o2o的企业优势（实体企业践行O2O的五大挑战）

思维模式定式的挑战

思路决定出路，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式！在我们看来，思维模式定式是实体企业实施O2O模式首先面临的挑战，在实体企业中存在着不同的经营类型，而每一种类型都代表着一种思维模式。

品牌运营型。这类企业侧重于打造品牌，对品牌运营具有深刻的理解，了解消费者和市场，经营眼光比较长远，愿意投入资源来培育品牌；这类企业通常已经构建了具有一定影响力的品牌，并且企业的经营基础较好，经营实力也不错，具有相对完善的组织体系和管理体系；这类企业要实施O2O模式具有较好的基础，其思维模式都是以品牌为核心开展，而这也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。

生产制造型。这类企业侧重于建立工厂制造产品，他们擅长的是增加产量、保障品质、降低成本，重心朝向企业内部而非外部市场；他们非常薄弱的就是缺乏对市场的了解，更缺乏对消费者和品牌的认知，因此其思维模式偏重于眼前利益，不愿意投入资源来打造品牌；目前有一批制造型企业也在利用自己的生产优势拓展电商业务，但是绝大部分都是将线上渠道当作自己的产品展示间，表面上看起来是在运作电商，实际上他们对于品牌、战略、营销、零售等都缺乏专业水准。因此，这类企业实施O2O模式面临的挑战很大，即便少数企业能够抢占电商的先发优势，但是由于缺乏完善的运营体系，其必将难以实现从线上到线下的融合。

2011年前，家纺行业出现了一批产业集群带制造企业推出的电商品牌，比如苏娜、九洲鹿、尚弦月、赛依达等，他们更多是借着成本优势推出极低价格的产品来吸引消费者，这是因为他们的主要生意来源是线下的坐商批发生意，守着批发市场坐收渔利，对于他们而言本来就谈不上什么品牌运营，而开网店对他们来说相当于另一种形式的坐商生意，他们手中的武器是低价而非完善的战略和商业模式。因此，一旦线下具有影响力的品牌发力线上市场，他们的网店生意即一落千丈，更不要说什么O2O了！

产品销售型。这类企业侧重于对产品的推销，他们擅长把握市场中的流行趋势，也擅长制造产品概念，可以抓住消费者某个阶段关注的热点来引发产品销售热潮；但是他们并不擅长对于一个品牌的持久经营，他们更看重的是销售产品所带来的短期利益，为了这个利益，他们甚至可以在短期内将一个产品“卖死”，挣完钱就跑。然而，O2O模式要求的是系统而持久的经营，要求的是对市场、对顾客和对品牌的培育，以产品销售型企业的心态来看这恐怕是无法接受的。

渠道运营型。这类企业侧重于对某些渠道的打造和管控，他们擅长对渠道商的谈判、合作与控制，通过构建良好的渠道体系来销售各种产品。这类企业的优势在于拥有良好的渠道平台资源，他们懂得渠道的力量与意义，也非常贴近市场，能够把握一定的消费发展态势。但是对于运作O2O来讲，这类企业的劣势则在于对产品和品牌还缺乏深刻地认知和系统的运营，同时对于渠道也只能偏重于某几类而无法是全部，对于缺乏经验和积累的渠道同样也缺乏运营能力，O2O要求企业具备综合的品牌运营能力，如果仅仅局限于某个方面还是远远不够的。

商业模式转型的挑战

对于实体企业运作O2O模式的第二大挑战就在于商业模式的转型与创新，这是非常容易被企业忽视的事情，但却直接关系到O2O模式能否成功。

不同类型的企业同样也都有着自己所擅长的商业模式，其与思维模式实际上是一脉相承的，比如有的企业擅长批发流通的商业模式，有的擅长品牌驱动的商业模式，有的擅长零售运营的商业模式，有的则擅长供应链整合的商业模式，还有的擅长平台构建的商业模式。

无论哪一种商业模式，其在运作O2O模式的时候都需要进行针对性的转型，要根据O2O的特性来构建相适合的商业模式，其中的关键在于，实体企业必须对O2O商业模式进行系统的设计规划，不能依靠自己原有商业模式的经验来照搬照套，而这对于实体企业而言往往是难度极大的事情。

高层战略缺失的挑战

虽然现在许多实体企业都将O2O挂在嘴上，但是从这些企业的实际行动来看，我们对未来并不看好，其原因在于这些企业普遍缺乏电商战略，他们之所以发展电商，一方面是源于羡慕，尤其是看到天猫“双11”活动中爆发出来的销售量，另一方面则是源于恐慌，担心由于赶不上这趟车而错失了未来的机会。

有这种心理其实也是正常的，有问题的还是他们的做法，按理说都认为电商是未来的一个方向了，那么企业就应该对此进行系统的规划，并调动一切资源来实现这个战略。然而我们看到的则不然，许多企业只是组建一个部门来运作，或者完全委托第三方的TP代运营公司（TP即为淘拍档，是淘宝正式签约的第三方合作伙伴）来运作，这就导致企业的电商业务处于零散运作的状态，由此带来的成果自然也不佳。这种状况其实就是企业短线思维的典型表现，他们不愿意从根本上来思考电商的战略之道，他们只想做一夜暴富的事情，在他们眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是这些品牌背后的艰辛他们却看不到。

企业发展电商必须从战略的高度上来构建，一个部门无法担起重任，外部的TP代运营公司更是难以担当，因为其商业模式源于通过规模化的服务来获取销量佣金，这就决定了其无法对企业的战略负责。其一，这些TP公司服务的客户众多，其每个项目小组仅3—5人就要同时服务5家左右的客户，根本没有足够的精力来服务每家企业；其二，这些TP公司服务的行业五花八门，他们无法为企业提供适合其行业的针对性方案，他们只能基于平台给这些不同行业的企业提供基本服务；其三，这些TP公司是围绕着短期销量来转，他们收取较低的固定费用，主要是依靠从销售额中收取5％—15%不等的佣金，因此他们最为擅长的就是帮助企业上各种各样的团购活动，如聚划算、“双11”等，卖得越多，他们挣得就越多，但至于企业能否赢利，品牌能否持续发展，这并非其考虑重点。由此，我们看到了在这些TP公司光鲜业绩的背后是大量亏得血本无归的企业，甚至卖得越多，亏得就越多，这就像炒股的都亏大发了，但是门口卖报纸和卖水的大爷大妈都挣了足够的钱。

运营体系匹配的挑战

一套全新商业模式的构建，绝不是靠着概念就能够实现的，企业必须基于战略和商业模式来构建一套相应的运营管理体系，否则O2O必将难以落地。

之所以说运营体系对实体企业是个挑战，原因在于中国目前的实体企业在运营管理上普遍都还不成熟，大多靠着老板或高层的个人影响力来推动整个企业的运营，而且整个组织的行为惯性和阻碍势力都比较大，变革并非一件易事。而O2O模式要求企业必须按照互联网的规律来运行，那么企业的整个组织和运营体系也必须具有开放、灵活、快速、极致、迭代创新等特征，如此方能将O2O真正落到实处，这本来就与实体企业现有的体系存在着相当大的矛盾，企业不阵痛是不现实的。

以苏宁的O2O实践为例，2012—2013年，苏宁电器宣布实施互联网战略，更名为苏宁云商，提出以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，并将2014年定位为战略执行年。不过，苏宁云商4月30日发布的一季报显示其转型之路并不轻松。2014年一季度苏宁云商营收为228.69亿元，同比下降15.93%；营业利润为-5.9亿元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面销售收入同比下降13.40%，线上业务实现销售收入则同比下降26.65%。对此，苏宁云商董事长张近东表示苏宁的转型必须要将心态归零，不能有“鸵鸟心态”，苏宁将继续大力推进其O2O战略的实施，只有这样的决心和勇气才能最终收获成功。

运营团队打造的挑战

任何一个战略变革的实施，都离不开足够的人才支持，而这也是实体企业实施O2O的重大挑战，在当前的人才市场上普遍缺乏既懂互联网又了解商业的复合型电商人才。同时还有一个文化融合的问题，电商人才大都是“80后”、“90后”，与实体企业传统的文化往往不太兼容，这就需要企业为这些年轻人构建好一个良好的企业氛围。

小米董事长雷军就坦言：一切唯“人”造。小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，在小米手机推出的前一年多时间里，雷军的核心精力都放在招募优秀人才上。

传统的实体企业们，有这种远见卓识和决心吗？

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