真正的代运营是怎么样的（曾经做代运营一年GMV30亿）

当TP决定做自营品牌。

文/吴鹤鸣

编辑/范婷婷

刚孵化茶叶品牌时，强小明是有一股心气的，因为原本操盘的都是几十亿的生意，如果只赚几十万，会觉得无趣，只是没想到头一个月就亏掉几百万，“缺乏对产品的敬畏”，这一次沉寂了半年之久，强小明才重新出发。

从最早亿超眼镜的电商专员到负责人，帮助亿超成为年销售超过3000万的“大卖家”，最多的时候在20多家电商平台上有直营店，2013年辞职创业电商代运营公司，强小明服务过超过50家品牌，其中不乏五芳斋这样的大商家，一年的GMV达到10亿，“还有不少到5亿以上的品牌”，到如今重心偏向自营品牌「鲨鱼菲特」，一上线就成了胸肉食品赛道上的头部。

吃过流量的红利，经历过第一年的双11，经过砸钱起量的时代，也吃过不懂供应链的亏，如今强小明已经有自己的一整套从前端到后端的打法。

桌上的角落放着一只PS5的手柄和VR套装，另一边则摆着一台PSV掌机，闲暇的时候，强小明喜欢玩单机游戏，最近在玩的游戏是《战神4》——2018年TGA年度最佳游戏，“只是太忙了”，到现在还没有通关。

办公桌旁是一张躺椅，再靠边上是简单的绿植、一张茶几和两张单人座椅，休息和谈事，都在这间办公室。这个办公场地在杭州下沙新开发的金沙湖边，强小明去年才搬到这里，楼下还有「鲨鱼菲特」的线下体验店，这里藏着很多网红店，被人叫做“杭州的小三亚”。

从2017年下半年开始做「鲨鱼菲特」，到如今年销过亿，强小明前后已经融资六轮，“子弹充足”。即便是疫情最艰难的时候，销量也创了新高，“一个仓库发不出，还有另一个”，对供应链管理的游刃有余，是强小明通过血泪教训得来。

强小明

2009年，大学刚毕业的强小明来到杭州，第一家公司就是亿超眼镜，这一年亿超的商标刚注册成功，在杭州高技街开了第一家门店，通过网络垂直电商起家的亿超，“打的就是平价眼镜、砍掉‘中间商’的概念”，强小明的角色，就是协助电商销售，开设淘宝店，算是最早进入淘宝的眼镜品牌。也是这一年，双11正式开启。

随后的四年半时间里，强小明从电商专员晋升到电商负责人，“上面就剩两个老板”，网店也开遍各个平台，“天猫、当当……只要是线上平台都会做”，总共在二十多家电商平台开出直营店，一年销售额也超过3000万，“当时只要过千万就算是‘大卖家’了”。

随着古驰、雷朋等一众眼镜品牌相继入驻天猫，线上人群消费升级，线下的品牌信任度逐渐在线上被打开，亿超砍掉多个线上品类，“像太阳镜”，重心也逐步向线下倾斜，强小明和老板的理念出现分歧，他决定辞职创业。

强小明走进TP（淘宝代运营）公司的创业赛道，恰逢他第一个孩子出生，时间正值2013年，国内生产总值增长9.7%，经济形势一片大好。因为流量红利，强小明创业的初期很顺利，并没有吃太多的亏，客户的来源大多是口碑营销，“客户比较少，但是都比较大”，从服装到食品再到化妆品，涉及的品类广，前后服务数十个品牌，一年下来总的GMV达到30亿，其中包括五芳斋这样年销十亿的大客户。

从繁琐程度上来说，强小明更愿意服务大品牌，因为小公司的运营并不比大公司简单。但从营收结构上来讲，失去一个大客户对公司的打击可能是毁灭性的。在早期的流量红利过后，传统TP公司和品牌方的矛盾慢慢凸显。

如果TP公司做的好，收取的高额服务费足够品牌方养一个自己的团队，“起量之后，店铺的运营趋稳，再找个团队承接一下即可”；反过来说，流量红利过后，很多TP公司需要砸钱起量，前期亏钱换取规模，“品牌方是给了极高的期许的”，如果TP公司无法取得品牌方的信任，双方会一直处在博弈之中，合作链条很脆弱。

为了打破这样的博弈关系，他开始改变自己的业务结构，同时调整自己与品牌方之间的关系。一方面，“不去纠结做全案服务”，以更为“利他”的服务心态；另一方面，更深度地进入专业领域，慢慢砍掉其他品类，专职食品品牌的代运营服务，并深入到供应链的打造中去。

他并不反感品牌方收回线上业务，甚至鼓励品牌方收回，“帮助品牌方组建团队，提供战略咨询”，收取顾问费。毕竟品牌发展到一定的程度，TP公司难以左右其战略方向，也无法决定品牌的最终走向，也必然导致服务关系的脆弱加剧。

在这种情形之下，强小明更加想要孵化出自有品牌，他瞄向专职多年的食品赛道，选择利润空间更大的茶叶。

不用道歉，记取教训，是奎爸（战神的主人公之一）的名言，因为道歉在商场上，并没有人同情。

重心转向自有品牌的强小明，颇有点意气风发，懂品牌，懂营销，多年的电商经验，经手的都是上亿的生意，“几十万的小生意已经没什么意思”。

结果第一个月就亏掉几百万。

强小明风风火火拉起一个团队，配齐一整套的前端，“最好的运营，最好的策划”，在工厂选好品，“包括金骏眉、铁观音”，开了线下店，买了商标，“各种直通车、钻展，一上来就想要拿下行业第一，必须要快”。

那时候小罐茶也才刚刚起步，强小明的品牌营销概念在当时是先进的，可惜团队里没有擅长供应链的人。虽然如今供应链趋近透明，“明白的人很明白”，但对刚入行的人来说，“还是一头雾水，门道很多，工厂给你一筐茶叶，上面的茶叶好，下面也许是碎茶，有些茶叶外观上我们外行看着没问题，老食客一喝也会知道你茶叶的品质”，缺少对每个环节的品控，就会导致整个链条的不可修复，“我们团队都是做设计、策划、营销的，都是一群宅男，谁懂供应链？”用他的话总结就是，缺乏对产品的敬畏之心。

来源「鲨鱼菲特」旗舰店

孵化了近两年，2017年，强小明最终放弃了茶叶项目，甚至产生自我怀疑，“是不是不适合做自己的品牌，还是回去做代运营”。

沉寂了半年之久，在朋友的劝说下，也请教了很多人，强小明重新出发，这次他选择做鸡胸肉，踏入健康食品赛道。

“二次起航之后，心态平和了很多”，产品打磨一年半，才入驻天猫，在他看来，成为天猫品类第一，更具有公信力，“多年的积累，这是人最多的电商平台，如果这里都做不出来，怎么跑到别的地方说‘第一’？”

强小明最初不打算投入太多资金，很多大工厂看不上小公司，不愿意接单，为了解决供应问题，强小明交了保证金，“没有账期”，先付钱再生产，压了近一千万，工厂才为他生产第一批货，“早期的压力都在我们这里”。

当时线上做即食鸡胸肉的市场几乎空白，产品一上线，就成为类目头部，“我们调研过需求”，从数据上看，一二线城市的白领想减肥，又不想吃草，低卡低脂的蛋白成为需求首选。

强小明的产品均由自己的团队研发，在他看来，工厂缺乏产品创新能力，“他们接触不到消费者，不懂消费者需求”，只靠选品或告知需求委托工厂研发，既可能偏离需求场景，沟通成本也较高，效率相对更低，“自己组建研发团队”，从长期效率来说更高。

在产业端生根，可以自己把握品控，是整肉不带血、不带骨头，还是碎肉拼接的，成本相差很大，强小明能更了解其中的猫腻，“消费者在尝试过后会有一个长期认识”，消费心智只会越来越高，从另一方面来说，大工厂更怕东西出事，“它们不会牺牲长期利益”。

强小明

2019年，恰逢新品牌投资热，“那时候投资市场手比较松”，在疫情之下，健康产品更是得到青睐，“基本每个细分品类的冠军都会投”，字节、宏泰、清流陆续成为品牌的股东。

拿到钱的强小明不断投进了供应链，“优化供应商、升级供应链条”，投资工厂和仓库，让供应更稳定，疫情期间，很多同行发不出货，“我们还有仓库可以发”，同时铺开渠道，多平台销售，「鲨鱼菲特」的销量一下破亿。

长期的供应链和产品研发的投入，让强小明有了更为明显的成本优势，“同样的价格，别人可能要‘偷工减料’才能到这个价格”，这个供应链，是强小明曾经走过的坑，取得教训之后才优化成功，“这个利润可以补贴其他地方的投入”，如今强小明已经学会全盘思考自己的生意。

将产品做成开袋即食、多口味的鸡胸肉等等，每一个新品强小明都经过需求调研，“不可能自己拍着脑袋去研发，不存在完全的创新，都是组合创新”，强小明用数据验证自己的创新。

发现需求，整合资源，风险管理，这是强小明的方法论。如今「鲨鱼菲特」有一百多个SKU，也对强小明的供应链提出很大挑战。对比部分同行的复购，今年品牌在天猫的复购接近40%，已经是了不起的成绩，用他的话说，“劣币可能会驱逐一两个良币。但是谁站到最后，需要围绕整个产业做耕耘。”

有些仗不可避免，站在新消费风潮下，切中消费者真实的消费场景 ，保持创新，保持进攻，才能走到终局之战。