树立团队的核心价值观(塑造团队共同的价值观)

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 7590 字

树立团队的核心价值观(塑造团队共同的价值观)(1)

一个团队没有价值观就等于没有灵魂,没有灵魂不叫团队。管理的最高境界是管灵魂。管人带队的首要任务是建立团队共同的信仰,不管是公司总裁还是部门经理,不管是大公司还是小团队。

有人认为,价值观、理念之类的东西太虚,属于形而上学的意识形态,太玄了,没法儿搞。其实不然,越是虚的东西越有用。灵魂是不是虚的?一个人如果没有灵魂,没有信仰,没有做人处世的原则,面对纷繁复杂的选择就没有办法决策。一个团队更是如此,面临一项抉择,你说东他说北另一个说西,团队就形不成合力,更谈不上战斗力。因此,团队价值观绝对不是可有可无的东西,只有“统一思想,提高认识”才能共同开创未来,而价值观则是团队走向未来的罗盘和导航仪。

树立团队的核心价值观(塑造团队共同的价值观)(2)

价值观是团队走向未来的导航仪

◎ 案例分享 ◎

万通集团董事长冯仑爱说段子是出了名的,也是因为这个大家给他起了个外号叫“段子冯”,他也专门开设了自己的段子博客工厂“风马牛”和大家侃大山。在谈到价值观的问题时,冯仑说了一段流传很广的段子,不仅生动形象,而且惟妙惟肖:

不同价值观带来的福利是不一样的,例如,“小姐”和良家妇女的福利曲线就是完全不同的。“小姐”的福利曲线是刚开始大起大落,随后一路往下或在低位平着走。她的价值观就是及时行乐、捞钱。她16岁就不上学,出来混;18岁收入就达到了峰值;20岁就开始生病,也开始介入是非,马上曲线就往下走了。然后开始不断地遇麻烦,一会儿劳教,一会儿折腾,老了以后就贫病交加,也嫁不到一个好男人,最后就把自己毁了。

但良家妇女呢,研究生毕业都24岁了,一个月才挣3000元,之前全是花钱;二十八九岁了,找个老公,两口子大概每月挣两万元,开始供个房子;到45岁的时候,小孩儿也慢慢大了,上初中了;到50岁的时候,小孩儿上大学了,两口子可能房子也供完了。这时候老公的收入不错,自己的收入也不错,越老收入越高,保险啊什么都有,又体面,又安稳。退休后还可以继续兼职挣钱,社会也尊重。总之,她是越老越好,人生曲线是喇叭口朝上的。

冯仑用一个搞笑的段子,把一个深奥的哲学名词解释得明明白白,可谓功力不浅。这个段子其实暗含着一个道理:价值观不同,人生走向不同,最终结局不同。同理,团队是由每个人构成的,一个团队要想走稳、走好、走远,成为一个健康、高效、有战斗力的团队,必须进行价值观管理,必须把团队的灵魂找出来、塑造好、坚持下去。因此,管人带队的首要问题是团队价值观管理问题,这个问题解决了、做好了,也就为其他工作做好了铺垫,打好了基础。因此也可以说,价值观管理是管人带队的奠基性工程。

◎ 头脑风暴 ◎

1. 价值观是什么

简单地说,价值观就是一个人、一个团队、一家企业认为的“什么是最有价值的”一种态度、理念和想法。不少朋友可能觉得价值观很抽象,是行而上的看不见摸不着的东西。其实,价值观是一个很简单的哲学概念,就是你对周围的人和事的看法或观点,或者说,你认为什么是有意义和有价值的,是值得去追求和努力的;什么是没有意义和价值的,不能也不值得去追求的。

比如,孩子和父母的价值观是绝对不同的,他们会兴高采烈地在海滩上捡贝壳,而父母会说:“将它们丢掉,为什么在这些东西上浪费时间?”但是对他们而言,那些贝壳非常漂亮。父母们在追逐金钱,而孩子们想要搜集蝴蝶,孩子们无法理解他们的父母为什么对金钱那么感兴趣:“你们要那么多钱干什么?”

这就是价值观。

2. 一家小饭馆也需要价值观吗?

一家街头的小饭馆也需要价值观。我们只要去访问一下那些顾客盈门的小店,凡是能够在一条街上一直开了几年、十几年的店,乃至于开到全国的店,不管他们的店里是不是悬挂着“顾客第一”、“优质服务”之类的标语口号,他们的老板和员工在工作中肯定践行着一种神秘的东西,这种神秘的东西就是他们开店的理念、至死不渝的价值准则,正是这些东西才确保他们在滚滚红尘的竞争中坐怀不乱、拒绝诱惑、坚守底线,最终获得了社会和消费者的认可。

有的朋友会问:我刚刚创业,吃饭还保不住,怎么能整天玩儿这些虚的东西呢?是的,对于初创业者,主要的任务当然是做市场、抓客户,先保住肚子不挨饿再说。但是,如何才能长久地保住肚子不饿?缺斤短两也能保住肚子,坑蒙拐骗也能吃好喝好,以次充好也能让人衣食无忧,这样的事能干吗?不能,一辈子打死都不干!如果你是这样的回答,这就是你和你的初创团队的价值观,尽管没有写在纸上、挂在墙上,只要是深入内心,这比什么都重要。一个人、一个团队拥有了正确的价值观,不能保证让你发家致富、一步登天,但能保证你一生平安、善始善终、永续经营。

现代管理之父德鲁克在《管理:任务、责任、实践》一书中指出,工商企业需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样,一个时期只从事一笔买卖,而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉,它必须把资源投入一个无限长期的未来。这样一来,企业如果不了解自己是什么,代表着什么,自己的价值观、政策和信念是什么,就不能合理地调整自己,也无法明确长远发展的目标。因此,企业的价值和使命是确定优先顺序,以及战略、计划、工作安排的基础。

3. 一个部门也需要价值观吗?

正如开头的那位朋友的提问一样,作为一个部门经理,企业已经有了价值理念、企业精神,作为部门经理也就没有必要再去琢磨这些东西了吧?其实不然,一个部门就是一个团队,企业的价值观是带有普遍性的宗旨,是针对全企业所有部门、所有人制定的,也可以说是一“大锅饭”,对谁都管用。一般来讲,什么病都治的药,药效就会相对弱一些,很可能治不了个人的疑难杂症,最多只是一种保健品。

比如,在企业里,研发团队、生产车间、财务部,每个部门和团队都有自己工作性质的独特性,研发团队强调的是如何通过创新满足顾客的需求,生产车间强调的是精益生产,财务部强调的是严格把关、风险可控,这些部门的工作性质、目标不一样,对员工行为的要求就有差异。所以,要想管好团队,必须因地制宜,结合自己部门工作的特点,在企业价值观的指导下,整理出有部门特色的团队价值观来,用来规范、凝聚、指导团队成员的行为。

4. 价值观是团队走向未来的集体信仰

人们在工作中的各种决策判断和行为,都有一定的指导思想和价值前提。管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为,决策判断有两种前提:价值前提和事实前提。说明了价值取向也就是价值观对于团队领导的重要性。

团队决策时,没有一个统一的标准和规则,就很难对复杂的问题进行决断。价值观是团队对是非善恶的判断标准。是、否、善、恶的事情在工作生活中有许许多多。这件事该做还是不该做,团队中常常看到争吵,为什么争吵?其实质就是大家看问题的价值判断不一样,是不同价值观的冲撞。团队价值观就是要解决员工对这些问题的共识,统一大家看问题的焦距和角度,是好事,还是坏事,该做还是不该做,用大家商定的价值准则去判定。

◎ 策略方法 ◎

1. 用价值观解决疑难问题

厘清团队价值观能够帮助团队管理者解决很多疑难问题。

一个部门经理发现,一段时期以来,部门开会总是开得不愉快,会上你说你的,我说我的,都指责是对方、别人工作不到位,才造成了自己完不成任务,影响了部门绩效。结果是这样的会议不仅解决不了问题,而且会议开完之后,大家的情绪很低落,相互关系也变得很敏感、紧张,不像以前那么融洽和谐了。尽管他制定了会议管理制度,诸如不能打断别人的发言、耐心倾听之类的,但还是控制不了大家的争吵,而且,所有的人都觉得这样下去不是办法,但是别人把责任推过来,如果自己不推出去,那不成了自己的责任了?团队仿佛陷入了一个欲罢不能的怪圈,这样下去已经不仅是开会的问题,而是团队凝聚力与战斗力的问题。这位经理陷入了绝望,发邮件向我求救。

我看完他的邮件后回复说,团队存在的问题不是方法问题、制度问题,是人的观念、价值取向出了问题,观念的问题用制度是解决不了的。我的建议是能不能从统一大家的做事理念入手,也就是从整理团队的价值观入手来解决。

后来,这位经理与大家一起寻找解决目前团队困境的办法,他引导大家确立了“反求诸己”的团队价值理念,也就是遇到事情首先要从自己身上找原因,而不是先找借口,把责任推给环境、推给同事。为此,他们制定了一些大家认可的“反求诸己”行为细节,列举了一些不能“反求诸己”也就是违背“反求诸己”团队价值观的行为细节,并且在团队会议上一致通过,每个人都对这条价值信条做了承诺表态,而且记录在案。

之后,这位经理的脸上渐渐露出了笑容。他说,刚开始的时候,大家还不太习惯,有的人遇到问题还是习惯性推脱责任,但是还没有说完,有人指指墙上的“反求诸己”四个大字,那个说话的人一下子脸红了,马上改口道歉,引来了大家的掌声。经过不断的强化、补充、完善,这条价值观已经在他的团队生根、开花、结果。经理给我发邮件说,价值观解决的不仅是开会问题,更重要的是解决了团队凝聚力、战斗力和绩效问题,他明显感觉到,大家比以前更团结了,团队的笑声多了,关键是他的部门从去年的考评后三名一下子变成了今年的第二名。

2. 思考你的团队

没有核心价值观的团队,一定是随波逐流无定性的组织,这样的组织效率很低,或者寿命不长。请思考:

(1)你所带领的团队有一些大家共同认可的做事原则吗?如果有,这些原则是如何形成的?它们是直接显在的,比如白纸黑字写在文件里、挂在墙上的,还是潜在的,大家心知肚明的、不约而同的、约定俗成的?

(2)你们团队中肯定存在一些冲突,为什么团队成员对同一件事情有着截然不同的态度、看法和意见?这种情况下搞得你左右为难,究竟听谁的?究竟如何决策?以什么标准决策?

(3)价值观这些形而上学的东西对团队建设、员工管理究竟有多大用处?

(4)你是否准备运用价值观管理的方法,来重塑你的团队,以检验你的领导能力,提升你在业界或者企业里的影响力?

树立团队的核心价值观(塑造团队共同的价值观)(3)

提炼团队价值观的四个要点

◎ 案例分享 ◎

从前,吐谷浑国的国王阿豹有20个儿子。他这20个儿子个个都很有本领,难分上下。可是他们自恃本领高强,都不把别人放在眼里,认为只有自己最有才能,所以免不了相互之间明争暗斗。

如何让这些不懂事的儿子们学会团结合作,维护王国的统一和永存呢?阿豹苦苦思考但一直没有好的解决办法。在预感到死神就要降临的时候,阿豹有了主意。他把儿子们召集到病榻前,吩咐他们掏出自己身上的一根箭,要求大家折断它,大家不明就里地轻易地折断了。之后,阿豹让人从他们每人身上抽出一根箭捆在了一起,吩咐他们把这一捆箭折断,结果所有的人都试了一遍,没有人折断它。

这时,阿豹语重心长地对儿子们说:“你们也都看得很明白了,一支箭,轻轻一折就断了,可是合在一起的时候,就怎么也折不断。你们兄弟也是如此,如果互相斗气,单独行动,很容易遭到失败,只有20个人联合起来,齐心协力,才会产生无比巨大的力量,可以战胜一切,保障国家的安全。这就是团结的力量啊!”

儿子们终于领悟了父亲的良苦用心,想起自己以往的行为,都悔恨地流着泪说:“父亲,我们明白了,您就放心吧!”阿豹见儿子们真的懂了,欣慰地点了下头,闭上眼睛安然去世了。

这个传说故事从团队的价值观角度看,国王阿豹在生前一直没有建立,或者一直想建立而没有建立起来核心团队的价值观,阿豹深知没有团结奋斗的价值观,等待这个王国的肯定是在内斗中分崩离析,走向灭亡。好在,阿豹在临终前总算完成了核心团队价值观的提炼、塑造与教育,这样他就可以一路走好了。

◎ 头脑风暴 ◎

中国式企业价值观大致有三种来源形式。

第一种是“读后感式”的价值观,就是领导喜欢读书思考,而且紧跟时代潮流,有时候是流行“追求卓越”,有时候是流行“基业长青”,有时候是流行“没有借口”,有时候是流行“流程再造”,结果是领导跟着流行走,一年一个说法,一年一个口号,搞得大家摸不着头脑。

第二种是“观后感式”的价值观,有的管理者行万里路,参观学习了不少著名企业的案例,回来之后,就把别人的东西挂到自己的墙上了,而员工不明就里,糊里糊涂,不知道什么意思。

第三种是“自我感觉式”的价值观,领导者将自己的价值理念强加于企业与员工,找几个稀奇古怪的词儿,涂鸦在外墙皮上,挂在会议室里。

需要指出的是,可以借鉴别的企业、团队的价值观要素,但不能照抄照搬,因为每家企业的情况千差万别,每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不相同,别人的成功你不可能复制。要结合自己的实际独立思考,慎重取舍,形成特色,真实可用。海尔的理念很好,但那是海尔的,是张瑞敏制造的,不是自己的东西肯定会有排异反应。

不管是从什么渠道得来的价值观,只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观,只要能落实到企业的行动中,落实在员工的行为中,都是应该提倡和鼓励的。问题是,这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品,而不是真真正正地把它们当成企业和自己的使命与信条。

其实,价值观的整合、提炼特别是落地,是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观,其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序,以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信,所有员工既要理解价值观和信念的内容,也要理解其精神。核心的价值观是持久的,而且是没有什么商量余地的。

衡量一个团队和领导者的价值观管理时,主要着眼于以下一些内容。

(1)清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么,团队反对什么,团队禁止什么。

(2)把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。

(3)运用所有内部通信、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。

(4)要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性,并能身体力行。

◎ 策略方法 ◎

团队价值观的提炼是一个上下反复沟通的过程,为了团队的可持续发展与成长,需要上上下下倾注热情和精力。具体可以遵循以下四个步骤和方法。

1. 价值观思考:原点和维度

价值观其实是一种假设,就是假设我们按照这样去做,我们的团队将会有什么样的结果,将会取得什么样的成就。那么,怎样从源头上思考企业、团队的价值观呢?现代管理之父德鲁克著名的“企业三问”可以参考:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这是思考企业与团队价值观的三个原点。

美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神:未来企业经营的八大原则》一书中指出:美国企业价值观基本上可以概括为八个方面。

(1)目标原则,成功的企业必须具备有价值的目标。

(2)共识原则,只有形成共识才能步调一致。

(3)卓越原则,卓越不是指成就,而是一种持续追求最佳效果的工作伦理。

(4)一体原则,全员参与,强化团队的一体感。

(5)绩效原则,用绩效衡量个人对团队的贡献。

(6)实证原则,强调科学的态度,善于运用事实、数据说话。

(7)亲密原则,相互信任,互相尊重,团队精神。

(8)正直原则,以诚实、负责、认真的态度进行工作。

这八条价值元素可以在思考自己的企业、团队价值观要素时作为参考。

2. 启动与反省

团队管理者可以结合企业、团队的实际,撰写出团队价值观草稿,也可以委托给团队成员,或组成一个专题小组,进行起草工作。起草要考虑并兼顾以下几方面的内容。

(1)要考虑到所有主要利益相关者的需要。比如作为一家企业来讲,其主要利益相关者主要有客户、供应商、股东、员工、社会等;作为企业里的一个部门,其主要利益相关者有企业总部价值观元素的具体化,部门工作性质、相关部门、员工等。这些利益相关者的需要要清晰地体现在价值观的表述中。

(2)结合企业所处行业的特点。比如制造业、服务业、金融业的企业,其关注的重点就是不一样的,制造业关注质量,服务业关注服务,金融业强调安全等。就部门经理来说,确定部门价值观的时候,除了考虑企业价值观在部门的具体化,还要结合部门的工作职能特点,人力资源、财务、生产、采购、销售、质检,不同的部门其强调的重点是不一样的。

(3)能做到不妥协吗?当确定核心价值观时,要问的一个关键性问题是:“无论外部环境、行业或市场条件发生怎样的客观变化,什么样的价值观是不能妥协的?”价值观和信念应该是通过谨慎的思考而得来,而不应该是抄袭、模仿或随意性地确定。

比如,华为公司在《华为基本法》中第一条就明确了华为的价值观:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”这些年来,无论是互联网、房地产多么热闹,多么赚钱,华为始终恪守自己的价值观,始终耕耘在电子信息设备领域,并取得了世界瞩目的骄人成绩。

3. 酝酿与发散

团队管理者需要走群众路线,从群众中来,到群众中去,反复征求大家的意见和建议,这个过程既是集思广益的过程,也是“统一思想,提高认识”的前期动员教育过程,动员大家将自己的价值观与团队价值观逐渐融合。

(1)鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观,也就是让大家思考并回答:我们的团队应该是什么样的团队?哪些价值准则应该成为我们共同的信条和原则?我们提倡什么?我们反对什么?我们鄙视什么?

(2)把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来,放在内网上或者走廊的招贴墙上,这应该是一个允许争论的、自由的交流过程。

(3)在交流沟通中合并同类项,寻找共同的或相似的价值准则和主题。

(4)管理者要引导整个讨论过程,把握讨论方向。比如,当大家忽略了某一方面的价值认知的时候,可以提醒这一条价值观对于团队意味着什么;当大家确认了一条价值准则后,可以以询问的口气探讨:这一准则确立之后,大家有多大的信心和把握去执行它。这一过程将会使管理者对团队和下属有不少有益且有趣的发现。

4. 聚焦与整合

(1)筛选价值观信条。讨论这些信条、原则,并使其发展成为一套核心价值观。当然,价值观不是比谁更高尚,有多少条,而是要看能不能真正得到遵守和落实。如果在执行上有犹豫或者不自信,就暂时不要列入。

(2)对信条进行定义。将团队分成若干小组,每个小组对应一条价值观。让每一个小组就其对应的价值观提出最初的价值观定义,并提出与此价值观对应的管理阶层和员工应采取的行为。

(3)形成草案。团队管理者或专项小组收集个人或小组的修改意见,形成企业或团队价值观草案。

1- 价值标准表述模板

树立团队的核心价值观(塑造团队共同的价值观)(4)

这个过程是必须而且应该是有效的,因为,除了清晰地定义了价值以外,它向管理者和员工提供了范例,来告知如何在团队内部和外部宣传这些价值观。一旦这些价值观、定义和行为标准被最终确定,就要开始一个全公司、团队范围的交流过程。可以在员工大会上、内网上讨论,也可以在QQ群里、微博微信的圈子里讨论这些价值信条。


以上内容摘自《找灵魂:塑造团队共同的价值观(上)》

《找灵魂:塑造团队共同的价值观(上)》以“管人带队”为主线,采用了“案例分享”“头脑风暴”“策略方法”的呈现方法,系统地解决管理者管员工带队伍过程中遇到的疑难问题,全面提高管理者在价值观塑造、制度管理、高效执行、团队沟通、绩效管理、识人用人、育人励人、团队领导等十个方面的能力,帮助管理者提升管理效能,打造高绩效团队。

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