华为全球技术服务部组织架构（华为上海研发中心）

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文/中物研协 周勤

今年是中国物业管理行业发展四十周年，也是行业的“品牌建设年”。中物研协开展“2021中国物业管理卓越标杆项目巡礼”，旨在汲取优秀项目先进经验并推广，鼓励企业夯实业务基础、聚焦服务本质、回归行业初心。调研系列涵盖住宅、写字楼、园区、商业、学校、医院、公众场馆、城市服务八大类型，本期推出为园区系列。

导读

华为上海研发中心占地面积27万平方米，建筑面积31.19万平方米，伸展长度1公里，是国内单体建筑长度最长的办公研发大楼之一。研发中心拥有国内一流的设备可靠性实验室（GCTC），企业数据中心，VIP接待中心（产品展示、商务接待），大功率实验室等，可同时容纳1万人工作。研发中心内配有可同时容纳4000人就餐的超大餐厅、健身房、舞蹈练功房、休息区、大型停车库等生活配套设施。

上海上实物业管理有限公司于2010年1月承接华为上海研发中心物业管理服务，提供全套物业管理解决方案，涵盖设施设备、安全服务、环境服务、小型物业工程服务、一站式行政服务等，并于2018年7月份开始第三个合同期的服务。上实华为管理团队目前总服务人员 376人，管理团队成员均为专科以上学历，硕士学历2人。项目及团队先后获得“上海市星级管理评价五星级现场”“全国星级管理评价五星级现场”，“2020年浦东新区消防先进集体”等荣誉称号。

项目概要

项目名称：华为上海研发中心

管理规模：31.19万平方米

管理公司：上海上实物业管理有限公司

项目亮点

管理模式快速响应华为公司管理变革需求，向IFM整合管理转变。服务范围从传统物业管理、提升到工作空间内物业资产、家具设备、工作流程、人员要素的全合并综合管理。各服务模块设立专门人员与华为IFM经理对接。

“小巴腊子”服务形象代言策划，将行政服务平台从“问题的受理跟踪”提升到“信息的主动传递”，通过微信问答对员工疑问及时响应，强互动、全服务，实现“全连接服务”。

首创人力资源“红名单”，将踏实敬业的基层员工以及有突出贡献优秀骨干作为标杆，每月给予红名单津贴并重点关注和保留，重视传承与创新。对红名单人员流失进行问责，对员工收到客户表扬给与即时奖励。

利用Tririga管理系统，通过PBI分析下沉到最小服务颗粒度，重视客户服务体验，全面提升客户满意度。牵头成立华为上研IFM供应商大联盟，打破供应商边界，实现优势互补。建立质量大平台，将物业的平台运作例行化。

受访人：上实物业华为上研中心管理处

调研时间：2021年3月16日

上实服务是上实集团旗下专业从事物业服务的品牌，以商写综合体、行政办公楼、大中院校、公共场馆及中高端住宅为主营业务，致力于成为具有影响力的城市运营服务商和美好生活集成商。在管项目包括上海环球金融中心、上海博物馆、中国航海博物馆、豫园、上海音乐厅、洋山深水港、上海市高级人民法院、上海市人民检察院、华为上海研发中心等。

上实服务拥有四大服务体系：资产管理服务体系AM，包括城市微更新、社区商业经营管理、空间功能规划；综合设施服务体系FM，包括物业和智慧能源服务；智慧赋能体系，包括智慧办公、智慧能源和智慧运维；尚实优享服务体系，包括养老、金融保险、中介和文体教育。

上实服务多年跻身中国物业管理综合实力TOP500企业前100强、上海市物业服务综合实力百强企业前5强，还获得了全国用户满意工程先进单位标杆企业、全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖等诸多荣誉。

01服务模式

向IFM综合管理转变

华为上海研究所从1999年徐汇区20人的研发团队，到2010年4月10日搬迁至设计容纳7000-8000人的新金桥基地，目前上海研发中心办公已超过一万多人，在华为全国十大研究所中办公人口密度最高。华为上海研究所的发展愿景是：向下扎到根，向上捅破天，面向全球，做业务最优、效率最佳、体验最好的研究所。作为服务供应商，上实面对高密度办公人口，同样向下扎根于基础服务，向上致力于提供更好的办公环境和后勤服务，协助华为员工将业务做到最优，效率最佳、体验最好。

不同于传统物业管理项目，华为上研中心空间内所有非核心业务全部外包。上实快速响应华为公司管理变革需求，转变管理处的管理模式。服务范围从传统物业管理、提升到工作空间内物业资产、家具设备、工作流程、人员要素的全合并综合管理，并在设施、安全、环境、综合等每一服务模块，设立专门人员与华为IFM经理对接。一万多人在此办公，华为行政部门仅配备5-6人进行管理。

在公司层面，上实公司总部成立“专家中心”，汇集了专业设施管理人才，涵盖工程、空间管理、能源管理、网络技术、安全评估和管理、信息系统等多领域。总部“专家中心”职能专线对上实华为管理处现场服务予以支持和保障。

项目管理架构上，项目经理直属经理助理下增设有两位EHS工程师和一位质量工程师。EHS工程师负责环境、安全、健康管理，质量工程师负责项目合规运作、合同履约、第三方检查以及KPI考核。日常岗位设置中，设施经理下设运维主管和工程师团队。工程师团队含BMS工程师、AV工程师（会议室）、强电工程师、弱电工程师、给排水工程师、暖通工程师、消防工程师及小型整改工程师。秩序维护经理下设安全和消防两大模块。环境模块分为VIP主管（面向全球VIP接待中心保洁工作）、保洁主管、绿化主管和会议室主管。其中会议室管理重实质、重保障、强调高效率。综合部经理下设人事、出纳、空间管理、Tririga专员、商务专员及后勤热线服务平台。空间管理包含基地图纸、工位布局、资产分布等。后勤热线服务平台作为信息集散地，收集园区员工的后勤服务需求、建议、投诉。

在安全管理中，岗位布置包括门岗外围、研发接待岗、安检岗、内巡岗、监控岗、智能管理中心、消控中心。为了建设安全园区，园区设有3000多摄像头，且已全部更换为高清摄像头。每日浏览检查所有摄像头，确保无黑屏、阴影、遮挡，发现问题及时进行上报和处理。信息安全是安全管理的重中之重，每年进行第三方审计。环境管理方面，2019年上实获得了华为深圳总部的卓越提升奖。安全、EHS、环境、设施等模块每年会进行1至2次第三方检查，华为总部每年会进行两次飞检。

02品质管控

人力资源红名单

上实华为管理处作为“上海五星级现场”及“全国五星级现场”的获得者，其管理成熟度已从管理级向优化级迈进，员工采用数学模型、运用数据库的方式对工作过程进行控制和分析，实现可预见、可控制和高质量运营。管理处已经建立比较完善的后评估系统，对于模型进行不断优化，十年来通过数据系统中积累的管理数据，可以清晰看到运营提升轨迹。

上研管理处在管理上充分靠拢华为的规范性，流程遵守情况是各部门负责人考核指标之一。建立各岗位专项标准、品质监管体系，监督提升日常服务，不仅覆盖基础服务，而且延伸到增值服务例如暖心通道、车辆应急站、深夜护送、夏天车辆遮阳挡、伊尔2飞机模型打卡点等非营利性增值服务。

内部质量管控小组每月进行专项检查，检查内容涵盖所有模块KPI要求，并对不合格项进行公示。同时上实公司每年两次对华为项目进行专项内审，包括从体系文件到各业务末端流程操作，保障华为项目运行管理有效合规。KPI代表着上实在华为的服务水平，管理处结合绩效考核，促进服务改进、驱动自我管理。

管理处设施管理团队KPI重要指标包括：业务连续性结果、预防性保养及时完成率、维修及时完成率、满意度调查、第三方测评、验收打分、关键事件、红名单人员流失。

环境与安全团队的重要指标是：人员稳定率、关键过程甲方检查结果、满意度调查、第三方测评、验收打分、关键事件、红名单人员流失。其中客户满意度。第三方测评已经作为重要考核指标进行应用。

华为上研项目上充分体现对于人力资源的保护。日常运营过程中，员工的服务和工作亮点被及时激励，每月、每季度、年终进行荣誉表彰。表彰形式从线上到线下，表彰范围从项目内部到公司层级直至甲方层面。华为对关键骨干人物的重视，延伸到供应商的骨干人员，红名单是业内首创，将物业团队踏实敬业的基层员工以及有突出贡献的优秀骨干作为标杆，由华为公司每月给予红名单津贴。对于红名单人员要重点保留，如果列入红名单的人员出现流失，上实华为管理处要因此被华为公司问责。这里工作长达十年的员工占到了三分之一，十年以上员工每年会获颁“十年功勋奖”。

华为每月进行“服务之星”评奖，每季度有后勤激励评奖，半年度和年度举办供应商激励大会。团队、个人、质量、管理，好人好事，都会得到嘉奖。收到表扬信、邮件赞美等，都会发放即时奖励。终极奖励“红名单”，是华为为供应商设立的奖励制度。设施设备专家级别，华为每月会发放1500元的津贴；服务工匠级别获得每月500元津贴。在表彰时刻，所有优秀员工被邀请到大礼堂主会场，坐到前排，无论是华为公司领导还是上实领导都被安排到后排或两旁，荣誉时刻属于所有的“服务之星”。

03全连接服务

从“小巴腊子”开始

整个后勤服务设计了形象代言人“小巴腊子”——一个小男孩的形象，为他设置了专用微信号。关于班车、餐饮、生活等各种信息都可以向他求助，微热线24小时在线，及时解决员工问题。行政服务平台从“问题的受理跟踪”，提升到“信息的主动传递”，再到“小巴腊子品牌策划运营”，发挥客服团队最大合力。

全连接服务从“小巴腊子”开始：通过微问答对员工疑问及时响应，通过强互动、全服务，实现“全连接服务”。服务辐射拓展，实现扩圈子服务15000多粉丝。以安保交通指挥为例，通过公众号以及小巴腊子朋友圈介绍秩序维护员工作职责，提名“谁是上研所最能“吹”的人？！”，介绍秩序维护员指挥动作背后含义，以及队员们头顶烈日、进行姿态、手势训练，从而让华为员工对秩序维护员工作有了更多理解。

关键事件沟通流程：疫情期间，上研中心成立疫战小分队，将不同情境应对分为四级，明晰每一级别下相对应的国家政策、研究所政策，以及后勤分部政策，从而指导疫情常态化之下的工作开展。在宣传和活动上制订全连接作战地图，年末或年初，将下一年所有线上和线下活动做成沙盘，嵌入明年重点工作，作战地图镶嵌融合到研究所的活动规划中，研究所与后勤服务，互相冠名或联合操作。

暖心活动大放送：“暖冬活动周”，首日早班车向乘车员工派出首波暖心礼，拆开红包，里面是暖心的早餐单品券。活动周内，每天清晨都有后勤人员扮演的迪斯尼人物神秘萌咖在基地等候华为员工。加班夜间十一点后出行的单身员工、或其它行动不便需要护送员工，可以致电智能管理中心，寻求上研安全团队帮助，护送到最近的交通枢纽。安保人员除了在园区内巡逻，也会开巡逻车到项目周边进行巡逻，给园区和员工更多安全感。

关键时刻暖心关爱：上研中心南大门是员工乘坐班车主要出入口，这里场地开阔没有遮荫，酷暑或阴雨天气给员工造成不便。上实主动全资自费建设了“暖心通道”，解决了员工上下班等待环境中的难点，为此得到华为总部嘉奖。

暖心通道

战时保障高光时刻：华为进入战时状态，犹如上甘岭战役打响，供应商也要做好精准后勤服务战时保障。不管是在疫情期间，还是在研发工作紧急攻关时刻，供应商每晚有负责人在现场值班，整体楼栋巡查。通过热力图数据抓取需高度关注区域，根据数据分析结果，进一步将后勤保障策略精细化，做到精准后勤服务保障。研发小组24小时封闭工作时，根据热力图提供特殊保障，送夜宵，送围桌菜，保安运输等。多方合力保障下，2020年初疫情期间，上研所拿到了上海市政府第一个开工令。

04设施管理系统

Tririga和供应商联盟

管理处利用Tririga、PBI、PLINK、Teamspace、BEOP，好管家等系统，实现管理过程透明化，关键业务点一目了然。在FM设施管理中，设立了两大系统：Tririga后勤服务系统，包含设施台帐、保养标准库、备件清单库、维修要求、巡检标准等；IBMS系统，细分为BAS、CPAS、EMS、CCTV、FAS子系统。两大系统从硬件建设进展（BA、能源）、系统主设备完好性、设备运行性能、分控中心运作机制及效果方面，对设施的综合运行进行评价。

上实物业借力于华为行政服务平台，利用Tririga系统数据在PBI中建立数据模型，分析下沉到最小服务颗粒度，全面提升客户满意度。空间管理上，在华为业务不断上升、人员不断增加的情况下，使用Tririga系统抓取空间数据，统计员工进出入和工位使用情况，为空间合理管理和分配提供数据支撑。维修管理上，工单派单及完成通过Tririga系统，并从平台抓取数据进行分析。将工单分级，制订一到四级、以及紧急一类处理标准。

上实华为管理处牵头成立华为上研IFM供应商大联盟，打破供应商边界，实现优势互补。通过联盟，管理处建立了质量大平台，将物业的平台运作例行化（年初工作目标研讨、年中/度的总结、外部学习交流总结、物业会、任务/问题闭环管理），实现共赢。

2020年底管理处应华为机关推出的新角色LOM-综合运营经理的要求，由综合经理兼职A-LOM，并组建客服大平台，LOM是To C员工界面总负责，对满意度负责。在业务合同履约以外，LOM团队重视体验，管理期望，通过各类线上线下活动的落地，拉近和员工的联系。通过服务热线平台、Tririga系统抓取数据，分析和改善服务体验。

LOM to C界面的供应商大联盟阵型中，A-LOM依托平台组受理需求，每周进行数据分析，并进行宣传组织和活动连接。通过联接各业务模块提供整合解决方案，连接IFM组的设施、安全、环境、空间和工程模块，以及服务ESM组的餐饮、车辆、健身房和便利店等。除日常工作外，LOM团队还会提供例如研究所搬迁综合解决方案，进行所有物品打包，安排所有员工外迁等。

05创新引领服务亮点

上实华为管理处不拘泥于现有服务，在创新模式方面，激发基层创新意识，建立创新平台，鼓励及奖励创新，在落地性方面走在行业前列。例如管理处“7*24小时卫生间无异味解决方案”，“提前预知华为员工开锁需求，主动干预，提升员工满意度创新举措”等。

上研基地小便斗堵塞漫水长期以来是卫生间类报修问题的顽疾，上实华为管理处首先使用单因素分析法找出草酸溶液最佳除垢配比，然后通过在小便斗排污横管加装阀门，疏通机冲洗除垢和药物浸泡除垢两种方法结合使用，得到了良好的效果。

小便斗原排污管道排布

小便斗排污管道改造示意图

不锈钢清洁历来是行业中保洁的一大课题，如何保持不锈钢表面长时间光亮？现场通过多次摸索研究出了最适合华为不锈钢的清洁方法。保洁通过使用擦片将表层的面蜡去除→用湿毛巾将表层的蜡（粉尘）擦干净→用干毛巾上底蜡→上面蜡（结束）。这种方法省去使用起蜡水的过程，不仅降低对地面石材的影响，更可以减少耗材的使用，降低成本。

使用前

使用后

在基础服务之外，现场落实了华为员工暖心通道，车辆应急站，深夜护送，夏天车辆遮阳挡，伊尔2飞机模型打卡点等非营利性增值服务，其中的暖心通道，伊尔2飞机模型打卡点是华为国内后勤分部首创，获得华为总部嘉奖。（图中伊尔-2飞机是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹孔累累飞机，依然坚持飞行，终于安全返航。上实服务的工程师利用废弃回收材料，手工制作了一架飞机模型，赠送给华为上研中心。）

伊尔二飞机模型

上实华为管理处面对各类专项任务，建立专业小组，分工协作，专业与非专业搭配，以老带新，协同组合，不仅顺利完成专项任务，还激发员工积极性，带动员工的培训，给予员工开放性的提升平台，相较与集中培训上大课，上实华为管理处的这种做法更为有效，特别是在疫情初期，保洁人员紧缺的情况下，管理处打破常规，人员重新分组，灵活布岗，既完成了合同履约，又团结了队伍，鼓舞了士气，是一次别开生面的大比武。

疫情期间保洁人员布岗情况

项目借鉴意义

通过管理模式转变、服务技术创新，以及与华为和其它供应商的全面协作，上实的核心价值观 “守信、品质、创新、协作”,在华为管理处项目上得到了全面落实和体现。

上实管理理念“通过一心 、二效、 三节，实现成本、效率、体验的最佳组合”。一心即客户为中心，通过精益化管理，提供质价相符的服务，通过管理创新实现成本最优方案。

科学化管理，借助Tririga等管理工具，优化工作流程，提升服务效率；在成本、效率优化基础上，通过优化服务过程中的关键触点与环节，创造独特的服务体验，实现了客户体验最佳化。

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