肖战做数据的意义（肖南底薪一个太熟悉反而被忽视的激励工具）

衡量一个员工的价值跟衡量一只股票的价值有异曲同工之妙。

一只股票是否有价值是看它的市盈率（P/E）合理倍数，基本是一个纯财务的指标。

一个员工是否有价值可以看他的P/P合理比例，是一个财务 非财务的指标。

第一个P跟股票的P一样，也是代表价格（price），第二个P代表“产能”（productivity）。

投资者通过价格P与公司收益E的倍数来决定一只股票的价值；公司是否可以通过员工的价格P（薪酬）与他的产能P的合理比例来决定该员工的价值？

答案可能是Yes和No。

通过一家公司全体人员的P/P比例来衡量这家公司和全体人员的价值是可能的，因为公司的P值是财务的指标，也就是它的营业额。

但是，如果通过个人的P/P比例来看个人的价值，就会困难不少。

不同于股票的E值，员工的P值更多的是一个非财务指标，产能是获得产出的综合能力。

激励方案的目的是让人努力工作（目的），而不仅仅是努力创收（手段）！

有了努力工作的行为，无论你是前台还是后台人员，P值都不会太差。也没必要专门为前台和后台人员设立不同的激励方案。

企业管理者实际想获得的绩效结果是员工的“产能”（P），而不是单一的业绩（E）。

01 纠结

当组织成员产出不理想的时候，也就是员工的P/P比例没有达到管理者的心理预期，90%以上的组织管理者首先想到的是重新设计一套新的薪酬激励方案。

90%以上的激励方案设计思路是考虑如何更紧密地将员工的奖金跟他们的创收（E）直接挂钩。

更有接近90%的业务员工会要求激励方案跟他们的业绩直接挂钩，至于如何制定合理的业绩目标，员工会要求管理层最好拿出一套“科学透明的方法”或公式来制定。

当基于员工业绩的KPI激励方案终于尘埃落定，没有业绩指标的后台人员该如何激励又踏上了“追求科学方法”的征程……

多数企业基本就是在这种纠结的状态中进入“第22条军规”（Catch-22）时刻。

本文提供一个“范式转变”（paradigm shift）的视角，帮助某些企业脱离“第22条军规”时刻。

“第22条军规”（Catch-22）：《第22条军规》（Catch-22）是美国作家约瑟夫·海勒（Joseph Heller）的代表作。作品是一部长篇小说，写于1961年, 通常被认为是20世纪最重要的小说之一。这部小说的英文名字“Catch-22”已经进入英语词典之中，成为常用的英语词汇。它代表一种悖论式的进退维谷的局面，叫人左右为难的情况。

这个范式转变就是管窥一下底薪的吸引和激励魅力，看看正确的底薪设计和使用，能如何首先产生吸引人才的作用，然后以此作为管理抓手达到长期激励员工持续奋进的作用。

文章的论点和建议不一定面面俱到，但如果能成为10%的少数管理者的“思想食物”（food for thoughts），本文的目的也就达到了。

02 成为少数派

前面我们提到了两个90%以上的企业管理者对激励目的的看法。

此文的目的是让这90%里的极少数人加入到剩下的10%的人群中，成为少数派，成为20:80里的20和长尾分布里的头部。

在数百万企业管理者还在努力探索如何激励员工忘我工作的时刻，成为少数派不失为幸事。

03 底薪激励

底薪（base salary），严格地说并不等同于我们通常认为的基本工资（basic salary）的概念。

底薪的“底”（base）类似基石的意思，重要性不可小觑，它是打造个人总薪酬的一个基石薪酬。

基本工资就确实太基本（basic）了，它是为提成制而设计的一个让你不死不活、拼命挣提成的生活现金流。

一个是基石薪酬，一个是基本生活现金流，孰重孰轻无需赘述。

行业角度

从行业的角度而论，底薪适用于资本和知识密集型企业，基本工资适用于劳动密集型企业。

但是一些劳动密集型的企业，为了企业长期的发展，会设计有吸引力的底薪来吸引人才和储备人才，诸如市场、产品、研发、技术、供应链方面的人才。

人才角度

从人才吸引角度而论，底薪是用来吸引专业人士（professionals）的，或称白领。

专业人士越多，企业发展越好。

什么是专业人士？就是拥有“普适核心能力”的一群人，他们为企业提供know-how、以他们的know-how而不是以承担过度风险换取收入，属于冒险中性和追求稳定的人群。

基本工资很难吸引优秀的专业人士加入，因为它的设计就不具备吸引功能，所以只能说它是用来招聘人的（不是故意漏掉“才”字）。

考核角度

从考核角度论，拿底薪的人是被KBI（key behavior indicator）考核的，拿基本工资的人是被KPI考核的。

前者的成功必须依靠团队，后者倾向单打独斗。

目前被KPI激励最充分的群体是快递小哥，在每一栋写字楼里，只有他们在小步快跑。

用KPI激励快递小哥是合理的，因为他们销售的产品不是他们自己生产的，考核起来会比较简单，消费者发现产品不合格也不会认为是快递小哥的问题。

从对人的管理角度论，被底薪吸引加入的专业人士由于要被KBI考核，对这些人的管理除了关注他们的结果，更重要的是过程管理。

充分的过程管理到位，自然就发现了每一个人的KBI能力倾向或他们的P值。

纯结果导向的管理理念可以用来管理被KPI激励的人员，由于他们身上扛着用来提成的KPI或E值，管理者想实行过程管理已经很难了。

使命角度

只有在底薪设计到位的企业里，人力资源部才能理直气壮的说：我们的使命是吸引、激励、培养和保留优秀人才。

如果把底薪设计成基本工资，人力资源部只能心里默默地说：我们的使命是招聘、使用、培训和淘汰不合格的人员。

如果你的企业属于资本、技术和知识密集型，还在用基本工资的理念来设计底薪，就要考虑范式转变了。

04 普适核心能力

上面提到普适核心能力，这里多说几句，因为它们是决定每个职级和岗位价格（底薪）的关键因素之一。

什么是普适核心能力？

就是要成为专业人士必须拥有的硬能力和软能力。无论你是哪个行业和公司的专业人士，你的能力都是由硬能力和软能力组成。

比如，体育运动员的硬能力就是天生的体格条件，软能力就是后天的训练所提高的能力和经过训练产生的心理素质。

职场专业人士的能力从硬到软的排序是：逻辑思维能力、学习能力、分析能力、笔头能力、数字能力、领导力、沟通能力、商业意识、本领域扎实的产品知识、说服能力和诚信为本的理念。

由于天生和早期的教育对硬能力有重要的影响，所以良好的教育背景就成了专业人士的“硬核”条件。

05 底薪设计的玄机

底薪设计的玄机是什么？就是让获得者觉得“体面”。

底薪满足了哪些条件就体面了呢？

笔者认为可以参考马斯洛的需求5层次论，只要底薪至少能够满足一个人的生理、安全和基本社交需求，可以说就符合体面的底薪定义了。

马斯洛的需求5层次论：马斯洛的需求层次理论是亚伯拉罕·马斯洛提出的理论。将人的需求划分为五个层次，由低到高，由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。

多数人的一生要签署两类重要的合同，第一类是劳动合同，第二类是贷款合同。

如果你的合同底薪除去房租还有不太捉襟见肘的社交活动经费，这应该是一个体面薪酬的合同了。

如果还能贷款买车，你就要玩命的提升自己的KBI或P值，否则很快就会失去这份合同。

既然底薪如此重要，是否是越高越好？

对于底薪的本质，大多数企业是理解不深的。

薪酬是资源，是资源就稀缺，所以不可以越高越好！

但是多少算是高多少算是低？就是优秀管理者和专业HR的本事了。

在成熟的知识密集型的行业里，如咨询、金融和科技公司，底薪架构会比较简单。

底薪就是底薪，每个职级对应的那个数字是一个基本能够反映相应职级和岗位价值的数字，这个数字不会再附带其他各种津贴性质的钱数。

这样做的目的就是让薪酬管理变得简单。

人才加入后，不用过多的去思考如房租、电话费、交通费等支出分散工作注意力。

在劳动力密集型的行业里，如餐饮行业，一步到位的底薪不太现实，取而代之的是基本工资 各种津贴的模式。

在津贴分项里，住房津贴又成为主要的成分。如果企业不愿意提供现金津贴（benefit-in-cash），往往会变相地提供物质津贴（benefit-in-kind）。

比如，目前国内做的比较成功的餐饮企业都会给外来务工人员提供住房，在此基础上再给一个基本工资。

员工获得了最能满足生理和安全需求的住房，企业就基本获得了员工对企业的粘性和工作的稳定性。

这对企业的规模化发展是至关重要的。

知识密集型的企业采用隐性架构，劳动密集型的企业采用显性架构来实现员工对企业的粘性，目的都是一样的。

上世纪90年代外企进入中国的时候，HR坐在一起讨论最多的问题就是每一家外企给本地关键员工支付多少住房津贴？

当时的外企管理者，还不能马上认同本地人员的能力和技术水平等同欧美总部的同岗位人员的能力和水平，所以还不是很情愿支付一个全球一致的简单底薪。

那时中国的住房改革刚刚开始，本地员工基本没有自己的住所，外企管理者都在探索如何在底薪的基础上加一个住房津贴，来吸引和保留本地员工，尤其是吸引外地人员到公司所在地工作。

最能够满足基本需求的住房津贴是唯一不可或缺项。

随着中国的住房改革进展，从2000年开始，外企员工的住房津贴开始逐步合并到底薪里。完成了从显性底薪到隐性底薪的过渡。

以上的回顾细想可以为我们根据不同的行业特点来设计有吸引力和激励作用的底薪架构提供参考。

比如，当时的外企和现在国内成功的餐饮企业，它们都考虑到一个共同点：让员工无后顾之忧地干好工作的前提，是最大限度的满足员工的生理、安全和基本社交的需求，也就是马斯洛的五层次金字塔需求理论最底层的三个基本需求。

所以，有支付能力的企业在设计底薪架构的时候，可以充分考虑如何满足这三个基本需求，设计出真正的底薪架构，而不是以“基薪”的理念来设计底薪。

暂时没有支付能力的企业，可以过渡性的提供满足最基本安全需求的住房津贴，用来补贴“基薪”（显性架构），但是在实践中按照底薪的理念运用。

06 晋升激励玄机

这里加入晋升的讨论，是因为完善的底薪加上有挤出效应的晋升流程，才能真正产生从组织激励传导到个人激励的效果。

否则，一个体面的底薪有可能马上成为企业的一个沉没成本。

很多本来可以更加优秀的企业，基本都是在晋升流程方面出了问题，没有打好底薪 晋升这个组合拳，没有用好底薪这个有效的管理抓手，形成对平庸人员的挤出效应。

晋升的玄机是什么？

就是激励优秀，挤出平庸，在企业中形成Up or Out的文化。

有的企业通过末位淘汰的工具，有的企业通过“管理出局”（managed out）的方式。

前者对管理者和员工来说都非常残酷，后者相对人文一些，出局者不是集中在年底，而是随时产生，对管理者和员工都比较容易接受。笔者是后者的倡导者。

什么是“管理出局”？

管理文献上并不多见专门的讨论，因为它涉及太多的实操，管理出局就是通过一系列过程管理手段，让平庸者在同事压力（peer pressure)的环境里自叹不如的体面离开。

笔者认为，最有效的管理出局工具之一就是晋升流程，当然还有高效的邮件沟通、业务会议、即时绩效反馈等工具可以使用，出于篇幅考虑，我们重点讨论晋升手段。

07 晋升原则

在激励理论中，晋升既是激励因素，又是保健因素。

从保健的角度，赋予晋升客观、公允和透明的特点很重要。

优秀企业通过多年的实践还是有一些总结的。我们这里重点讨论一下。

高效的晋升流程，一般会遵循以下原则：

1. 晋升的岗位年限原则（eligible rule）

2. 晋升的能力合格原则（qualification rule）

3. 晋升的岗位责任原则（role responsibility rule）

4. 晋升的职级比例原则（level ratio rule）

5. 前/后台人员的事业职级机制（career position rule）

晋升的岗位年限原则规定，每一个候选人在晋升到下一个职级前，须在现有职级至少满足该职级规定的年限。

这个原则是给人力资源部提供一个管理抓手。

虽然晋升候选人一般由用人部门提出，但人力资源部通过这个管理抓手来初步审核候选人的晋升资格。

所以年限原则也称为候选人资格原则。

晋升的能力合格原则要回答的问题是，候选人是否是一个具有符合更高职级能力的合格候选人。

这个原则是给用人部门和晋升管理委员会（如有）提供一个全面审核候选人的管理抓手。

只有符合新岗位能力的候选人才能获得晋升。

晋升的岗位责任原则要回答的问题是，候选人所在的岗位是不是一定要赋予一个更资深的人来承担？

有些岗位不一定必须要不断的资深化，资深化就意味着底薪的增加，使公司的固定成本逐步增加到难以突破盈亏点的地步。

优秀企业是非常慎用这个晋升原则的。岗位责任原则由公司管理层和晋升委员会掌握。

晋升的职级比例原则要回答的问题是，每一个职级在公司人员的占比多少更符合管理高效原则（optima rule）。

一般来说，高度知识和技术密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈橄榄形，即中间职级的人数占多数。

劳动密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈正三角形。

把上面前四个原则做好了，晋升流程的挤出效应会随即产生。

人都有不断追求卓越的天性，有些非常优秀的人员会因为岗位职级封顶而选择离开或转岗；有些优秀人员会因为职级比例原则的限制而离开等。

这些看起来很不可思议和残酷，但企业的新陈代谢就是这样运行的，坚持做对了，企业的优秀率会越来越好。

毕竟对人员优秀率的追求是企业永恒的终极目标。

最后一个事业职级原则，可以配合岗位职级原则使用，让职级资源的使用更合理。

有些岗位的职责并不需要不断的增加和提升以节约管理资源，企业管理层可以对岗位的晋升暂时封顶，没有获得晋升的人不是不优秀，而是在从事一个本职事业，这可以让优秀者仍然保留在这个岗位上而不至于被挤出。

一般来说，后台不少岗位的晋升都可以按照事业职级的原则来安排。

08 结束语

写本文的初衷是讨论如何让组织具备能使员工产生持续激励的行为，后来发现那至少是一篇论文的体量，就暂时放弃了。

细想曾经经历过的一些企业之所以优秀，除了理念（Philosophy）和方法论（Methodology）非常先进，工具（Tool）的使用也很到位，这才使得先进的理念和方法论能够掷地有声。

思忖后，发现底薪这个小小的工具，其实是一切激励工具的基础工具之一，就拎了出来讨论。

由于我们的企业管理者对这个工具太熟悉，以至于我们在使用它的时候并没有把它真正的工具属性发挥出来，甚至有使用偏离的时候。

我们太关注奖金，但是却不太清楚奖金池是如何产生的。

先进的底薪理念和正确使用，可以为企业产生持久健康的奖金池，健康的奖金池就意味着企业有勤奋优秀的员工和健康的利润。

肖南

资深金融人力资源专家

肖南先生曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。

肖南先生1982年获得广东外语外贸大学英美文学学士学位，1987年获得英国雷丁大学（University of Reading UK）应用语言学硕士学位。2003年获得北京大学光华管理学院CFA毕业证书。著有《重新理解人力资源》书籍。

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