瑞幸还能上市吗（速度背后的秘密）

作者/何伊凡 来源/盒饭财经（ID：daxiongfan）

瑞幸咖啡在一路质疑中终于狂奔进纳斯达克 ，发行价为17美元/股，市值达到42.5亿美元，是2019年迄今在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。此时，距离它创立不过19个月。从创立到IPO，这段路2018年上市的拼多多用了三年，趣头条用了800天，已堪称称为增长奇迹，而瑞幸咖啡却在快消费品类跑赢了互联网公司。20年前蒙牛创立，5年后，于2004年6月在香港上市，彼时号称在快消领域“一头牛跑出了火箭”的速度，与瑞幸相比，火箭还是太慢了。

将瑞幸定义为快消品，或许它并不认同，它认为自己也是一家互联网公司。不管用什么标签，你确实有足够理由担心这家创造了全球最快IPO纪录的公司步子太大扯着肾，例如它“疯狂”烧钱，以及支撑高速扩张背后的高补贴与高亏损——截止到2019年3月31日它一共亏损22亿元人民币。至于它的口味是否如所描述的那样香醇厚重，用户中也有差异很大的看法。

不过，即使上述问题全部存在，它依然走出一盘好棋，虽然顶着枪林弹雨，也要冲到一个山头，占领制高点，获得势能。这个制高点就是更大的品牌影响力、更多的用户触点、更雄厚的资本支撑。同为创业者，有人选择结硬寨，打呆仗，有人选择无快不破，而战略的有效性很难由看客判断，只能在战场上验证。瑞幸咖啡这场仗当然还没有打完，不过抓住IPO窗口期，它已获得了修整与补充给养的机会。

咖啡这条赛道本已沉寂多年，现在硬生生重新开辟出来，此后国内跟随者也想跟风进入时，会发现前面已横亘着一个上市公司。而在新中式茶饮领域，因为已出现了几家头部企业，如喜茶、奈雪的茶等，而且都获得了资本加持，陷入了更胶着的阵地战。而在共享单车，同样是成长阶段就出现了势均力敌的搏杀，快又不够快，稳也不够稳，最后整条赛道都是单车的尸体。

如果将瑞幸仅视为营销的胜利，则低估了它的实力。它营销确实做的非常出色，从告知方式到与用户连接的方式，屡出新招，广告也铺天盖地。但这只是术，它真正的实力在于创始团队对一个行业的成本重置能力和对消费者的洞察力，它掩盖在了营销与资本之下。其实假设同时期另一家咖啡公司复制同样的营销策略，拿到同样多的钱，未必能有机会冲刺IPO，甚至还可能死的很惨。

大钲资本从A轮、B轮为瑞幸咖啡总共投资了将近1.8亿美金，是瑞幸最大的外部机构投资人，持有公司上市前股份的11.84%。大钲资本创始人黎辉与瑞幸背后的神州系渊源颇深。黎辉曾任华平亚太区总裁，期间投资神州租车，离开华平后黎辉就来到神州优车集团，2016年4月出任副董事长负责公司的战略和资本运作，在帮助神州优车完成融资后辞去职务，成立大钲资本。

大钲投资团队几乎从零开始就与瑞幸创始团队一起酝酿业务模式，多次碰撞。黎辉看好瑞幸的商业逻辑，认为它首先从效率上改变了传统的餐饮连锁，再者改变了餐饮连锁的成本结构，节省了大量成本；最后，有一个很好的运营团队、已经被验证过具备连续创业的成功经验，执行能力强，才能把这个商业模式落地。

“瑞幸赚的是效率的钱，最核心的底层是技术，这是真正以技术驱动的业务模式。它做咖啡连锁从效率入手，研究怎么提高运营效率，才能跟传统做得很好的巨头来去竞争”。黎辉认为，瑞幸做的第一件事就是招募写程序的工程师，建立了最重要的几个模块，包括门店管理系统，CRM系统，中后台库存管理系统，供应链管理系统，自动补货系统，支付系统等等。通过数百人的技术团队重新把咖啡的商业模式和流程重塑，在这基础之上，搭建一个能够支撑非常大流量的技术平台，而这个平台是把前端、中端、后端结合在一起的，包括与客户的互动，包括店面管理标准化的流程，这个后台对于瑞幸业务以后的发展至关重要。

投资之初大钲就算了一笔账，发现从成本结构来看，瑞幸与其它咖啡巨头相比，糖奶豆等大宗商品价格透明，原材料成本大致相当。获客来自APP，门店只是履约场所，瑞幸的成本节约来自于其门店、人力和运营成本，把咖啡生意的成本结构彻底颠覆了，这是在线上完成获客，在线下履约的一个网络。在瑞幸现有门店里面，自取门店占了将近90%，通过网络的密布增强了自取的比例。刚开始进入市场时候，瑞幸开了很多为了外送而做的厨房店，只是如今这类门店比例已大大下降。

根据招股书显示，瑞幸咖啡董事长为神州优车董事长陆正耀，持股为30.53%，为大股东。瑞幸咖啡站在台前的创始人是钱治亚，之前钱是神州优车COO，也是陆多年的同事，瑞幸咖啡创立后，陆正耀作为最早投资人之一，帮钱对接了早期资源。由此可见，将瑞幸咖啡视为神州系企业并不为过。

早在创立神州租车之前，陆正耀就对咖啡生意情有独钟，但孵化瑞幸并不只是出于情怀，他认为这和汽车生态一样，也是一个大生意。

陆不仅是连续创业者，而且鲜有败绩。此前神州租车于2014年在香港上市，神州专车2016年在新三板挂牌。今年5月初，神州优车宣布将以39.73亿的价格正式收购宝沃67%股份，收购完成后将成为拥有宝沃绝对控制权的大股东。

陆的打法有迹象可寻，我总结为五点：选择最丰厚的市场；打碎原有成本结构后重置；极致精细化运营；口袋里永远有钱，寻求大资本助力；通过强势营销穿透场景。

我曾给陆正耀起过一个绰号，叫“老会计”，因为他确实极会算账。陆为人低调，很少参加公开活动，多数时间都在摆弄各种表格，表格上有密密麻麻的数字与红蓝曲线图，每一个微小的调整，都会带来整体模型的改变。

这种时刻回归成本的理性，让陆具备了对行业一眼看到底的能力。瑞幸看似增长狂野，但蒙眼狂奔式的打法并不适合陆正耀，他的字典中也没有豪赌这个词，他坚信无法用数字推演与验证的商业逻辑都不靠谱，而完成计算之后，一定会从资本到资源出重手。

以参与造车为例，他对造车谋划已久，认为这是完成汽车产业闭环不可或缺的一步，而且整车制造是更庞大市场。可最初他并没有盲目入场，而是花1500多万元，聘请全球最大的汽车配件和设计公司麦格纳来论证。对方用四个月时间调研，给出的建议是神州自己不要从零开始，技术风险大，对资源消耗高，而且会与现在有很多合作关系的整车厂商形成竞争，改变平台属性。

神州优车提出要打造人车神态圈，当一家公司开始标榜自己要做“生态”时，往往是一场冒险，很容易从此走上忽悠之路。陆时刻警惕成为“PPT公司”，他是先干后说，最多边干边说。神州进入专车领域前，已在租车业务深耕八年，后来又以此为轴心不断拓展边界，构建起了出行板块（租车、专车）、电商板块（买买车）和金融板块（车闪贷）板块，然后再进入造车板块（宝沃汽车等）。

租车能够把车辆租给专车，租车与专车换下来的车可以放到神州买买车上出售，如果用户在买买车平台上购买了新车，还可以退还给神州。目前神州系已经成为中国最大单一汽车采购商，而且将租车、保险、维修等汽车前后市场串联在一起。按照陆的描述，神州的“人车生态圈”包括“无车生活”，即租车、专车、分时租赁，以及“有车生活”，包括汽车电商、汽车金融、保险理赔、维修保养等。

陆也开始布局一些前瞻性项目，如“优车智脑”，涵盖了神州在出行、电商、金融三大业务板块数据，在供需优化、智能调度、大数据风控、人脸识别、高级驾驶辅助系统(ADAS)等领域广泛应运，为优车多板块业务协同运营技术支撑。

他对人车生态圈业务场景有清晰的目标描述“要做到每一场景都不靠补贴，每一个板块都有盈利能力，每一个商业逻辑都成立，每一个业务趋势都看得到”。在平台技术成熟，投放成本固定的情况下，开放平台的边际成本会越来越低。

以陆正耀的思考习惯，很少会冒险做第一个跳下游泳池的人，他会先充分热身，观察，大战之前先备好粮草，选好泳道，起跳一个猛子就比对手扎的远，然后提速，把对手从水里捞出来摔在岸上。商业本质就是一场暴力美学，任何不关核心业务的事必须暴力扑杀，任何关系核心竞争力的投入必须暴力下注。人不狠，站不稳，陆正耀可谓创业者中的暴力美学大师，数字感、严谨是他的美学，而强执行力是他的暴力。

他也有江湖的一面。不久前与他吃饭，他说自己不能喝酒，医生告诉，有一些过敏症状，最好远离酒精。饭吃了一半，他看其他人喝的开心，也按捺不住，要了一杯红酒，一杯下肚，又一杯，早把医生叮嘱扔在一边。这与他给很多朋友留下的人设一致：豪爽、率性、讲义气。一个会算账、情商极高，又连续打胜仗的人，自然会成为资本追逐的对象。

他曾经历过最残酷的竞争，租车与网约车，都要在极为复杂的环境中求生。陆曾给我讲过一个小故事，租车要求满油开走，满油还车，有人贪小便宜，还车时就使用各种小伎俩。加水还算文明的，“你知道有一次打开油箱我们发现加的是什么嘛？是尿！”他感叹，能驾驭这样的生意，就能做所有生意——他就是将这样一支在战场上打过硬仗的队伍投入到咖啡行业。

我和他初识时他还是个胖子，喜欢美食，特别是福建老家的菜肴，后来他说要减肥，我以为他和多数人一样，只是大喊一声吓唬一下自己的肥肉。如今大肚子已没了，过去的裤子全都肥了一圈，没见他怎么控制嘴，主要是迈开腿，天天坚持跑步。一个年近50的人，还能在减肥这种事上说到做到，往往隐藏着你容易忽略的坚忍与潜力。