人力资源管理走向（HR三支柱与人力资源管理新趋势）

• 文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一；西楠，中国人民大学博士生，华夏基石e洞察编辑

• 来源：华夏基石e洞察

“回归商业本质”，“回归管理原点”，这些来自商学院教授的声音像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口”现象真会被写进下一版教科书中，成为新理论。但随着大数据、人工智能技术的日臻成熟，机器或许代替管理者做出更理性的决策，帮助企业自适应复杂的环境。未来已来，多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆。

HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，面对环境的复杂、人性的复杂，结构升级本身不能解决所有人力资源管理的问题。人力资源管理的结构升级只有牵引出人力资源管理的整体升级，包括科学技术对人力资源管理的升级，人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变换，为组织更好地创造价值。

一、大企业平台 小公司精神的自组织设计

组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。实践过程中，组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计；三是组织结构需进行局部的调整和完善。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。大企业平台 小公司精神的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。

图1 人力资源总架构师模型

组织对于人力资源总架构师的胜任素质要求也是很高的（见图1），他能将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理，对组织的相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者进行目标设定，找到现实-目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实。还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，牵引技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来丰富和升华了组织模式的价值。

2. 人力资源产品经理

随着90后、95后进入职场，他们崇尚自由，富有情怀，有直截了当的价值观念，也有非同凡响的创新理念，追求自我价值的实现，对个人的职业忠诚。“世界那么大，我想去看看”这样的裸辞现象，在企业中频繁上演。作为员工后盾的HR，想尽办法，提升员工的工作体验，并催生了“员工体验官”之类的职业，如AirB&B设立了员工体验全球负责人（Global Head of Employee Experience），和员工体验部，谷歌、亚马逊等公司也开始关注员工体验。

然而员工体验官对于HR服务的“客户”界定过于泛化，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你身在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗？此外，员工体验主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。

HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先岗位要求人力资源产品经理面向两类对象，一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者。一类是人力资源内部客户，包括COE、HRBP、SDC等，都属于内部客户。这样划分的依据是企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，则要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品产品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是要与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环，迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作，转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品产品。

3. 人力资源大客户经理（SBP）

人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模大、内部地位高、管理更规范的区域、事业群或分子公司。这时需要对一些HRBP部门升级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理（Strategic Business Partner，以下简称SBP）。人力资源部对SBP有更高的要求。大客户规模大、管理更规范，需要对HRBP的工作进行更细致、专业的切分，首先在大客户部设立职能组，如招聘、组织发展（OD）、员工关系等职能，这些SBP仍然是HR某职能的专才，主要职责是对接COE推动执行的战略和政策，属于人力资源大客户部中的专家。其次在大客户部设置SBP组，并对SBP的胜任素质有更高的要求，如：

（1）问题发现能力

HRBP的胜任素质中，问题的分析与解决能力非常重要，而在SBP更需要有问题发现能力。SBP不能局限在跟在业务部门后面学习，而是要超前洞察业务走向，治病于腠理。SBP从人才管理的角度，通过灵敏直觉、问题前兆的洞察力，帮助组织找到人才结构、团队活力、管理效能等方面的问题，让业务长期处在可持续成长状态。

（2）教练式赋能能力

以往HRBP的职能是辅助业务部门进行管理和激励，而管理带有被动性，激励具有滞后性，彼得·德鲁克认为，人力资源作为一种资源，能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能自我利用，发挥所长，这是人力资源与其他资源的最本质区别。对于组织中的人才，我们应更通过赋能的方式，激发人才的主动性、自驱力。大客户规模大、规模增长速度快，同时业务变化快，技术更新速度快，HRBP部门一味的通过扩大规模、不断弥补业务短板来支撑业务发展、辅助业务管理，也会出现自身的管理问题，并不是可持续的思路。而SBP通过对业务负责人的教练式赋能，可以让业务负责人掌握人力资源管理技能，提升想人才管理、带队伍的能力和水平。

（3）资源整合能力

SBP需要面对更大的管理幅度，跨部门、团队的协同，设立SBP可以在业务部门内部提高HRBP的地位和影响力，HRBP在推动方案时，能够与跨部门、跨团队的相关利益各方更平等地衔接、配合，并推动方案落地。

最后，在人力资源大客户部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中处理SBP在大客户服务中的共性、事务性工作。让SBP从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，形成新的SBP团队，并在此基础上产生价值创造的综合能力。

除了上述由HR三支柱架构启发的职业，人力资源管理自身职能也在不断延展拓宽，并由此催生了新职业的产生。未来人力资源管理职位还有HR大数据分析师与前线战略机动部队，这两个职位要协同发挥作用，战略机动部队了解一线需求、提出决策、寻求资源，大数据分析师在平台提供分析与决策支持，二者很好地发挥了大数据加平台的作用。

腾讯集团高级管理顾问杨国安、李晓红指出，未来人力资源管理领域还会出现人才星探这类职位，通过绘制战略性人才地图，HR要了解业务最前沿的顶尖专家、学者在全世界的分布，并为业务部门提供人才情报，甚至建议业务部门将研发中心设立在该领域、该产业人才最为集中的地区，发挥人才的集聚效应。

近段时间人工智能频繁曝出“猛料”，先是阿尔法GO战胜围棋大师李世石，再有叫Watson的人工智能花十几分钟读完2000万页医疗文献，解决了医生都束手无策的病情。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为：未来大量基础性、可重复性的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能取代。我们不禁遐想，未来服务广大员工的HR可能就是人工智能机器人了。

六、人才价值共创共享

共生共享时代背景下，组织追求相关利益者价值平衡，实现风险共担、利益共享。当人力资本优势凸显、人才价值受到重视，组织不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，实现超值人才共享。在一个产业生态中，组织提供一个平台，人才可以自主经营并围绕客户创造价值，并参与价值分享过程。在利益的这个“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。

1. 人才价值共创

管理学家曾预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法：以个体为中心，由消费者与企业共创价值。今天，这一概念已经蔚为潮流，秉承这一理念的公司得到了快速发展，例如：小米的理念共创、亚马逊的共同推荐模式等。

价值共创是未来企业转型升级的必由之路，企业跨界颠覆就是从低阶段的价值共创向高阶段价值共创的迈进。在互联网思维的影响下，传统的商业模式被服务型商业模式所取代，企业由单纯的产品制造者变为综合服务的提供商，消费者由产品用户升级为企业重要的价值共创者。价值共创的核心思想便是消费者和企业共同创造价值，它是一种“以客户为中心”的企业战略，是一种致力于改善企业与客户之间传统关系的新型管理理念。

在企业内部实现人才价值共创，必须充分调动企业内部每个人的积极性，使企业内部的每个人实现价值最大化，最终才能实现企业价值最大化，而在企业价值最大化的同时，也要实现员工利益最大化。成功的企业都有一个共同的特点，就是与员工共同创造、共同分享。例如，华为任正非仅仅占有不到2%的股份，员工持股达到90%以上。这种分享机制，促动了企业员工的价值共创。

2. 人才价值共享

做到人才价值共享需要确立人才管理的四大思维：

第一，人才知识与智慧资源的共享思维。要能够把个人知识公司化，通过共享的知识信息平台，使得每个员工借助公司共享的知识平台放大人才的效能，这也称之为人才提高组织人才智慧共享的能力。

第二，人才供应链战略思维。供给侧改革的核心就是提高品质和效率，高品质和高效率背后是高品质的人才。作为一个企业如何打造高效优质的供应链会成为人力资源管理首要任务，转型过程中最大的问题就是人才供给不足，打造高效的人才供应链，首先创新人才的供应思维，确立全球人才供应思维。随着组织越来越跨界，产业越来越跨界，也就需要人才能够跨界，如果没有跨界的人才企业很难支撑跨界的产业生态。随着互联网的到来，如果把粉丝作为你的人力资本供应很重要的组织部分，你的客户能够参与到你的产品设计，以及品牌推广的过程，对重要的粉丝人力资本进行有效的管理，这是人才使用权供应思维。

第三，分享经济思维。分享经济在学术概念上最早提出者，是MIT的经济学大家威茨曼。在他的书中提出了分享经济，但其实他这本书的副标题还指明本意即《分享经济：用分享制代替工资制》，大家一看知道，其实威茨曼的分享经济理论是着力于谈分配机制的，是在宏观层面上讲分配和激励，是在讲人力资源管理的问题。他认为，当来越多的企业采取分享制而不再采用工资制的分配激励机制时，是解决资本主义滞胀的一剂良方，而且会实现充分就业，这是非常伟大的论断。

提出了“分享的资本主义(Shared Capitalism)”概念的哈佛经济系教授理查德·弗里曼，2016年进行一项针对世界五百强企业里面的前一百强的研究。他提出了一个指数，把所谓的股权计划、收益分享、递延分享、期权等等要素打包，统称为分享的资本主义指数。结论证明，当这些标杆企业采取更高的分享制之后，它们会好上加好，不仅能够更有效地提高资产回报率，还能够降低员工流失率、提高组织效能。一些实证的证据也都在不断证明，合伙和分享对于组织与人的共同有效性。

第四，人才合伙与聚合思维。随着人力资本在企业价值创造中的地位越来越高，如何成立人力资本在企业经营管理中的智慧作用，必须解决两个命题：一个是人力资本如何参与企业利润分享。二如何让人力资本拥有在企业经营管理过程中的话语权。中国目前职业经理人制度就不完善，现在到事业合伙人制度跨度太大，就人才合伙制度来讲，它确实适应战略生态化，组织有机化，价值共享化大趋势，未来走向人才合伙制（将在下面的趋势中详细介绍）。现在很多企业通过分层分类的合伙制度，使所有的员工都可以参与到整个企业的价值共创、共担、共享的机制中，大家真正形成使命共同体，为了共同的目标聚合在一起，从要我干，到我要干，再到我们一起干，我们像老板一样干。通过合伙制度聚合人才，形成人才的产业生态，从生态型组织构建人才新的产业生态。

七、开放的人力资本生态共享

共享经济理念的出现，人力资源行业标准化、规范化程度越来越高，推动了人力资本的生态共享。具体而言，包括人力资源从业者与多企业的共享、企业与企业间的共享。

人力资本生态共享一方面是指企业与人力资源从业者的开放关系。共享经济的大潮中，一个APP可以驱动一个职业的劳动力市场，如“滴滴”APP上的司机、“猪八戒网”上的设计师、“分答”APP上的专家，这些都让人与组织的关系发生彻底的变革——组织发展依附于人才，而人才发展不再依附于组织。随着人力资源行业管理更加专业化，且未来人和企业的能力、信誉进一步透明化，人力资源从业者联结在一个圈子之中，HR从业者不一定仅带一家企业的“工卡”，还有可能一年之中为不同企业，甚至同一段时间为多家企业创造价值，HR在多家企业中自由切换“工卡”。由于从业者的能力和信誉几乎是放在虚拟橱窗里展示，从业者的资历、水平又是由社会评价出的，企业便能更快捷地，以较低的搜寻成本在从业者的圈子中寻找HR，实现人力资源从业者与企业之间达到生态化的大共享。

人力资本生态共享另一方面是指企业与企业之间的开放关系，注重相互之间的“大共享”，强调与外部合作伙伴建立共赢关系，逐步实现企业内部人力资源产品与服务的外部市场化运作，在技术的支持下开放共享。以腾讯SDC为例，SDC将腾讯的互联网创新与自身的共享交付中心产品化实践相结合，推出了面向企业外部合作伙伴的“SDC云产品”，包括云评估、云寻访等功能，现已应用到腾讯投资的多家公司之中。

腾讯战略投资的一些公司，其人力资源部就导入了SDC云产品。以云评估产品为例，这项产品是一套成熟的360领导力评估体系，腾讯投资公司的HR从系统中选择模板，导入本企业的领导力模型或管理者胜任素质模型，并导入企业文化、绩效目标等，构建问卷。HR对某一评估周期发起操作后，产品会自动跟踪评估，回收问卷，分析出结果，形成含有各角色综合对比分析的个人综合报告。对于接入产品的企业，SDC云产品是按需收费，大大节约了企业构建整套评估系统的成本，具有很高的性价比。对于SDC来说，整个市场对按需收费的云产品需求广泛，形成“长尾”之势，SDC利润仍旧可观。

开放的人力资本生态共享意味着，无论是组织与人，还是组织与组织，都将实现链接，推动人力资源服务更加容易获取、更加灵活。未来组织内外也将涌现大量的跨界合作，不同主体之间的界限日益模糊，最终实现价值的共同创造。

八、人力资本合伙制驱动价值创造

合伙是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势。互联网时代人与组织关系发生变化，人力资本的价值凸显，组织内部人力资本与货币资本的关系逐渐过渡到主动、平等的关系，企业越来越尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，因此，雇佣人才也过渡到了人才合作，企业通过邀请人才入伙、邀请人才一起创业，实现共创共享共赢，人力资本合伙制出现，并逐渐成为未来人力资源演变的重要趋势之一。

当前在社会或者是在企业实践当中，很多人对合伙人制的理解就是去搞股权激励等分享性、权益性的激励机制，这是对合伙制非常狭义的理解。这些激励机制在新合伙管理体系中只是一个构成要素，而绝不是所谓的合伙化管理的全部。如果没有战略生态化的布局、组织有机化的设计，以及忽视了合伙人梯队的建设，直接进行股权激励，往往会带来严重的“后遗症”。

人力资本合伙制企业典型的特征是高度的专业化、高度的人力资本和知识资本密集型。作为一个合伙人，比如首席大律师、四大会计师等，大家共同创造，更重要的是风险共担，共同承担劣后责任，最后才是分享剩余红利。而且，在共创和共担上，真正的合伙人最大的优先是做事，优先承担风险，有了剩余价值之后才会有共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股东还劣后。

传统的经济是“市场-资本-雇人-满足市场需求”，而且合伙人的特点是人力资本驱动资本，合伙人-业务-资本，合伙人自己通过人力资本来获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务的经营权、大于企业所有权。当然，合伙制企业还有一个特点，人力资本的收益特别高，其当期回报、长期回报以及分享化的比例都非常之高。在组织与管理上也是高授权、扁平化和超级自主化的，由于每一个合伙人都很强，都很有个性，都能灵活自主地驱动业务，所以，要靠很强的文化纽带来实现彼此的联结。当每一个个体充满活性之后，文化纽带的作用就显得比利益纽带更加重要。

在企业经营实践中，我们可以看到，以华为、阿里、万科、美的、海尔等企业为代表的一系列标杆企业，其实近年来都在以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，做着合伙化特征的变革与管理创新。如华为的“力出一孔，利出一孔”；阿里的“同股不同权，控制治理人事权”；万科的“事业合伙人制度”；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙人制度等等。尽管这些标杆企业以不同称谓、不同方式和程度对新合伙人机制进行探索，但它们体现出一些共性：

第一，都以合伙制的核心理念为主轴，相互信任是前提，共担、共创，然后才是共享。这“四共”一个都不能少，而且顺序不能乱。传统职业经理人可以共创和共享，但是不共担；合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先、共享是劣后。这是任何一个合伙制贯穿始终的核心理念。

第二，合伙化管理不仅仅是搞股权类、分享性激励，而是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。

第三，在导向上，大家都更加强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大的众化参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联接及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等等。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。（本文收入作者即将出版的《HR 三支柱：人力资源转型升级与实践创新》）

《HR 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（马海刚、彭剑锋、西楠/著；中国人民大学出版社）

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