采购流程第一步应该是什么（采购流程各环节的主要内容）

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它已经渗透到企业管理的每一个环节我们知道，流程管理的关键是简化管理，让管理更加简单轻松但是貌似简单的流程管理实则充满了复杂性，如采购流程，其前期的准备工作就异常复杂，今天小编就来聊一聊关于采购流程第一步应该是什么?接下来我们就一起去研究一下吧!

采购流程第一步应该是什么

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它已经渗透到企业管理的每一个环节。我们知道，流程管理的关键是简化管理，让管理更加简单轻松。但是貌似简单的流程管理实则充满了复杂性，如采购流程，其前期的准备工作就异常复杂。

事实上，任何一项业务战略的实施都含有其“有形或无形”的相应操作流程。采购流程的出现就是以一种规范的管理体系（端到端的闭环方式）来提升其业务流，以持续提高采购组织工作效率的体系化方法。

采购流程管理的核心是流程，流程是所有采购项目运作的基础，即采购所有的业务都需要流程来驱动。由此可见，采购流程之于采购项目的重要性。采购流程是一个操作性的定位描述，它指的是采购流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等一系列工作环节。

虽然企业因生产经营的内容不同，采购活动的内容不同，采购运用的方法不同，作业细节上有若干差异，但采购发展到现在采购流程基本趋于一致了。一般来讲，采购基本流程主要由以下几个步骤组成，为了让大家能够对采购的基本流程有更加清晰的认识，下面我们详细地阐述一下采购流程各环节的主要内容。

1、提出采购申请

采购申请必须严格按照生产需求，且基于现有的库存量，对采购物品的品种、数量以及安全库存量等因素做出科学的计算后才能提出。与此同时，为保证采购的合理性必须有具体的审核制度对其进行必要的监督，因为通过采购申请环节的控制，能够有效地防止采购的随意性和盲目性。

采购部门收到某需求部门提出的请购单后，还要协助该部门预测物料需求。因为采购部门与供应商早期参与合作能够促进更多的信息交流，从而可以避免或削减采购成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。

2、提出采购申请

事实证明，采购的成功始于采购要求的确定，即制订适当的办法来明确采购品的具体要求，更重要的是让供应商完全地理解采购方的需求。一般来说，我们可以采取以下几种方法：

办法一 制订规范的产品图纸，并制订采购订单的书面程序

办法二 在发出采购订单前，采购方应与供应商进行协议的核实

办法三 借助其他与所采购物品相适应的方法

办法四 在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辩认和等级、检验规程、应用的质量标准等

办法五 所有检查或检验方法、技术要求应指明相应的国家和国际标准，如物料单等.

3、选择、确定供应商

影响企业生产运作系统运行的最直接的外部因素是供应商，同时供应商也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。换句话说，供应商的选择及确定是否符合科学即合理，将直接影响企业运作的好环。

供应链上的各个构成部分都是彼此相依附的，犹如唇齿关系。如果供应商选择失败，采购项目之于企业的后果必定是唇亡齿寒之态。由此可见，选择实力较强、诚信度较席，可以进行长期合作并能够彼此依赖的供应商有利于企业的长期利益。

4、确定采购价格

不论是传统采购还是现代采购，价格始终是采购项目中最为敏感的问题。在传统的采购观念中，采购方与供应商不同的价格立场是不可调和的矛盾。例如，采购方往往希望低价购买，而供应商又总是想高价卖出。但是从供应链的角度来看，供需双方的价格之争并不能给彼此带来真正的长久效益。

简单而言，合理适度的价格更利于供需双方的长期合作和整个供应链的持续和谐发展。

5、确定采购订单

对报价进行分析并选择好供应商后，采购方就要发出订单。但是采购中，订单的确定非常重要。一般负责订单核实的人员需要明确所要采购的物品的规格、数量、价格、质量标准、交货时间与地点、包装、运输方式、检验形式、索赔条件以及相关标准等具体的规定。

6、签订采购合同并执行

采购订单发给供应商之后，采购部门的工作才正式步入供应合作阶段，即签订合同阶段。此时，为了保证采购的顺利实施，采购部门应对订单进行跟踪和催货，并适时地进行稽核。

跟踪：为了有效确保供应商严格履行其货物发运的承诺，采购方会指派专门的跟催人员跟踪整个采购过程。从合作的角度来讲，跟踪是对订单所做的例行工作之一。通常，跟踪的基本工作是，跟催人员不定时地话询问供应商的生产进度（采购电话或者专门网络跟踪查询体系）；必要时跟催人员到供应商那里实地走访。

跟踪一般适合用于关键的、大额的和提前期较早的采购项目。因为这类项目一旦在生产中出了问题就会给企业带来严重的经济损失，所以做好跟踪工作能够有效避免物品产生质量问题。

催货：为确保交期正常，采购方通常会对供应商施加压力，以便促使其履行最初采购合同中所做出的交期承诺、提前发运货物，或者是加快已经延误的订单的发运时间，这一系列的工作即为催货的基本工作内容。

如果前期的供应商选择比较到位（如选择的供应商综合能力及水平都非常高），催货出现的概率就比较小如果供应商不能发行合同中的交期承诺，采购部门就有权利取消订单或是保留进行索赔的权利。

稽核：稽核是交货中非常重要的步。通常，采购合同上都会明确产品验证体系。该验证体系一般是供应商和采购方在采购合同签订之前选成的验证协议产品验证的方法一般有以下几种，仅供大家参考：

方法一 以供应商的质量保证体系为主。实施此方法的前提是，采购方已经核实了供应商的质最保证体系，并且依赖该体系

方法二 以供应商提交的检查、检验数据和统计的程序控制记录为主体

方法三 对产品进行抽样检查或检验，抽检标准达到入库合格率标准时，予以入库

方法四 在规定的程序中由采购方进行检查。采购合同中如果指明在供应商场地进行验证活动，供应商应提供所有设施和记录来协助检验

方法五 由独立的认证机构进行认证

采购方应依据采购合同中的相关规定，对采购的物品进行严格的检验，符合标准的物品方查入库

物品验收之后，采购方经常还要接受供应商对其产品的售后服务.

7、支付采购货款

确定产品的质最数帚以及单据准确无误后，采购方应及时向供应商支付货款。一般来说，货款的成功支付刚表示本次采购项目已经圆满结束。

8、评估采购项目，并归档管理

采购项目结束之后，采购方都需要对该次采购予以记录归档。通常，记录中需要反映该次采购的所有详细信息，其具体内容包括供应商的履约表现（交付质量交付准时性、退货或赔偿的处理等），企业在该次采购中获得的“经验或教训”等。这些记录材料可作为对采购部门和采购人员、供应商和企业其他相关部门表现进行评估的重重要历史数据。

随着采购业务的逐渐增多，很多企业都通过规范采购流程，加强采购流程每一环节上的管理，来约束相关采购过程的业务活动。而这样做的目的是，使得各项采购指标在业界最佳，并合理地控制企业采购开支的每一过程，以增强企业的竞争优势。

如果从企业的整体角度来讲，与采购流程相关的流程也需要我们了解，通常这些流程主要包括以下几个方面，如下所示。

1、公司生产经营活动的流程：

一般来讲，普通的公司生产经营话动的流程所涉及的职能部门有业务部、生产部、技术部、采购部、物料部和质量部等。

通常的运作流程是：业务部接单（或公司直接下单），生产部、技术部及采购部共同确定分工（即各自负责的相关工作及其责任，如生产部要确定上线期及交货期；技术部要确定相关的样品、工艺制及材耗；采购部要确定物料到公司的时间）

分工明确以后，还要反馈到业务部（或者公司下单处），由相关人员进行成本审核及相关事项的确定。获得确认后，技术部、采购部及生产部会在第一时问得到相关的反馈信息。各职能部门就按原定的分工执行各自的工作。

2、采购作业流程：

在采购活动中，采购部门除了整体遵循企业的采购战略外，还要按本部门的采购操作流程进行合格供应商筛选、采购相关信息传递与选定合格的供应商，要求供应商在定的时间内反馈相关物料质量及报价信息，采购人员进行询价、比价和议价等，并最终确定供应商，签订采购合同。这是采购部门的基本作业流程。

3、采购人员的个人岗位作业流程：

采购人员的个人岗位作业流程主要是从新入职人员的角度进行的。通常情况下，新人到了新岗位后，首先要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解。

对于正常运怍的公司来说，其事务流程都有一套既定的或默认的程序。采购人员的个人岗位作业流程也不例外。

通常情况下，采购人员的个人岗位作业流程主要包含这样几个方面的内容：

内容一 采购人员先明确自身的工作内容

内存二 接到任务后多问，开始初步实践工作流程的具体内容

内容三 实践之后还要多想。思考这一流程是否还有可以以优化的地方，是否还可以以更简捷

内容四 注意观察。观察是个人取得进步的重要方法之一。所以，采购人员要想得到快速的提升，一定要做好观察的工作

内容五 时刻学习。为断地学习可以有效地完善自身的作业流程，促进工作的流程化

事实上，流程管理都是为了需求而设计的，采购流程亦是如此。不过，所有流程会随着内外环境的变化而需要不断优化和完善。

大量的研究证明，采购流程在实践中确实需要不断完善，相当多的企业采购部重视采购业务的流程规划，而轻视采购流程执行是否到位对业务管理的影响。因此，往往会导致这样的企业在采购内部管理中出现诸多问题。采购流程管理不平衡带来的问题有以下4点。

1、流程管理内容形同虚设

流程管理形同虚设的原因在于，绝大部分企业只是制定了详细的流程管理内容，而没有坚决地执行下去。

2、流程管理与企业实际运作脱节

导致流程管理与企业实际运作脱节的真正原因是，更新不同步。如企业运作随着外部环境的变化而变化，而流程从管理的规范内容仍然停留在原始的状态中。

3、流程繁多

流程管理没有及时、科学地进行体系化的分层和分级管理，从而导致流程繁多。

4、流程与流程之间的割裂

流程与流程之间的割裂往往存在于跨部门和跨业务单元的流程上。因为存在流程之间的割裂，从而导致了企业内部存在着大量的界面冲突。而企业通常又会试图借助大量的会议，更多、更复杂的流程来解决这一问题。这样一束，又回到流程繁多的问题了。

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