总经理必须掌握的9种管理手段（总经理不可不用的77个经典管理工具）

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NO.11：波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG矩阵）又称增长份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它区分出4种业务组合：高增长、高市场份额的明星类业务，高增长、低市场份额的问题类业务，低增长、高市场份额金牛类业务，以及低增长、低市场份额的瘦狗类业务。

【提出者】

美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森。

【适用场合】

† 制定企业战略和进行战略决策时。

† 对企业的业务组合进行诊断时。

† 确定哪些业务需要加大投资或放弃时。

【模型】

图2-1 波士顿矩阵

【4类业务】

◆ 明星类业务

明星类业务处于快速增长的市场中并且占据着高市场份额，因而它需要使用大量的现金，同时也能够产生大量的现金。明星类业务是企业未来的希望。管理者应对该类业务采取发展战略，以使其占据更大的市场份额，最终变成金牛类业务。如果它们未能占据更大的市场份额，那么将变成瘦狗类业务。

◆ 问题类业务

问题类业务带有较大的投机性和风险。它们高速增长且可能获得的利润率很高，但占有的市场份额却很小。因而该类业务的现金需求很大，需要进行多年的现金投资，如果它们在增长放缓前还没有建立市场领先地位，那么将会变成瘦狗类业务。因此，管理者需要考虑是继续投资以扩大市场份额，还是缩小经营规模甚至放弃该业务。

◆ 金牛类业务

金牛类业务的增长前景有限，但占据了绝大多数市场份额。由于市场已经成熟，企业不必花费大量现金来扩大市场规模，同时作为市场中的领导者，该类业务享有规模经济和高边际利润的优势，企业往往用金牛类业务产生的现金支持股息、管理费用，支持其他三类业务的开展。对于该类业务，适合采用维持战略。

◆ 瘦狗类业务

瘦狗类业务增长缓慢，而且占据的市场份额较低。它们既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金。这类业务常常是微利甚至是亏损的，同时又是没有希望改进的，但它们却占用了大量的资源。从本质上看，它们毫无价值只是现金陷阱。因而为了不影响企业的正常经营，管理者应该对该类业务采取放弃战略，将它们逐步淘汰掉。

【执行程序】

1．评估各项业务

波士顿矩阵是用“销售增长率”这一指标表示发展前景，用“相对市场份额”这一指标表示企业的竞争地位。销售增长率是指本企业销售额增长率。时间可以是一年、三年或是更长时间。相对市场份额则应该是最近经过市场调查获得的本企业与某一竞争企业的市场占有率的比值。

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2．绘制四象限图

以销售增长率为纵轴，相对市场份额为横轴，分别以10%和1作为区分高低标准的分界线，将坐标图划分为四个象限。市场占有率的度量从0.1～10，0.1表示这个品牌在该细分市场的销售金额是其特定竞争对手的1/10，1表示两者相同，而10表示前者是后者的10倍。如果一个品牌的相对细分市场占有率小于0.1或者大于10，在图表上就不会显示。

3．标出各项业务的位置

在坐标图上标出各项业务相应的位置，以该位置的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈面积的大小表示各项业务的销售额的多少。

4．评估和诊断

查看制成的波士顿矩阵，评估和诊断企业的业务组合是否健康，当业务组合中存在太多瘦狗类和问题类业务，而缺少明星类和金牛类业务时，表明该业务组合失衡。

5．进行战略决策并执行

根据评估和诊断的结果，对不同的业务作出不同的战略决策——确定哪些业务是投资的重点，哪些业务需要维持，哪些业务必须放弃。当确定好相应的战略后，就要制定出具体而规范的战略规划，并按照规划予以执行。

某电脑销售公司分别经营着A、B 、C 、D 、E、F六种品牌的电脑产品。公司上半年对这6项业务的销售情况进行了统计，并对比某家只经销G品牌电脑的销售公司，制成了下面的波士顿矩阵。

图2-2 某电脑公司总体业务的波士顿矩阵

◆ 金牛类业务

A、F属于金牛类业务。这两种电脑的销售额分别占上半年销售总额的40%和15%，其中A品牌在本地电脑市场中占有主导地位。不过这两个品牌都是经营了多年的老品牌，销售增长率已经开始下降，目前基本保持原来的业务量。

◆ 明星类业务

C属于明星类业务。它虽然是去年刚刚代理的品牌，但是其在今年上半年的表现非常抢眼，销售增长了30%，销售额已经占到了上半年销售总额的30%。

◆ 问题类业务

E属于问题类业务。E品牌也是去年新增的业务，不过尽管它的销售增长率达到了20%，但是其市场份额却仍然较低，上半年的销售额占公司销售总额的7%。

◆ 瘦狗类业务

B、D属于瘦狗类业务。B品牌电脑的销售增长缓慢，D品牌电脑的销售额不升反降，两者上半年的销售额分别只占公司销售总额的10%和3%，在本地区内的市场份额非常有限。

针对上述情况，该公司作出了这样的战略决策。

◎ 对于A、F两品牌，以上半年的投资额为标准继续投资，尽可能维持原来的市场份额。

◎ C品牌发展潜力巨大，未来有可能成为公司的主要利润来源，因而要采取发展战略，加大资金投入，以争取占据更高的市场份额。于是决定下半年先投入200万元。

◎ E品牌虽然市场份额较少，但是仍有一定的发展潜力，因而需要对其加大投资力度。于是决定也投入100万元进行重点扶持，以使其尽快变成明星类业务。

◎ 对于B、D品牌，果断地采取放弃战略，不再对其进行投资。同时着手清理库存，除按照合同中的退货条款将部分产品返厂外，对剩余的产品实施降价处理，以尽快回笼资金。

c 波士顿矩阵难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。

c 由于评分等级过于宽泛且带有折中性，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中，或是使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。

c 相对市场份额中作为参照的企业的特定竞争对手，一般是该业务的市场领导者。当企业自己是市场领导者时，特定竞争对手应该是市场占有率排在第二位的企业。

c 波士顿矩阵两条分界线的标准值并不是固定的，数字范围可以在运用的过程中根据实际情况进行调整。

c 在使用波士顿矩阵时，应尽量收集更多、更全、更新的信息和资料，并要谨慎分析各项业务，以免造成决策失误。

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