绝对平均主义为什么违反客观规律（为什么形式主义是上下级之间的服从度测试）

转型研习社出品主理人“转型刚刚好”/杨继刚

谁都知道，形式主义有问题，有的企业热衷于PPT汇报，活没干多少，但PPT很炫，图片和表格很有冲击力，瞬间高大上，以满足上级的喜好，以至于很多打工人感慨：干活干得好，不如写PPT的。

字节跳动创始人张一鸣曾在公司九周年年会上，念了一段从双月会材料里摘出来“通篇不说人话”的一段话：“底层逻辑是打通信息屏障，创建行业新生态。顶层设计是聚焦用户感知赛道，通过差异化和颗粒度达到引爆点。

交付价值是在垂直领域采用复用打法达成持久收益。抽离透传归因分析作为抓手为产品赋能，体验度量作为闭环的评判标准。亮点是载体，优势是链路。思考整个生命周期，完善逻辑考虑资源倾斜。方法论是组合拳达到平台化标准……”。在张一鸣看来，这种“不说人话”造新词，就是一种彻头彻尾的形式主义——不关心客户，不关注客户价值，不关注目标产出，用造新词替代解决问题，和当年的八股文有什么区别？

事实上，亚马逊创始人贝佐斯在公司内部会议上，坚决反对拿文件、表格或PPT来堆砌汇报资料；特斯拉CEO马斯克更是反对管理层天天开没完没了的会，不如到一线寻找灵感；华为创始人任正非每过一段时间，都会通过“总裁办电子邮件”的方式，批评和反省华为内部出现的形式主义苗头；新东方创始人俞敏洪，每年都会重奖在公司年会上讽刺管理层形式主义与官僚主义的综艺节目。这也从另外一个层面说明，要让企业保持良性增长，企业家和管理者要时刻警惕公司内部形式主义的苗头，把时间和精力花在为客户创造价值上，而不是浪费在损人不利己的形式主义上。

问题是，谁都知道形式主义的害处多，可为什么形式主义绵绵不绝，甚至都“内卷”出了新高度？从管理的角度看，之所以存在形式主义，和三个原因有关：

“形式主义“存在的原因之一

上下级之间的服从度测试

正所谓“上有所好，下必从之”。之所以存在形式主义，板子首先要打在上级那里。有的管理者会说，我冤枉呀，我坚决反对形式主义，每次开会都要痛批形式主义，为什么形式主义的责任到了我头上？

那我们反过来问个问题：不搞形式主义，上级会怎么样？子曰：不满意。在下级看来，如何证明自己在坚决服从上级的要求？当然是先有形式。如果连形式都没有，结果又遥遥无期，如何通过上级的这场“服从度测试”？“服从度测试”这一说法，来源于官僚制组织体系。在这方面，著名社会学家、组织理论之父、《新教伦理与资本主义》的作者马克斯·韦伯，对传统金字塔组织模式下的官僚制做过经典的总结：分部&分层、集权&统一、指挥&服从。在金字塔结构的组织系统里，权力按照等级分配，下级必须服从上级，更重要的是下级能否升职加薪，权力都在上级那里。而在上级看来，提拔谁、不提拔谁，首先要看下级是否能通过所谓的“服从度测试”，后来也被称为“忠诚度测试”。

1930年，在那篇《反对本本主义》的文章中，领导人指出：“不根据实际情况进行讨论和审查，一味盲目执行，这种单独建立在“上级”观念上的形式主义的态度是很不对的”。

对企业而言，要减少形式主义，这件事并不难，因为企业本质上是靠为客户创造价值生存，如果整个组织都贯彻客户导向的机制和文化，那么形式主义将大大减少，因为形式主义不能为客户创造价值。

因此，坚守客户导向，而不是权力导向，让企业的绩效评价、升职加薪、奖金分配、员工成长与发展都与客户价值有关，用内部市场化（客户导向）来推进组织变革，减少行政权力的干扰和影响，少搞一些形式主义的“服从度测试”，不以管理者的个人喜好来选拔干部，更不要让“面子”和“情绪”绑架理性，一切回归客户价值，就能大大减少形式主义。在这方面，华为的“以客户为中心，为奋斗者为本，坚持批评与自我批评，长期坚持艰苦奋斗”，就是可参考的最佳解决方案。

“形式主义“存在的原因之二

不创造价值就去搞形式

为什么搞形式主义？另一个答案是：内容做不好，结果拿不到，产出没价值，只能通过形式主义，来为自己强刷存在感。

这其实是“没有功劳也有苦劳”的变种。除了少数垄断型企业外，大多数处于高度竞争行业的企业，都需要靠创造客户价值生存。拿什么创造客户价值？最终的体现都是“功劳”——专业水平。

所谓“专业人做专业事”，就是这个意思。但如何衡量专业水平？说到底是客户买单，只不过有些部门和岗位非常容易判断客户是否买单，量化标准很清晰，而有些部门和岗位，则不太容易直接按照客户买单的标准来评价，这也是各种绩效评价体系试图要解决的问题。在那些绩效评价体系比较完善的企业，“没有功劳也有苦劳”问题很少有存在空间，但如果一家企业缺少特别清晰的评价标准，如何衡量员工的价值产出和绩效？

这个时候，很多企业往往通过管理者的主观评价来替代绩效评价，形式主义就有了很大的存在空间——既然结果不好评价，至少形式上不能少，态度上不能差，没有功劳也有苦劳呀。

所以，形式主义的另一个解决方案，就是建立科学合理的绩效评价体系，不再从态度上、形式上、感受上评价员工，不再逼着员工“表演”，这对于上下级都是一种解脱。

“形式主义“存在的原因之三

无业绩压力有时间搞形式

还有一种情况，那就是整个组织没有业绩压力，或者至少眼前没有业绩压力，不用为客户买单发愁，这种情况下，外部压力与挑战没有了，如果内部没有危机意识，没有长期的战略驱动，就很容易陷入自嗨的管理状态，各种形式主义就陆续上演了。

这也就能解释，为什么任正非总是在华为业绩高歌猛进的时候，不断地提醒团队：华为的冬天要来了，下一个倒下的是不是华为，华为凭什么……。在业绩保持高速增长的时候，能心怀敬畏，不断提醒团队警惕危机，这至少不会让团队在没有价值的事上浪费时间。反过来，也有一些企业，一场年会花费几百万甚至上千万，光员工的演出服就是一笔不小的开支。

这不是说年会的钱不该花，而是反过来问：这种行为是否符合公司战略，是否有利于客户价值，是否有利于团队成长。如果是，钱该花，演出服该租，甚至预算再高一些都没关系；如果不是，企业家和管理者就要反省：这些决策是如何做出的，决策的背景是什么，决策是如何通过的，类似的问题在其他事务的决策上是否存在等等。

回到企业的使命，回到组织健康与持续增长，保持一定的业绩压力，是企业良性增长的前提。在人性层面，不要过于相信自动自发，企业家和管理者营造让员工持续进化的环境，比一厢情愿的期待强得多。

形式主义，还是少一点好。

（全文完）