不断优化生产方式和生产流程（管理好生产过程的瓶颈就是生产效率的提升）

装配生产中的瓶颈管理

影响生产效率与产出的最大原因

1. 作业设计不平衡

2. 员工操作不熟练

3. 质量异常

4. 设备、物料异常

5. 生产效率与

6. 产出下降

如何减少异常波动导致的影响？这就需要我们做好生产过程中的瓶颈管理

瓶颈管理九大原则

原则一、追求物流的平衡而非生产能力的平衡

1. 生产能力的平衡是相对的，在影响生产的各个因素作用下，原先设计的生产工艺流程是无法保存平衡的

2. 物流的平衡就是使各个工序与瓶颈工位同步，才能让生产系统生产周期最短，在制品最少

原则二、"非瓶颈"工序的利用度不由本身决定，而是由产线"瓶颈"决定

1. 瓶颈工位的产出制约着整个产线的产出能力，而非瓶颈工位的充分利用不仅不能提高产出，而且会使在制品、无效动作和缺陷品增加。

2. 通俗的说就是"木桶效应"

原则三、工位的产能与有效产出有不同的意义，需要区别对待

1. 按瓶颈管理的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即"有效产出"）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即"产能"）之间是明显不同的。所以对产线中"非瓶颈"的安排使用，应基于系统的"瓶颈"

2. 例如，一个非瓶颈工位能够达到 100％的利用率，但其后续工位如果只能承受其 60％的产出，则其另外 40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈工位本身考察，其利用率很好，但从整个产线的观点来看，它只有 60％的有效性。所以"有效产出"注重的是有效性，而"产能"注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键工位上安排适当的闲置时间。简单的说，情愿其他工位闲一点也要确保瓶颈工位满产能输出。

原则四、"瓶颈"上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失

一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈工位与非瓶颈工位上的调整准备时间的意义是不同的。

因为瓶颈工位控制了生产效率，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。而如果在瓶颈工位上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必须保持 100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈工序还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。

原则五、"非瓶颈"节省的一个小时无益于增加产线的生产效率

因为非瓶颈工位上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加产线的生产效率。当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。

因此我们应该优先关注瓶颈工位的管控与改善。

原则六、"瓶颈"控制了在制品库存和生产效率

由于"瓶颈"控制了生产效率，所以产线的"非瓶颈"应与"瓶颈"同步，它们的在制品水平只要能维持"瓶颈"上的物流连续稳定即可，过多的在制品只是浪费，这样， "瓶颈"也就相应地控制了在制品。

原则七、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量

根据瓶颈管理的观点，为了使生产效率达到最大，瓶颈工位上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈工位上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。

瓶颈工位前设置较大的中间缓存数量（5个），其他工位应该控制缓存数量在3个以下。

原则八、批量大小应是可变的，而不是固定的

原则 8 是原则 7 的直接应用。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从工位类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈工位和非瓶颈工位上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定

原则九、编排作业计划时考虑产线工位瓶颈，提前期是作业计划的结果，而不是预定值

MRP制定作业计划的方法是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施

按人均产出排产容易导致排产计划难以完成，后续应按照每个产品的瓶颈工位时间进行排产

只要我们在日常生产中重视瓶颈工位的管理，一切改善活动都在于管理瓶颈工位，提升瓶颈工位的效率，整体的生产效率自然得到最大的改善。

同时我们也需要注意一点，瓶颈工位会因为我们的日常改善活动而会不断在不同工位中变动，因此我们也要及时识别生产线的瓶颈所在，才不会让改善徒劳。