责权利机制能产生怎样的影响（责权利制度设计的程序和方法）

责权利制度设计所要解决的问题是责任配置、权力配置和利益分配，在结合式制度体系

下，其基本程序如下图所示：

一、功能设计

组织功能就是组织要干些什么事。任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事。所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项。组织要实现其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。如果分类比较概括，这种分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对组织要做的事所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对组织要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，它的目的是确定组织要做事的一个逻辑体系。

功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。下表列示了组

织功能的十种分类方法。不同的分类组合起来，就可以对组织功能的内容有概括性的了解。

组织功能分类表

分类方法	组织功能
管理范围和权限	经营功能和生产功能
管理层次	决策功能、管理功能和营运功能
管理过程	决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能
管理专业分工	生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等
功能性质	专业功能、综合功能和服务功能
战略地位	关键功能和非关键功能
制定和落实经营决策的作用	决策功能、执行功能和监督保证功能
对功能活动的权限	直线功能、参谋功能
可操作性	一级功能、二级功能、三级功能和作业
功能主体	单位功能和岗位功能

在以上对组织功能的十种分类中，从组织设计的角度出发，按战略地位分类、按可操作

性分类和按主体分类是最有用的。

二、机构设置和岗位设置

组织功能确定之后，接着下来的问题是，谁来做这些事。这就涉及到两个层面的问题，

一是机构设置，二是岗位设置。

（一）机构设置

机构设置包括纵向层级设置和横向单位设置。所谓纵向层级设计是指将机构分为多少层

级的问题。这里有两种选择，一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。高层结构和扁平结构各有千秋，都不是十全十美的。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。

从组织横向设计来说，所要解决的问题是决定某一管理层次设多少单位。单位化方式实质就是横向分工方式。按照单位划分所依据的标准不同，单位化的具体方式有以下几种：

1、按功能划分单位。通过功能设计，确定了基本功能之后，再加以分解，就会派生出二级功能、三级功能等，这就成为我们确定单位设置的依据。按功能划分单位，其实就是按业务活动的性质与技能相似性，把全部业务活动分类。各类功能的名称，在不同的组织中有不同的叫法。尽管名称叫法上有所不同，但按功能来划分单位的思路都是相似的。

按功能划分单位的主要优点是，它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业化和职业专门化的原则，有利于各项专业技能的不断改进和有效利用，并为简化业务培训奠定组织基础。其主要缺点是按功能划分单位容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各单位之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大。

2、按产品划分单位。在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品划分单位的方法日益盛行。采用这种方法进行单位划分的企业，原来大多是按功能划分单位的。随着企业的成长，各单位主管都会碰到规模扩大所带来管理工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了他们增添直属下级管理人员的问题，于是想出了按产品划分单位的办法。

3、按地区划分单位。对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行单位化是十分重要的。许多跨国公司经营业务遍布海外各国，也经常采用按地区划分单位的办法设置组织。

4、按顾客划分单位。按顾客划分单位可以促使组织更好地满足特定顾客的需求。这种单位化方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。

5、按项目划分单位。这是现代组织设计为了增强组织的适应性和灵活性而经常采用的一种划分单位的方式。在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分单位，各单位通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别；项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传等等。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织。项目小组在工作人员配备上并不像产品事业部那样固定，它根据所要完成的特殊任务的需要可以随时增加或减少工作人员，这样就经常要解聘工作人员或在组织内不同项目小组之间实现专业人员的流动。正是这种人员安排上的灵活性，使得项目型组织对于各种不同的特定任务具有很强的适应性。

6、按项目与按功能划分单位相结合。为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常地是在一种矩阵结构中运作的。即将各类专业人员安置在其所在的功能中，然后根据任务开展的需要从各功能单位抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受功能单位领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的功能单位，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，功能单位是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所。每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”。这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的。

(二)岗位设置

岗位设置就是在机构设置确定之后，确定每个机构下面设置什么岗位。岗位设置的基本原则如下：

1、因事设岗。岗位设置，不仅要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产全

过程出发，对岗位的设置进行总体评价，对企业应该设置多少岗位、设置什么样的岗位，进行认真研究。

一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应以“事”为中心设置，而不能“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。

2、工作扩大化和丰富化。在现代化大生产条件下，企业劳动分工越来越细，严密的

分工与协作虽然能够大幅度地提高劳动效率、促进生产的发展，但也带来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等。针对这种情况，可采用以下措施：

A工作扩大化，包括以下两种形式：

★横向扩大工作。如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为几个人

共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。

★纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的

方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围扩大、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

B工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消

除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要因素：

★多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；

★任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；

★任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；

★自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；

★反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。

工作丰富化使员工有更多的实现个人价值、显示个人才能、得到表扬和奖励的机会，从

而达到既提高工效、又增强心理上的满足感的良好效果。

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设置的重要方法，但两者存在明显差异。

前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而后者是为

员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。

（3）工作满负荷。每个岗位的工作量应当地满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。

这是改进岗位设置的一项基本任务。每个岗位如果是低负荷，必然影响成本的降低，造成人

力、物力和财力的浪费；如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能长久维持，否

则既影响员工的心理健康，又会加快设备的磨损。总之，在岗位分析中，应重视对岗位工作

量分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。

（4）劳动环境优化。劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学

技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理，建立起人～机～环境的最优系统。

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