别总是说公司不行（给你一个公司你会管理吗）

常言道：打江山易，守江山难企业管理是一门深奥的学问，稍有 疏忽，公司就会陷入混乱世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不 在于效益惊人，而在于管理有方管理的根本在于老板，在于制度一 个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎 样的制度，则关系到这个企业能否长久发展，我来为大家科普一下关于别总是说公司不行?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

别总是说公司不行

常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有 疏忽，公司就会陷入混乱。世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不 在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一 个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎 样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。

团队打天下，管理定江山

有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问 题： “怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道： “将它托 入掌心。”智者笑着说： “非也非也!将它投入大海之中。”

当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才 能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其 是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是 有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。 可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天 下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有 更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九 州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中 小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。

为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手 一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前， 毫无畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中， 不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜 利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自卑 为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。

当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理 不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管 理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点 在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。

杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强 企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度 上的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦 掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票 他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了 较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立 起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得 益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。

1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的 管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜 邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经 营地管理体制。

在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们 拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制 度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公 司的效益显著提高。

但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在 做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管 理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。

然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一 次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司 多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒 家族抢走。

出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是， 科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改 变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非 杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位， 他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成 立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之 前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这 一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家 族企业转变成现代巨型的总经理式企业。

如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公 司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参 与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额 的利润。

从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司 的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地 发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来 管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理， 按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山， 本质上是制度管理定江山。

杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现 实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观 点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。

所以，领袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一个企业有 怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制 度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王 的管理思想和模式，企业的江山才能永固。

真正的领导是管人的，而不是做事的

在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的领导者，他们一边 用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道， 领导者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他们的大包大 揽，导致了下属的能力“退化”。

想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是 在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一 线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工 分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员 工做示范，给员工做评估等等。

如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来，就会发现用在管 人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改 变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情的。 如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带 人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用 50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间 管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做 事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习 惯，注定了你不适合做领导者。

在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练 而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低 要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其 实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是 做事的。

看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场 次和最终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀 的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件 事，领导者自己做只需1个小时，但教下属做却要花3个小时，但是领导 者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀， 让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。

与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地 方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你 的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就会有足够 的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。

事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制 度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于 用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者， 懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济 济，各个下属都能在某一方面独当一面。

在《史记·淮阴侯列传》中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好 地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工 放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置 上，泯灭员工优势和激情的。

有一次，刘邦问韩信： “像我这样的人你看能带领多少士兵？”

韩信说： “超不过10万人。”

刘邦又问： “那你呢？”

韩信说： “多多益善。”

刘邦有些不高兴： “你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”

韩信说： “你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所 用的原因。”

在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩 信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅 长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如 此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下， 各自在自己擅长的位置上施展才能，最后帮刘邦夺得天下。

领导者是帅才，管理者是将才，帅才比将才高一个层次，帅才偏重 于战略思维，其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界，以保证 总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势，带领下属完成 统帅分派的任务，他们偏重于战术或方式方法的研究。

对于领导者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为 他们的成长提供条件，帮助团队获得成功。通过发现下属的优势，给下 属安排正确的职位，让他们更好地发挥自己的才能。这才是领导者真正 要做的事情。

优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士

一只狮子带领一群绵羊，与一只绵羊带领的一群狮子战斗，哪一方 会取胜呢？让我们来看一看吧! 一只狮子站在绵羊面前，以专业的素养训练着一群绵羊，训练结束 后羊群的战斗力有了很大的提升。另一边，绵羊首领站在一群狮子面 前。训练开始了，绵羊按照羊群的散漫管理方式来训练狮群，结果可想 而知，大家军心涣散，反而失去了原有的战斗力。当两军对垒时，狮子 训练的绵羊军团战胜了绵羊训练的狮子军团。

的确，正如一位法国军事家说过的那样： “一只狮子带领一群羊， 要远远胜过一只羊带领一群狮子。”这句话是非常有道理的，因为狮子 是优秀的“领头羊”，它能通过自己的领导才能，激发出整个绵羊团队 的激情，使绵羊成为冲锋的战士。

其实，优秀的领导者就是雄狮，一个团队的战斗力，归根结底要看 领导者的带人能力。巴顿将军曾经说过： “在战争中有这样一个真理： 士兵什么也不是，将领却是一切。”一个团队能否迸发出战斗力，关键 在于领导者是否有魄力、决断和勇气，是否善于带领团队、激励队员、 合理地安排队员的工作。所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝”就是这个道 理。

优秀的领导者之所以能把一群绵羊型的员工变成冲锋的战士，主要 在于这样几点：

首先，优秀的领导者要对员工充满期许。

把绵羊变成雄狮，看似是不可能实现的目标。因此，在一开始，领 导者就要向员工提出这样的期许。如果你不将这种期许告诉员工，员工 或许不可能朝着你所期望的方向发展。要知道，每个人都很享受别人对 自己的高期许，因为这意味着自己的价值被肯定。

领导者要知道，对员工期望越高，员工的发挥可能越好，甚至会超 出这种期望。在心理学上，有个“皮格马利翁效应”，说的是一个名叫 皮格马利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深爱上了这个雕像。他 每天祈祷盼望着这个雕像能成为现实中的人，与自己生活在一起。后 来，他的诚意感动了神，这座雕像被赋予了生命，真的与皮格马利翁生 活在了一起。当然，这是一个神话，但它说明了真心期许的重要性。

对领导者而言，不需要把不现实的事情变成现实。领导者要做的， 就是期许下属变成战斗力强的“雄狮”。只要你对他们表达期望，发现 他们的闪光点，鼓励他们努力，他们就会变得越来越出色。

其次，优秀的领导者要对员工表达信任。

当你领导一支团队时，你要相信：这支团队缺少的并不是想法和建 议，而是缺少领导者对员工的信任和信心。如果领导者始终对员工抱有 希望，员工就会感到无比的自信。他们会愿意花时间和领导者一起研究 如何让团队变得更优秀。

当员工提出建议和想法时，如果领导者表达认同和肯定，并且能有 选择地加以采用，那么对员工就是非常好的激励。当领导者分派给员工 任务时，说： “去干吧，我相信你没问题。”员工也会感受到信任的力 量，从而百分百地投入精力，争取不辜负领导者的期望。

某电信公司的领导者贝蒂在带领团队时，就采用了信任的原则，她 是这样总结她的带队经验的： “我会尽量让我的团队了解到，我真心认 为他们可以做好这项工作，我相信他们能够做出判断，寻找信息，及时 获取信息。在我们的团队会议上，当我们分析总结员工工作成就时，我 会有意识地表扬队员们的贡献，不会当面指出他们的不足之处。”

这样，公司就会充满轻松的氛围，员工们感觉自己尽了全力，大家 相互之间就不会指责，而是相互支持和尊重。贝蒂说： “我相信人们会 实现我们的期望，只要你选择信任他们，表扬员工的成就，就可以让他 们自动高效率为你做事。”

再次，优秀的领导者重视激励员工。

著名领导力训练专家谭小芳曾表示，10个失败的领导者，9个不懂 得激励下属；10家失败的企业，9家企业忽视激励员工。我们先来看一 个历史案例。

《史记》中记载，汉楚相争之初，项羽兵力多达40余万，是刘邦的 4倍。然而，项羽不会看人识人，奖罚不明，“于人之功无所记，于人 之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能 用”。这直接导致陈平、韩信等优秀的部下离他而去，选择为刘邦效 力，甚至还直接逼走了亚父范增。最后，这位“力拔山兮气盖世”的霸 王被善于用人、善于激励的刘邦所灭。

领导员工发展企业，与带领队伍打天下的道理是一样的。如果你想 避免企业走向衰落，请从激励员工开始。比如，你要经常问一问自己： 员工希望获得哪种激励呢？当我称赞员工时，他是否会兴奋呢？我最后 一次在工作中称赞别人是什么时候？其实，激励员工很容易，简单地拍 一下后背，表达一种友善和认可，一句表扬，表达赏识和器重，一个充 满肯定的眼神等等，都能激励员工奋发向上。

此外，还有授权、对话、承诺，都是领导者要做的。德国西门子公 司在这方面做得很好，他们重视向员工授权，充分信任自己的员工，并 千方百计为员工实现目标排忧解难。公司的领导者认为，授权的前提是 信任，信任的前提是员工能够胜任。领导者还要重视与员工对话、沟 通，这样做的目的是向员工承诺，给员工一个值得憧憬的目标，给员工 实实在在的发展空间。

如果你能做到以上几个方面，那么，你也能把绵羊型的员工变成雄 狮般的战斗勇士，让他们冲锋陷阵，为企业攻城拔寨。

别给员工讲道理，没人听。

小时候，犯了错误，父亲会把我们叫到跟前，滔滔不绝地跟我们讲 道理： “你怎么会犯这样的错误呢？不知道这样做不对吗？”长大后， 进入公司，如果犯了错误，领导者也会把我们叫过去，喋喋不休地跟我 们讲道理。知道吗？我们已经很反感别人给我们讲道理了，员工也有同 样的心理。

有一次，一位领导和下属谈话，下属的情绪有点低落，领导就劝她 几句。怎么劝说呢？无非就是讲一些大而空的道理，领导讲的时候见下 属没吭声，于是继续讲。突然下属忍不住了，大声说： “你真不愧是领 导，这么会讲道理。”一时间，领导明白了什么意思，知道讲道理激起 了下属的反感。

也许很多领导者不知道，下属听你讲道理的时候，表面上不吭声， 甚至对你点头表示认可，实际上他们心里早已厌烦，只不过出于对你的 尊重，不好意思让你难堪，才忍气吞声地接受。他们在听的时候，早已 经左耳进右耳出，你的大道理对他们没有作用。有这样一段对话：

一位女职员和朋友谈起领导，说： “领导经常给我讲道理，好像他 知道的东西多，我就是不懂事的小孩子一样，特别让人讨厌。”

朋友说： “那是领导关心你，才会找你谈话，跟你讲道理，是为你 好啊!”

女职员说： “我才不稀罕。他讲道理时，我听也是左耳进右耳出， 他说也白说。”

从这段对话中，我们可以发现：讲道理是没有效果的沟通。所以， 聪明的领导者，千万不要给员工讲道理，因为没人愿意听。当一个领导 者想通过给员工讲道理来解决问题时，他已经落于下风了，这是管理上 的无能。

有一位企业的人力资源经理说，他在日常管理中，最喜欢“讲道 理”，他每天都会花大量时间去“讲道理”。当员工发生冲突时，他去 讲道理；当部门之间配合不好时，他也去讲道理；当下属不支持她的工 作时，他也去讲道理。可是，当别人问他“讲道理能解决问题吗”时， 他却一脸无奈地说： “唉，这些人都不讲道理。”

要知道，每个人都有固定的思维模式，每个人都有自己的思想和理 念，都有看问题的不同角度。如果你和他讲道理，只是站在你的角度跟 他讲道理，那么他怎么可能认同你呢？道理讲得多了，就成了纯粹的理 论，这些理论早已经被别人嚼烂了，你再去反复讲述，味同嚼蜡，谁爱 听呢？

事实上，真正优秀的领导者，不会和员工讲道理，而是和员工讲故 事，通过讲故事，来表达一种观点，引起员工思考。而且这个故事往往 很有趣，很有深意，让人听了之后，久久忘不掉，这样就能持久地发挥 影响。通过讲故事来表达观点，激励员工，是一种趣味性的沟通，绝不 同于讲道理来强迫员工接受，所以，效果往往比较好。

一个人力资源经理跳槽到一家新单位，上任伊始，老板为了让他在 公司树立威信，公布任命之后，就让他发言。他站起来，很幽默地 说： “我是一头驴。”大家一听，顿时哄堂大笑。

接着，人力资源经理说： “我们家乡有一头驴，一天它不小心掉到 枯井里，在井里凄惨地叫了好几个小时，主人想了很多办法，都没有把 它救起来。最后，他决定用土把驴埋在枯井里，一来免得驴子活活饿 死，二来避免其他东西再次掉进枯井里。于是他找来村民帮忙，大家抓 起铁锹，开始往井里填土。一开始驴子恐慌地嚎叫，不一会儿，驴竟然 安静下来，当村民把土铲到它背上时，它迅速地把土抖落下来，然后狠 狠地用脚踩结实。就这样，驴一点一点地升到了井口。”

讲到这里之后，人力资源经理又说： “我现在还说我是一头驴，大 家还觉得好笑吗？”在沉静片刻后，大家爆发出热烈的掌声。掌声渐停 后，人力资源经理说： “我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望 全体成员和我一样，配合我的工作，为公司清除发展中的障碍，为公司 的发展贡献一份力量。”这时全场再次掌声雷动。

如果你不给员工讲道理，而是给员工讲故事，并且故事有寓意、有 深意，而且讲得生动有趣，那么你将成为一个受人欢迎的领导者。领导 力大师约翰·科特认为： “故事长驻大脑，因此带来变化，有机会影响 员工的行为。”因此，从今天开始，尽量不要和员工讲道理，试着给员 工“讲故事”，用故事阐述道理，用故事引导员工改变行为，这样效果 会更好。

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