东宝早期（日本动画产业商业运作的基本）

作者:煌言/Anitama 封面来源:《天气之子》

第四部分 电影事业篇

第七章 东宝为什么是日本电影业霸主

我们再次看下表，日本电影界三巨头东宝、松竹、东映，在上映阶段即电影院方面的势力分布，毫无疑问东宝是占支配性地位的，其他两个旗下的数量加起来也不如东宝。你别看虽然永旺影院才是体量第一，东宝影院也只能屈居第二，但是电影公司掌控电影院和其他企业掌控电影院，这本质意义和影响不一样。

因为像永旺影院这样的，接收各大发行商的影片来上映，在它眼里除了预期客流量的大小以外，各片都没啥区别。而东宝影院照样能上映各家发行的影片，可是对于其中母公司东宝发行的片子，为什么不给更优越的待遇呢，在资本的世界这要是能平等处理了那反而是怪事。事实上就是这样，东宝发行的电影在东宝影院上映时，能在排片频率、放映厅大小、放映时段、总上映期间长度，等等方面享受到不同于其他发行商影片的更优厚条件。

当然，东宝发行与否不可能是唯一指标。也不至于只要是个母公司发行的片，东宝影院就跪舔，大方向还是要逐钱的。假设东宝发行一个新片预期票房收入 3 亿日元，同时期预定上映个其他发行商的片，上映前就已经有一定人气规模了，预期票房收入 30 亿日元。这么明显的钱途差距，那即使在东宝影院，也会是后者的排片待遇更优。虽然也不见得优很多，虽然一个片预期 3 亿东宝还选择去发行的概率，也挺小。

我们可以来看一个经典案例，2015 年 4 月 18 日星期六在同一天首映的两个影片，东宝发行的《名侦探柯南 业火的向日葵》和东映发行的《剧场版龙珠Z 复活的F》。这是个非常难得一遇的典型例，两作要发生得离当代近，要在同一天首映正面冲突，又要上映馆数相近，又要至少在初动有相近体量的客流量，又要是不同发行商的影片，而且还都是动画、都是长寿系列的剧场版、都是少年漫画原作。不瞒你说，本专题从 2015 年 Anitama 诞生之初起就开始连载磕绊到现在，在连载开始那时这个经典案例就在我的预定之中等着拿来讲了。

《复活的F》有将近 330 馆上映，《业火的向日葵》有将近 350 馆上映。这么大的规模其中的结构，就是表上七雄旗下的影院绝大部分都上映了，再加几十家独立系影院。周末初动 2 日间全国的观影人次，《复活的F》是 71 万 5727 人次，《业火的向日葵》是 68 万 8623 人次，前者略高于后者。解剖看这初动观影人次的分布，在各大势力旗下的电影院，也基本上符合前者略高于后者。

比如在松竹旗下的松竹影城，前者 5 万 7009 人次，后者 5 万 5250 人次。在东急旗下的 109 影院，前者 2 万 3799 人次，后者 2 万 1073 人次。在罗森旗下的联合影院，前者 4 万 5260 人次，后者 3 万 9563 人次。但是在东宝旗下的东宝影院，前者 12 万 7822 人次，后者 14 万 9004 人次，这边能够逆势是后者反而高于前者。然后在东映旗下的 T-Joy 影院，前者 3 万 5758 人次，后者 2 万 2729 人次。这边也是前者高于后者，但是一眼望去很明显这高得过分了，高出了 50% 以上。

把时间扩展一星期，9 日间的累计观影人次。《复活的F》是 136 万 0816 人次，《业火的向日葵》是 143 万 0049 人次，后者略高于前者。还是看上面那些样本，先抛开受东宝东映两者资本显著影响的影院。松竹、东急、罗森旗下的各馆直接合起来看，前者 22 万 2057 人次，后者 22 万 2679 人次，这也已经掰成后者略高于前者了。然后在东宝影院，前者 22 万 8970 人次，后者 29 万 2096 人次，则是后者显著高于前者。在 T-Joy 各影院则是又逆势了，前者 6 万 9911 人次，后者 5 万 3352 人次，前者显著高于后者。

所以东宝发行的影片在东宝旗下的影院有地利，东映发行的影片在东映旗下的影院有地利，上面例子没举的松竹方面也是照样。不过东宝旗下的连锁电影院体量大，形成的地利影响也就是支配性的。你看就馆数银幕数来说，上面的例子所用的东宝以外四大势力，加起来约是东宝影院的 1.5 倍。但是《复活的F》在四处的观影人次加起来，只有在东宝影院的约 1.275 倍，反过来东宝自身发行的《业火的向日葵》的观影人次，四处的加起来都不及东宝影院一处的。

本世纪在日本的电影行业，东宝拥有绝对性的支配地位，这对稍微了解过日本电影界的人来说属于常识信息。东宝掌控了巨大体量的连锁影城，这虽然不是促成当前行业形势的唯一原因，至少是个重大核心原因。包括发行业务的本质内容和玩法，我们过去也讲过，对应起来，东宝实际上是建立起了一个绝佳状态的良性循环。

在面向消费者的终端即上映环节，东宝有东宝影院这一子公司运营高市占率的连锁影城，于是由东宝发行的影片在市场前沿得到优越条件最易最多。在通往生产者的终端即制作环节，各种制作委员会投入了大资金和精力的野心作，以及具备信心的 IP 大作等等之类，为了尽量确保卖座就要委托给东宝来发行。这些都服务于电影产业的高壁垒中核，即发行环节，在东宝身上就形成越高越发、越发越高。

合起来整个制作、发行、上映三大环节，在东宝周围就形成了一个缠身的护体光环。相互良性促进到外人分不清谁是因谁是果了，因为东宝发行所以高票房呢，还是因为高票房所以找东宝发行呢。不过这不意味着先有鸡还是先有蛋的问题得不出个答案来，东宝如今繁荣状态的重要起因，其实也不是说当年经营者如何英明神武，某种程度上倒也包含运气成分。

上世纪 60 年代是日本电影市场的崩溃期，同时对于各公司这也就是被迫转型期，这一历史大背景我们已经提过多次了。所以上回说过的六巨头废了 3 个，剩下的三巨头在进入 70 年代后，顺利完成了应对大势变化的新经营方针。松竹是死守影视之外的舞台剧如歌舞伎，因为松竹本来就是从这方面起家的，现在已经垄断了。东映是配合它庞大的生产能力继续加强电视方面，成了日本最大的影视制作业帝国，因为东映有个言听计从的朝日电视台。

那么东宝怎么办，它是反过来弃掉了生产能力，实在有要自己制片的时候都交给子公司干。东宝自己的摄影所，也几乎成了专用租给外部各种制片厂和制作委员会的，然后躺着捞钱。本着本体不干、集团少干的原则，割掉制作机能的东宝把重心完全放在发行外部的影片。于是这就需要发行阶段和上映阶段的高效联动，重点确保经营市场前沿的电影院。

正是东宝选择了像这样各巨头之中最消极的避险策略，一不留神倒奠定了几十年后当代东宝霸主的基础。因为东宝的这种选择在 90 年代影城兴起之前，本来是没有什么突出之处而只重于消极防守，但是影城兴起之后意外地成了最具优势的方针。就算这样东宝的经营行动还是慢了几拍的，1993 年起外资在日本开始扩展影城后，最早看出形势动向着手发展影城的是松竹。

在制作层面，90 年代也是数码合成技术开始普及到一般应用的时代。跟市场前沿的影城新兴合起来，这使得 90 年代成为继 60 年代后，日本影视界的又一次重大变革期。松竹 1997 年正式设立如今的松竹影城，1999 年完全舍弃包档式发行，2000 年东映也开始发展如今的 T-Joy 了，东宝这才如梦方醒。松竹和东映方面发展影城是一馆一馆打天下，已经落后了那东宝肿么办，弯道超车。

就跟上回说过的永旺和罗森一样，直接把外资系的影城经营公司整个收购过来，然后新到手的子公司改名东宝影院。这样一来东宝霸主地位的基础就已经不可动摇了，只剩结合东宝本来的发行业务，发展成更为稳固的现实。即使近年永旺的那一手操作，使得影院数量上东宝影院又屈居第二，我们上回也已经说过了，毕竟永旺的企业性质不是混电影这一行的，做不到发行和上映的高效联动进而形成良性循环威胁到东宝的地位。

上图补一个前两回解释影城话题时忘记放的图表，结合对应我们讲过的市场停滞现象本质，以及上面刚讲过的 60 年代和 90 年代变革期等等。1958 年是日本电影人口达到峰值的时候，那时这个国家人口都不满 1 亿人，而一年中电影票能卖出去 11.27 亿张。然后整个 60 年代就是跳悬崖，70年代起终于稳下来低空飞行。电影人口最低值发生在 1997 年的 1.41 亿，这正是松竹打响头炮日本人开始自己大规模发展影城的时候，之后就再没有创新低了。

在上映环节对电影院的掌控方面，松竹和东映除了在体量和市占率不如东宝之外，还有各自的劣势。我们第四次看下表，松竹和东急旗下以同一个势力表示，主要是为了方便对应院线方面，过去讲过存在一个松竹东急系院线。

当然我们也讲过，院线的概念和经营电影院的概念是两回事，只是对应对象可能交集很大，现在趁机再来复习一下。院线就是指发行商与一众电影院签有合约，这些电影院上映这个发行商发行的影片，从而形成一条院线，院线本质上是发行环节的概念。而经营电影院本质上是上映环节的概念，表达的是电影院的资本关系。

从发行商角度说，自己经营的电影院当然加入自己的院线，同时别家经营的影院也可以加入。从电影院的角度说，一家电影院可以加入不同的院线脚踏多条船，因为现在一家电影院同时上映复数影片是常态了。这就是影城时代成形的相互交错，所以比如说“东宝系院线”和“东宝旗下影院”，这两种表述是不同概念的两码事，只是对应对象大量重合。而比如永旺，旗下是经营了一大批连锁影院，可它不是发行商当然没有自己的院线。再比如其他有发行能力的……拿 Aniplex 这种来举例子好了，当然就有自己签约的院线，而没有掌控电影院。

松竹东急系这条院线，当初是松竹与东急达成合作关系，签约东急旗下经营的电影院全部加入松竹的洋画系院线，一定上映松竹发行的影片。然后松竹自己旗下经营的电影院，当然也没理由不在松竹的院线之内。实际上如果要严格说，东急旗下的 109 影院本质上属于上回说的电影院经营势力的第二类，即不属于电影行业的公司开副业来经营一些电影院。

松竹的院线显然也不会总共表上所示的 44 馆，不过其他的院线成员我们现在不用管，只用知道松竹和东急旗下的这 44 馆可以视为近似同一个势力了。但也终究是近似，两者之间属于同盟关系，而不是铁板一块，这就是松竹方面相对东宝方面的又一劣势。所以这 44 馆对松竹发行作品提供的地利，实际上每馆均不如东宝方面产生的效果，哪怕把东宝影院减少到只有 44 馆。

再说东映方面，不但掌控的馆数更少了，而且掌控力也不如松竹方面。因为无论是表上的东宝影院还是松竹影城，这都是东宝和松竹的全资子公司，而东映旗下的 T-Joy 不一样。T-Joy 是东映的子公司却不是全资的，东映占有的股份只刚刚过半，真正全资掌握的只有母公司本体自己直营的 2 馆。而且 T-Joy 的那 22 馆中，还有数个与其他企业合作经营的影院。即是说本来东映在 T-Joy 就只占刚刚过半了，在那几个影院中 T-Joy 又是只占一部分。

东宝的优势和对手的劣势，两相结合东宝的支配性地位就更凸显了。而且今天这篇所讲的，还只是以上映环节电影院势力的硬实力为主，发行环节的那些事儿过去已经讲过了，东宝在发行业务方面的软实力也照样做得高投入。还是那句话，已经形成了良性循环，相互促进了。要说对手也不是连在软实力方面也不上进，只是在没有良性循环没有形成生态的状况下，改变天下大势绝不是一朝一夕的事了。

日本影视界三巨头的大方向已经长年定型为，业务能力属东宝，生产能力看东映，松竹居中占一席。不过在资本的世界，要说谁更有钱途吧，那还是跑业务的。下回说票房收入分成的话题，实打实算钱摆金额的举例应该会更易于理解，单纯的制片厂、制作委员会、发行商、电影院、掌控电影院的发行商、发行商参加制作委员会、以及产业链全覆盖的三巨头，等等这些之间的差距有多大。

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