如何看一个公司未来的净利润增速（只因做对了这件事）

从人的角度上看现今世界，越来越碎片化、去中心化，无数的小众在崛起如果说粉丝经济是KOL（关键意见领袖），那么社交电商就是无数个KOC——关键意见消费者因为你对他们更熟悉，所以也更信任同样，你自己也是别人的KOC，比如，你吃到一块好吃的蛋糕，你会发个朋友圈、拍个抖音，底下也会有很多人评论，这是哪里？这其实就是还未被完全开发的“私域流量”，今天小编就来聊一聊关于如何看一个公司未来的净利润增速?接下来我们就一起去研究一下吧!

如何看一个公司未来的净利润增速

从人的角度上看现今世界，越来越碎片化、去中心化，无数的小众在崛起。如果说粉丝经济是KOL（关键意见领袖），那么社交电商就是无数个KOC——关键意见消费者。因为你对他们更熟悉，所以也更信任。同样，你自己也是别人的KOC，比如，你吃到一块好吃的蛋糕，你会发个朋友圈、拍个抖音，底下也会有很多人评论，这是哪里？这其实就是还未被完全开发的“私域流量”。

著名财经作家吴晓波就曾经在预测中坦言，2020年将会有三大商业模式创新：圈层社交、私域电商、会员制。

那么，企业如何应对这种创新？

如果你读懂了《海星式组织》，就懂得如何应对这种创新。私域流量、去中心化组织、圈层文化、社交电商……这本书对于用互联网的方式做好社群非常重要。

一

“我是互联网的第一任主席”

1995年，当一家互联服务提供商(ISP)Netcom的CEO戴夫·加里森试图向巴黎顶级旅店之一的米其林酒店里的30个精英投资人描述计算机将会改变世界时，却被一而再、再而三的问到类似的问题，“互联网由谁来做决策？”、“谁是互联网的总裁？”……无奈之下，戴夫不得不说出“我是互联网的第一任主席”这句今天看似神经病的话。因为如果不这样，“我们就别打算结束这没完没了的争论了。”戴夫这样回忆道。

大自然在这里解释了使法国投资者备感困惑的原因。简单地说，法国人把海星误当做了蜘蛛。蜘蛛是一种从身体躯干上长出八条腿的生物。假如法国投资者询问到底是什么在支配蜘蛛的行动，答案很清楚，是蜘蛛的脑袋。如果砍去蜘蛛的脑袋，蜘蛛必死无疑。失去了一两条腿，它仍可以继续生存，掉了一对眼睛，它仍能忍受，可是没有了头肯定不行。

所以，当法国人第一次听到互联网时，他们马上就想知道是谁在掌管一切，头在哪里？这并不奇怪。这是关于一个集权化组织最重要的问题。

然而当涉及互联网时，法国投资者面对的就是一只海星，它没有头，它的躯干也不控制一切。它的主要器官遍布每一个肢节。假如你把一只海星分为两半，它不会死，反而很快就在你面前变成两只。海星具有令人难以置信的特性：假如把它的一条腕砍去，它会长出一条新的来。

与蜘蛛不同，海星没有头，替代头发挥作用的是一个分散的神经网络。要知道，海星为了移动，它的一条腕必须确信其他腕赞同这么做。当一条腕开始移动时，其他多条腕就会协同移动，而它的大脑并不会做出“是”或“否”的判断，因为海星没有大脑，因此也就不会存在控制中心。

那些法国投资者就好比生活在一个蜘蛛的世界里，要他们试图去理解一只海星当然很难，更不用说领会它内在的潜力了。这就是为什么法国人需要一个互联网总裁的原因。因为他们并不理解什么是去中心化。

二

如何变成“海星”？找到5条腿，爆发惊人力量

一个去中心化组织一般会以5条腿站立，就像海星，即使丢掉一两条腕仍能生存下去。然而，当5条腿一起发挥作用时，去中心化组织真的会爆发出惊人力量。

01

第一要素：圈子

圈子对于已经研究过的几乎所有去中心化组织都很重要。

今天，形成一个圈子和加入一个圈子的障碍非常少。以至于我们大多数人都不知不觉地成了某个或某几个去中心化圈子的成员。比如任何人都可以编辑维基百科上的词条。

随着社交变得越来越虚拟化，圈子也变得越发无形、难以辨认。人们并不会看到有什么维基百科的某些组织在什么地方集会。维基百科的某个圈子只由那些对某一具体词条做出共同贡献的个体组成，因为他们齐心协力创造、完善了那个词条。虚拟圈子可以是即时的。由于圈子里的成员并不是每时每刻都在一起，他们之间的联系并不是那么强。虚拟圈子通常也比传统圈子大上许多。

不过，即使虚拟化给圈子带来了自由度和灵活性，但我们仍会看到，每年都有成千上万的人一路跋涉赶往内华达州的一处沙漠。与其他成员见见面会增加成员之间的亲密感，一种主人的感觉也会油然而生。正是成员之间的交往使火人节呈现出它真正的意义。一旦你去参加了火人节，你就成了那个圈子的一部分，因为你已经拥有了那种体验，并发展出一种责任感和归属感。

圈子内部并不具有等级划分和层级结构，所以要想在圈子中维持秩序就比较困难；事实上，也没有人有权力要求强制执行某个决定。圈子使用内部的规范而非规章制度。像维基百科有关于编辑词条的规范，火人节有关于维持礼品经济的规范。

实际上，规范成了圈子的支柱。由于存在自我强化机制，圈子中的规范甚至比规章制度更为有效，因为规章制度完全是其他人的想法，那是别人认为你应该这么做，并非你自己愿意这么做。假如你违背了规章制度，只要不被抓住，一切都没有问题。但圈子中的规范就不一样了，它关乎你作为圈子成员的承诺，关乎你自己的创造。

随着一个圈子中的规范的发展，随着圈子中成员在一起时间的增多，一些饶有趣味的现象出现了：圈子中的成员开始彼此信赖。尽管虚拟圈子已经变得更加匿名化，但成员之间仍旧信任对方。维基百科上同一词条的不同贡献者对修改、编辑他们的词条的用户就彼此信任。

圈子中的成员也有很强的意愿通过个人最大的努力为整个群体做出贡献。

02

第二要素：触媒式人物

触媒，一种催化剂。在化学领域，催化剂是一种能改变化学反应速率而本身不参与化学反应的物质。在一个去中心化组织中，触媒指的是在亲手创建了一个圈子后，又全身而退隐入幕后的人。

在每个去中心化组织身上都能看到同样的模式：一个触媒式人物使一个去中心化组织运转起来，然后又将组织的控制权交还给成员。

然而，即使触媒式人物离开了，圈子里的人依旧能时时感受到他的影响。触媒式人物是一个能给予人灵感的人，他始终激励人们去行动。

显然，一个圈子不会自发形成，假设把一堆人召集在一间屋子里，他们会怎么做？他们很可能会三三两两随意地聚在一起谈论天气。然而，如果这间屋子里有一个触媒式人物，他们便会围坐成一圈，讨论起对滑雪和古董灯罩的共同爱好。

显然，一位触媒式人物会逐步形成某个想法，与大家分享这个想法，然后通过具体的示范来引导大家行动。

可以说，一位触媒式人物就像一栋楼房的建筑师，但通常他自己是不会搬进去住的。事实上，一位触媒式人物在自己的创造上滞留太久、牵扯过深，整个组织结构就会变得越发中心化。

一个触媒式人物的真正使命就是相信大众，该放手的时候就放手。

触媒式人物与首席执行官的比较：

尽管这两类人都居于领导地位，但他们却差别很大。

一位首席执行官是一位老板，他掌管公司的一切，居于公司层级结构的顶端。

一位触媒式人物在去中心化组织中会以同事的身份和成员开展互动，他就像 朋友一样和人交往。

居于层级结构顶端的CEO通过控制一指令的方式来管理一个公司，而触媒式人物依赖信任来引导去中心化组织。CEO必须事事衡量成本收益，因为他们的工作就是要为股东创造价值；触媒式人物基于情商开展工作，他们的任务是建立个人联系。

在公司中，CEO具有发号施令的权力，他们掌控一切；而触媒式人物会以鼓舞人的斗志、启发人们思考的方式引导人们行动，他们会谈论信念，并激励人们努力工作以实现信念。因居于高层、具有权力，CEO往往引人注目，而触媒式人物往往会避免引起人们的注意，居于幕后。

CEO在公司内部建立起秩序和结构，而触媒式人物善于在去中心化组织中制造含混和表面上的无序。一位CEO的职责是给公司创造更高的利润，而一位触媒式人物的任务是给去中心化组织确立使命。

但是，并不是说由于触媒式人物与CEO不同，一个中心化组织中就没有触媒式人物的立足之地了。自上而下的层级式结构会抑制触媒式人物的存在，但是有些情况，却只适合由触媒式人物来发挥作用。

例如，你想找到一套创新的方法推销你的新产品，或想开拓新市场，或想围绕自己的公司建构社区，或想改进雇员关系，那最好是引入一位触媒式人物。

触媒式人物更适合作为变化的代言人，而非传统的守卫者。在需要根本性变革与创造性思维的情形下，他们会做得很好。但他们带来革新的同时，也可能在组织内制造出一定程度的无序和混乱。所以，把一位触媒式人物放到一个层级式组织中会扼杀触媒式人物的活力，而如果放手让他自由发挥，他就能爆发出强大的力量。

03

第三要素：信仰

究竟是什么力量促使成员加入某个圈子？为什么他们要花费时间、付出努力参与其中？要知道，在一个去中心化组织中并不能赚到多少钱。

要是说去中心化组织会让成员产生一种群体归属感，那很多其他组织同样也能做到。像微软公司的员工就有很强的团队荣誉感，员工之间合作紧密，但是这种协作是要花费代价的。类似维基百科这样的去中心化组织通常会提供免费服务，但人们通过其他手段同样也能获取相似的信息，如图书馆和搜索引擎使用起来都很方便。即使有这些选择，我们仍然能看到人们不仅乐意使用维基百科而且还会时不时做出自己的贡献。

原因不只是群体归属感或免费资料，也不只是自由和信任。能把一个去中心化组织凝聚在一起的力量是信仰。

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第四要素：平台

几乎每一个影响巨大的去中心化组织都是从一个预先存在的平台上开始的。而中心化组织终究算不上一个好平台。

首先，在中心化组织中，指令一般是自上而下的，即使全体成员都会遵照执行，但不可能激励成员竭尽全力。其次，位居高层的指挥者意图控制整个局面的做法会限制整个活动的创造力。再次，尤为重要的是一个中心化组织是不大可能发起去中心化运动的。如果没有了圈子，人们也就失去了参与创造、控制、掌握一个观念的基础。

相反，去中心化组织会形成自己的圈子，将权力授予全体成员，它天然地对革新活动有极强的适应能力。

今天，互联网提供了一个开放的平台，在这个平台的支持下，人们可以创办多种多样的海星式组织。可以毫不夸张地说，互联网就是新型海星式组织的培育地和发射台，基于互联网人们创造了许多去中心化组织，比如Skype、电骡、Craigslist。

但是需要明确的是，如果没有第五条腿，即使有了平台，仍不能完成使命。

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第五要素：斗士

在推进某个新思想时，斗士都会毫不松懈地、全身心地投入其中。在民众看来，触媒式人物一般都会笼罩在神圣的光芒之下，具有超凡的魅力；然而斗士会将之提升到另一个水平。

在行动过程中，斗士天生就异常活跃，和触媒式人物一样，他们在非层级化环境里如鱼得水，这使他们看起来更像是销售员而非组织者或联系人。斗士会围绕当前的议题专职展开工作，他们是圈子里唯一扮演这种角色的人。

五大要素共同作用，海星式组织将爆发出惊人的力量。

三

要不要打造海星式组织？先搞懂十个问题

我们应如何避免前文中法国投资者犯过的过错呢？首先要提出正确的问题。搞明白这十个问题，会更加清晰的理解海星式组织。

1、到底有没有人掌控着一切？

一个中心化组织依赖于秩序与内部的层级结构，在其组织体中，总存在一个等级金字塔，总有一个人掌管一切。简单地说，当人们看一位首席执行官时，就像是注视着一只蜘蛛。另一方面，去中心化组织却是扁平的，在其中并不存在等级金字塔供人掌管一切。

2、有没有总部？

每个蜘蛛式组织总在某个地方设有一个总部。总部对一个组织是多么重要，以至于当我们不清楚一家公司是否存在时，我们去查一查这家公司到底有没有真实的地址就行了。但是，海星式组织是不需要总部的。

3、假如重击头部，它会死吗？

如果砍掉了蜘蛛的头部，蜘蛛会死掉。如果捣毁了公司总部，就等于摧毁了一个蜘蛛式组织。这就是刺客会将一个国家的首脑作为目标，入侵者要占领首都的原因。然而，就算有人想剁掉海星的头，却根本找不到海星的头。

4、组织内部有明确的分工吗？

绝大多数中心化组织通常划分为多个部门，各部门内部的划分更为严格：市场营销就是做市场营销的，人力资源就是做人力资源的，等等。每个部门的角色及责任都相当固定，但到了最后，每个部门都呈现出完全不同的功能。一个部门就像蜘蛛的一条腿。在一个健康的蜘蛛式组织里，每一条腿都是稳定的，起着支撑组织的作用。

而在去中心化的组织里，每个人都可以做任何事情。去中心化组织的任何一部分都像海星的一条腕：它不必向公司里的任何一位领导汇报任何事情，它只需要自己对自己负责。每个人做的事都属于分内的事。

5、如果抽离组织的某个部门，组织会遭受重创吗？

去中心化组织的每个单元都是完全自治的。就像海星，即使砍掉一条腕，整个组织仍会很好地存在，而那条砍掉的腕可能会长出一个完整的新组织。

就如同假如砍掉互联网上的一半网站会怎么样呢？那也没有什么，互联网仍旧会生存发展下去。假如去掉95%呢？互联网仍会存活下来。事实上，人们把它设计得能经受住核打击。

与去中心化组织完全不同，在中心化组织中，每个部门都很重要。设想一只蜘蛛失掉一条腿会发生什么？显然，蜘蛛的活动会受到严重影响，假如又失掉一条腿，蜘蛛的生存将会受到严重威胁。如果把一个公司的会计部与其他部门分割开来，它肯定不会不可思议地造出一个新部门来支持整个公司的运作。把一家制造企业的工厂去掉，你看看会发生什么事情？这家企业会遭受重创。

6、知识和权力是集中的还是分散的？

在蜘蛛式组织里，权力与知识全都集中在高层。一般来说公司中全面负责的人是知识渊博的人，有权做出任何关键性决定。比如当1935年的飓风袭击礁岛时，人们认为美国气象局具有最丰富的相关知识，所以美国气象局就被赋予了发号施令的权力，来决定如何应对这场即将到来的飓风。这也成为造成灾难发生的根源。

在海星式组织里，权力是完全分散的，每个成员都具有和其他人同等的知识和权力。

7、组织是弹性的还是刚性的?

去中心化组织总是充满流动性，是无定型的。因为在去中心化组织中权力与知识是完全分散的，个体能很迅速地对内、外部力量做出反应，这些力量总是在不断地扩散、成长、收缩、转变、死亡、再出现。这个特性使得去中心化组织富有流动性。

想一想互联网：每天会出现成千上万的新网站，同时也有数不清的网站关闭了。

由于中心化组织更依赖结构，这种特点使得它们更具有刚性。例如，银行的员工就不能自己决定他们在某一天不发放家庭贷款，而改成在他们的办公地点卖柠檬水。他们没有这个自由。

8、你能数得清组织的员工或活动参与者吗?

任何一家蜘蛛式组织的成员都能够数清楚，只要查一查工资簿、花名册或其他记录就行了。

然而，要想数清一个海星式组织到底有多少人通常不大可能。这倒不是因为组织中没有相关的记录资料，而是因为随时都会有人加入这个开放的系统，当然也会有人随时退出这个系统。如果你问现在正在上网的有多少人，就不太可能得到什么有意义的答案，充其量你只能了解到上网的计算机大概有多少台，但是到底有多少人实际正在上网，又有多少人正通过一台计算机上网？由于不断有人登录，几毫秒内这个数字就会变得不准确了。

9、部门的资金是由组织供给的，还是自己筹措的呢？

因为去中心化组织是自治的，所以这个组织中的单位几乎总是自己筹资的。可以说，在一个开放系统中，是不会存在一个集中的资金中心的。去中心化组织中的个体单位可能会接受外部资源提供的资金，但它们要为获得和管理这些资金负责。

另一方面，中心化组织的情况就很不同。在中心化组织中，利润通常是由某些部门创造的，而其他部门可能只是在耗费资源。这样，总部往往要在组织内部分配这些收益，以保证每个部门都能获得充足的资金。显然，要是没有这样一个资金管理中心，中心化组织中各个部门就很难生存下去。

10、组织中部门之间是直接沟通呢，还是间接沟通?

非常典型的是，在中心化组织中，重要信息通常都是总部来处理的。在一个典型的工厂里，营销部门可能会对某些产品的销售状况进行研究，然后将研究结果上报给公司主管，再由主管来决定如何对市场需求的变化做出反应，并发布指令让工厂增加或减少产量。

在一个去中心化组织里，交流沟通直接在成员之间进行。在这里，没有路通向罗马，因为压根就没有罗马。

四

为什么要去中心化？事关企业生死存亡

对于某些大公司而言，去中心化不仅事关成败，更事关生死存亡。

看一个例子，通用汽车公司在很大程度上是一个混合式组织，因为它设有总部，它有等级结构，具有集中控制系统。但它又与纯粹的蜘蛛式组织不同，它赋予不同的部门管理者很大权力。在重大问题上这些不同的部门管理者可以自己做主，总部管理层很大程度上扮演着触媒式人物的角色。总部管理层基本上只是给出一些建议，柔和地引导不同部门的管理者。

德鲁克解释说：“在通用汽车公司，如果认为总部的管理决策不正确，不同部门的管理者有权力、有责任指出这些不当之处，并给出自己的建议。通用汽车公司不仅不会处罚，而且会鼓励批评性意见，因为公司把这些批评视为一个员工对公司事务非常感兴趣并具有创新精神的表现。对这些建议，公司从不会掉以轻心，公司会给予认真的考虑。”

尽管最高管理层在所有决定上都有否决权，事实上，一切都是由他们做出最终决定的，但他们很少行使这些权力。除了赋予部门经理自治权力以外，通用汽车公司还确保他们收入上的独立性。这样，通用汽车公司的部门经理就不再是仅仅为了自己的薪水而工作，他们的努力源于对事业的热情和追求。这种热情是通用汽车公司信念的核心，那就是：我们来这就是要超越一切。

德鲁克认为去中心化是通用汽车公司成功的关键，这样一来最高管理层就从繁杂的日常事务中解放出来，将自己的注意力完全放在公司的重大议题上，也就是说通用汽车公司把去中心化作为在公司内有效配置权力的方式。

事实上，纯粹的海星式组织非常难创造营收，更遑论获利。但在经济大战中，集去中心化与中心化组织优点于一身的混合式组织，却能获得持续收益。

结语：

美国为什么剿灭不了塔利班？这就是海星模式。海尔也是用的这种模式、不发基本工资、分成多个独立的小公司，独立经营核算，自己只是投资模式，靠规则来管理，撬动大量外来融资。韩都衣舍从起初的20万的业绩飞增到年入15个亿，也是利用海星模式将看似最大的压力分散到体内小组织内。

事实上，如果搞懂了海星式组织的运行模式，很多创新商业模式的玩法就会变得清晰，你就会搞明白圈层社交、私域电商、会员制等商业模式的玩法。