餐饮店运营设计（花万里餐厅设计柔性化KPI）

一家企业要想做大做强，离不开管理，餐饮行业同样不例外。但是好团队，从来都不是靠“管”出来的，柳传志著名的管理三要素： 搭班子、定战略、带队伍 在企业界几乎人尽皆知，作为人员流动频繁的餐饮企业，这三要素更适用于餐饮企业。

搭班子

餐饮企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”，必须人要选得好、留得住。很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。

喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。”他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。

实际上，“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣，按照他们的话说，“培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。”

一个成功的餐饮制度是很难去复制的，但成功的概念是可以学习和借鉴的，“358合伙人机制”们想要传达的概念就是让员工拥有主人翁意识，让员工有归属感，才能心甘情愿的付出。而海底捞对服务员的“授权”管理，同样体现管理中的“主人翁”概念。在海底捞，每个服务员都有权对任何消费者进行免单，注意是免单，而不是免部分菜品。这样的举措正是让服务员在面对消费者时，有了更强的企业归属感，正是这样志同道合的“舞台班子”才能形成强大的凝聚力，甘心为企业做出贡献。

定战略

几乎所有的餐饮企业都会制定一整套KPI管理标准，但在这冷冰冰的数据下，许多员工的积极性往往不升反降。在大部分服务员看来，微笑和服务是否周到的标准是无法被量化的，冷冰冰的KPI数据无法客观反映一个服务员的好坏。反观成功的餐饮企业摒弃掉一些不合理的管理制度，大胆采用柔性化的管理政策。

海底捞没有沿用细化的KPI制度束缚员工，而是采用更为宽松的“客户满意度”作为考核标准，顾客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一样 。你可能没有办法用指标去证明，但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。海底捞就把所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级是过得去的，C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。在餐饮业内，越来越多的企业都开始效仿这类柔性的管理机制。

在柔性化管理的基础上，优秀的餐饮管理人继续细化规则，分区域制定如厨师长制，大堂经理制等，接着由中层管理者将柔性管理持续扩散到基层服务岗位。深圳一家不知名的大排档上，客人每天都爆满，但很少出现因为服务而产生的矛盾，究其原因，老板制定的考核标准不仅有上菜速度和翻台率，他非常重视客户满意度，并以此作为考核标准，而这样的管理带来的是厨房不仅上菜速度上加快，在口味上一直保持绝佳的水准；而服务员不再盯着客户的翻台率，而是发自内心地为客户服务，这是一个良性化的循环，也是餐饮管理者的共同目标。

带队伍

西贝餐饮董事长贾国龙说：“餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管”。我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。”

西贝的《品味》早读做的就是带队的事情，通过自我总结、表彰、员工投稿等方式，让所有员工都能从中汲取能量，这也成了西贝独特的企业文化。

优秀的餐饮管理人非常重视团队的成长，喜家德创始人高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。”一个优秀的餐饮企业必定是团队共同进步的成果，而团队的不断进步更是一个餐饮企业从优秀走向卓越的根本条件。

在“消费升级”的餐饮市场，对餐饮企业管理者提出了更高的要求，既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性的关怀。