树立团队的核心价值观（塑造团队共同的价值观）

本文作者 | 经韬纬略智库

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一个团队没有价值观就等于没有灵魂，没有灵魂不叫团队。管理的最高境界是管灵魂。管人带队的首要任务是建立团队共同的信仰，不管是公司总裁还是部门经理，不管是大公司还是小团队。

有人认为，价值观、理念之类的东西太虚，属于形而上学的意识形态，太玄了，没法儿搞。其实不然，越是虚的东西越有用。灵魂是不是虚的？一个人如果没有灵魂，没有信仰，没有做人处世的原则，面对纷繁复杂的选择就没有办法决策。一个团队更是如此，面临一项抉择，你说东他说北另一个说西，团队就形不成合力，更谈不上战斗力。因此，团队价值观绝对不是可有可无的东西，只有“统一思想，提高认识”才能共同开创未来，而价值观则是团队走向未来的罗盘和导航仪。

价值观是团队走向未来的导航仪

◎ 案例分享 ◎

万通集团董事长冯仑爱说段子是出了名的，也是因为这个大家给他起了个外号叫“段子冯”，他也专门开设了自己的段子博客工厂“风马牛”和大家侃大山。在谈到价值观的问题时，冯仑说了一段流传很广的段子，不仅生动形象，而且惟妙惟肖：

不同价值观带来的福利是不一样的，例如，“小姐”和良家妇女的福利曲线就是完全不同的。“小姐”的福利曲线是刚开始大起大落，随后一路往下或在低位平着走。她的价值观就是及时行乐、捞钱。她16岁就不上学，出来混；18岁收入就达到了峰值；20岁就开始生病，也开始介入是非，马上曲线就往下走了。然后开始不断地遇麻烦，一会儿劳教，一会儿折腾，老了以后就贫病交加，也嫁不到一个好男人，最后就把自己毁了。

但良家妇女呢，研究生毕业都24岁了，一个月才挣3000元，之前全是花钱；二十八九岁了，找个老公，两口子大概每月挣两万元，开始供个房子；到45岁的时候，小孩儿也慢慢大了，上初中了；到50岁的时候，小孩儿上大学了，两口子可能房子也供完了。这时候老公的收入不错，自己的收入也不错，越老收入越高，保险啊什么都有，又体面，又安稳。退休后还可以继续兼职挣钱，社会也尊重。总之，她是越老越好，人生曲线是喇叭口朝上的。

冯仑用一个搞笑的段子，把一个深奥的哲学名词解释得明明白白，可谓功力不浅。这个段子其实暗含着一个道理：价值观不同，人生走向不同，最终结局不同。同理，团队是由每个人构成的，一个团队要想走稳、走好、走远，成为一个健康、高效、有战斗力的团队，必须进行价值观管理，必须把团队的灵魂找出来、塑造好、坚持下去。因此，管人带队的首要问题是团队价值观管理问题，这个问题解决了、做好了，也就为其他工作做好了铺垫，打好了基础。因此也可以说，价值观管理是管人带队的奠基性工程。

◎ 头脑风暴 ◎

1. 价值观是什么

简单地说，价值观就是一个人、一个团队、一家企业认为的“什么是最有价值的”一种态度、理念和想法。不少朋友可能觉得价值观很抽象，是行而上的看不见摸不着的东西。其实，价值观是一个很简单的哲学概念，就是你对周围的人和事的看法或观点，或者说，你认为什么是有意义和有价值的，是值得去追求和努力的；什么是没有意义和价值的，不能也不值得去追求的。

比如，孩子和父母的价值观是绝对不同的，他们会兴高采烈地在海滩上捡贝壳，而父母会说：“将它们丢掉，为什么在这些东西上浪费时间？”但是对他们而言，那些贝壳非常漂亮。父母们在追逐金钱，而孩子们想要搜集蝴蝶，孩子们无法理解他们的父母为什么对金钱那么感兴趣：“你们要那么多钱干什么？”

这就是价值观。

2. 一家小饭馆也需要价值观吗？

一家街头的小饭馆也需要价值观。我们只要去访问一下那些顾客盈门的小店，凡是能够在一条街上一直开了几年、十几年的店，乃至于开到全国的店，不管他们的店里是不是悬挂着“顾客第一”、“优质服务”之类的标语口号，他们的老板和员工在工作中肯定践行着一种神秘的东西，这种神秘的东西就是他们开店的理念、至死不渝的价值准则，正是这些东西才确保他们在滚滚红尘的竞争中坐怀不乱、拒绝诱惑、坚守底线，最终获得了社会和消费者的认可。

有的朋友会问：我刚刚创业，吃饭还保不住，怎么能整天玩儿这些虚的东西呢？是的，对于初创业者，主要的任务当然是做市场、抓客户，先保住肚子不挨饿再说。但是，如何才能长久地保住肚子不饿？缺斤短两也能保住肚子，坑蒙拐骗也能吃好喝好，以次充好也能让人衣食无忧，这样的事能干吗？不能，一辈子打死都不干！如果你是这样的回答，这就是你和你的初创团队的价值观，尽管没有写在纸上、挂在墙上，只要是深入内心，这比什么都重要。一个人、一个团队拥有了正确的价值观，不能保证让你发家致富、一步登天，但能保证你一生平安、善始善终、永续经营。

现代管理之父德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中指出，工商企业需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉，它必须把资源投入一个无限长期的未来。这样一来，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的价值观、政策和信念是什么，就不能合理地调整自己，也无法明确长远发展的目标。因此，企业的价值和使命是确定优先顺序，以及战略、计划、工作安排的基础。

3. 一个部门也需要价值观吗？

正如开头的那位朋友的提问一样，作为一个部门经理，企业已经有了价值理念、企业精神，作为部门经理也就没有必要再去琢磨这些东西了吧？其实不然，一个部门就是一个团队，企业的价值观是带有普遍性的宗旨，是针对全企业所有部门、所有人制定的，也可以说是一“大锅饭”，对谁都管用。一般来讲，什么病都治的药，药效就会相对弱一些，很可能治不了个人的疑难杂症，最多只是一种保健品。

比如，在企业里，研发团队、生产车间、财务部，每个部门和团队都有自己工作性质的独特性，研发团队强调的是如何通过创新满足顾客的需求，生产车间强调的是精益生产，财务部强调的是严格把关、风险可控，这些部门的工作性质、目标不一样，对员工行为的要求就有差异。所以，要想管好团队，必须因地制宜，结合自己部门工作的特点，在企业价值观的指导下，整理出有部门特色的团队价值观来，用来规范、凝聚、指导团队成员的行为。

4. 价值观是团队走向未来的集体信仰

人们在工作中的各种决策判断和行为，都有一定的指导思想和价值前提。管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为，决策判断有两种前提：价值前提和事实前提。说明了价值取向也就是价值观对于团队领导的重要性。

团队决策时，没有一个统一的标准和规则，就很难对复杂的问题进行决断。价值观是团队对是非善恶的判断标准。是、否、善、恶的事情在工作生活中有许许多多。这件事该做还是不该做，团队中常常看到争吵，为什么争吵？其实质就是大家看问题的价值判断不一样，是不同价值观的冲撞。团队价值观就是要解决员工对这些问题的共识，统一大家看问题的焦距和角度，是好事，还是坏事，该做还是不该做，用大家商定的价值准则去判定。

◎ 策略方法 ◎

1. 用价值观解决疑难问题

厘清团队价值观能够帮助团队管理者解决很多疑难问题。

一个部门经理发现，一段时期以来，部门开会总是开得不愉快，会上你说你的，我说我的，都指责是对方、别人工作不到位，才造成了自己完不成任务，影响了部门绩效。结果是这样的会议不仅解决不了问题，而且会议开完之后，大家的情绪很低落，相互关系也变得很敏感、紧张，不像以前那么融洽和谐了。尽管他制定了会议管理制度，诸如不能打断别人的发言、耐心倾听之类的，但还是控制不了大家的争吵，而且，所有的人都觉得这样下去不是办法，但是别人把责任推过来，如果自己不推出去，那不成了自己的责任了？团队仿佛陷入了一个欲罢不能的怪圈，这样下去已经不仅是开会的问题，而是团队凝聚力与战斗力的问题。这位经理陷入了绝望，发邮件向我求救。

我看完他的邮件后回复说，团队存在的问题不是方法问题、制度问题，是人的观念、价值取向出了问题，观念的问题用制度是解决不了的。我的建议是能不能从统一大家的做事理念入手，也就是从整理团队的价值观入手来解决。

后来，这位经理与大家一起寻找解决目前团队困境的办法，他引导大家确立了“反求诸己”的团队价值理念，也就是遇到事情首先要从自己身上找原因，而不是先找借口，把责任推给环境、推给同事。为此，他们制定了一些大家认可的“反求诸己”行为细节，列举了一些不能“反求诸己”也就是违背“反求诸己”团队价值观的行为细节，并且在团队会议上一致通过，每个人都对这条价值信条做了承诺表态，而且记录在案。

之后，这位经理的脸上渐渐露出了笑容。他说，刚开始的时候，大家还不太习惯，有的人遇到问题还是习惯性推脱责任，但是还没有说完，有人指指墙上的“反求诸己”四个大字，那个说话的人一下子脸红了，马上改口道歉，引来了大家的掌声。经过不断的强化、补充、完善，这条价值观已经在他的团队生根、开花、结果。经理给我发邮件说，价值观解决的不仅是开会问题，更重要的是解决了团队凝聚力、战斗力和绩效问题，他明显感觉到，大家比以前更团结了，团队的笑声多了，关键是他的部门从去年的考评后三名一下子变成了今年的第二名。

2. 思考你的团队

没有核心价值观的团队，一定是随波逐流无定性的组织，这样的组织效率很低，或者寿命不长。请思考：

（1）你所带领的团队有一些大家共同认可的做事原则吗？如果有，这些原则是如何形成的？它们是直接显在的，比如白纸黑字写在文件里、挂在墙上的，还是潜在的，大家心知肚明的、不约而同的、约定俗成的？

（2）你们团队中肯定存在一些冲突，为什么团队成员对同一件事情有着截然不同的态度、看法和意见？这种情况下搞得你左右为难，究竟听谁的？究竟如何决策？以什么标准决策？

（3）价值观这些形而上学的东西对团队建设、员工管理究竟有多大用处？

（4）你是否准备运用价值观管理的方法，来重塑你的团队，以检验你的领导能力，提升你在业界或者企业里的影响力？

提炼团队价值观的四个要点

◎ 案例分享 ◎

从前，吐谷浑国的国王阿豹有20个儿子。他这20个儿子个个都很有本领，难分上下。可是他们自恃本领高强，都不把别人放在眼里，认为只有自己最有才能，所以免不了相互之间明争暗斗。

如何让这些不懂事的儿子们学会团结合作，维护王国的统一和永存呢？阿豹苦苦思考但一直没有好的解决办法。在预感到死神就要降临的时候，阿豹有了主意。他把儿子们召集到病榻前，吩咐他们掏出自己身上的一根箭，要求大家折断它，大家不明就里地轻易地折断了。之后，阿豹让人从他们每人身上抽出一根箭捆在了一起，吩咐他们把这一捆箭折断，结果所有的人都试了一遍，没有人折断它。

这时，阿豹语重心长地对儿子们说：“你们也都看得很明白了，一支箭，轻轻一折就断了，可是合在一起的时候，就怎么也折不断。你们兄弟也是如此，如果互相斗气，单独行动，很容易遭到失败，只有20个人联合起来，齐心协力，才会产生无比巨大的力量，可以战胜一切，保障国家的安全。这就是团结的力量啊！”

儿子们终于领悟了父亲的良苦用心，想起自己以往的行为，都悔恨地流着泪说：“父亲，我们明白了，您就放心吧！”阿豹见儿子们真的懂了，欣慰地点了下头，闭上眼睛安然去世了。

这个传说故事从团队的价值观角度看，国王阿豹在生前一直没有建立，或者一直想建立而没有建立起来核心团队的价值观，阿豹深知没有团结奋斗的价值观，等待这个王国的肯定是在内斗中分崩离析，走向灭亡。好在，阿豹在临终前总算完成了核心团队价值观的提炼、塑造与教育，这样他就可以一路走好了。

◎ 头脑风暴 ◎

中国式企业价值观大致有三种来源形式。

第一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。

第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。

第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。

需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不相同，别人的成功你不可能复制。要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。

不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正地把它们当成企业和自己的使命与信条。

其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。

衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下一些内容。

（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。

（2）把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。

（3）运用所有内部通信、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。

（4）要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行。

◎ 策略方法 ◎

团队价值观的提炼是一个上下反复沟通的过程，为了团队的可持续发展与成长，需要上上下下倾注热情和精力。具体可以遵循以下四个步骤和方法。

1. 价值观思考：原点和维度

价值观其实是一种假设，就是假设我们按照这样去做，我们的团队将会有什么样的结果，将会取得什么样的成就。那么，怎样从源头上思考企业、团队的价值观呢？现代管理之父德鲁克著名的“企业三问”可以参考：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这是思考企业与团队价值观的三个原点。

美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神：未来企业经营的八大原则》一书中指出：美国企业价值观基本上可以概括为八个方面。

（1）目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

（2）共识原则，只有形成共识才能步调一致。

（3）卓越原则，卓越不是指成就，而是一种持续追求最佳效果的工作伦理。

（4）一体原则，全员参与，强化团队的一体感。

（5）绩效原则，用绩效衡量个人对团队的贡献。

（6）实证原则，强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

（7）亲密原则，相互信任，互相尊重，团队精神。

（8）正直原则，以诚实、负责、认真的态度进行工作。

这八条价值元素可以在思考自己的企业、团队价值观要素时作为参考。

2. 启动与反省

团队管理者可以结合企业、团队的实际，撰写出团队价值观草稿，也可以委托给团队成员，或组成一个专题小组，进行起草工作。起草要考虑并兼顾以下几方面的内容。

（1）要考虑到所有主要利益相关者的需要。比如作为一家企业来讲，其主要利益相关者主要有客户、供应商、股东、员工、社会等；作为企业里的一个部门，其主要利益相关者有企业总部价值观元素的具体化，部门工作性质、相关部门、员工等。这些利益相关者的需要要清晰地体现在价值观的表述中。

（2）结合企业所处行业的特点。比如制造业、服务业、金融业的企业，其关注的重点就是不一样的，制造业关注质量，服务业关注服务，金融业强调安全等。就部门经理来说，确定部门价值观的时候，除了考虑企业价值观在部门的具体化，还要结合部门的工作职能特点，人力资源、财务、生产、采购、销售、质检，不同的部门其强调的重点是不一样的。

（3）能做到不妥协吗？当确定核心价值观时，要问的一个关键性问题是：“无论外部环境、行业或市场条件发生怎样的客观变化，什么样的价值观是不能妥协的？”价值观和信念应该是通过谨慎的思考而得来，而不应该是抄袭、模仿或随意性地确定。

比如，华为公司在《华为基本法》中第一条就明确了华为的价值观：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这些年来，无论是互联网、房地产多么热闹，多么赚钱，华为始终恪守自己的价值观，始终耕耘在电子信息设备领域，并取得了世界瞩目的骄人成绩。

3. 酝酿与发散

团队管理者需要走群众路线，从群众中来，到群众中去，反复征求大家的意见和建议，这个过程既是集思广益的过程，也是“统一思想，提高认识”的前期动员教育过程，动员大家将自己的价值观与团队价值观逐渐融合。

（1）鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观，也就是让大家思考并回答：我们的团队应该是什么样的团队？哪些价值准则应该成为我们共同的信条和原则？我们提倡什么？我们反对什么？我们鄙视什么？

（2）把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来，放在内网上或者走廊的招贴墙上，这应该是一个允许争论的、自由的交流过程。

（3）在交流沟通中合并同类项，寻找共同的或相似的价值准则和主题。

（4）管理者要引导整个讨论过程，把握讨论方向。比如，当大家忽略了某一方面的价值认知的时候，可以提醒这一条价值观对于团队意味着什么；当大家确认了一条价值准则后，可以以询问的口气探讨：这一准则确立之后，大家有多大的信心和把握去执行它。这一过程将会使管理者对团队和下属有不少有益且有趣的发现。

4. 聚焦与整合

（1）筛选价值观信条。讨论这些信条、原则，并使其发展成为一套核心价值观。当然，价值观不是比谁更高尚，有多少条，而是要看能不能真正得到遵守和落实。如果在执行上有犹豫或者不自信，就暂时不要列入。

（2）对信条进行定义。将团队分成若干小组，每个小组对应一条价值观。让每一个小组就其对应的价值观提出最初的价值观定义，并提出与此价值观对应的管理阶层和员工应采取的行为。

（3）形成草案。团队管理者或专项小组收集个人或小组的修改意见，形成企业或团队价值观草案。

1- 价值标准表述模板

这个过程是必须而且应该是有效的，因为，除了清晰地定义了价值以外，它向管理者和员工提供了范例，来告知如何在团队内部和外部宣传这些价值观。一旦这些价值观、定义和行为标准被最终确定，就要开始一个全公司、团队范围的交流过程。可以在员工大会上、内网上讨论，也可以在QQ群里、微博微信的圈子里讨论这些价值信条。

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以上内容摘自《找灵魂：塑造团队共同的价值观（上）》

《找灵魂：塑造团队共同的价值观（上）》以“管人带队”为主线，采用了“案例分享”“头脑风暴”“策略方法”的呈现方法，系统地解决管理者管员工带队伍过程中遇到的疑难问题，全面提高管理者在价值观塑造、制度管理、高效执行、团队沟通、绩效管理、识人用人、育人励人、团队领导等十个方面的能力，帮助管理者提升管理效能，打造高绩效团队。

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