m型组织结构是指的什么（杨少杰U型H型）

《进化：组织形态管理》

U 型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些教科书中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型 (一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。

一、U型组织结构

19 世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。

U 型组织结构通常分为三种形式：

1.直线结构（Line structure）。 直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。 直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。 管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

2.职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

3.直线职能制结构（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。

U 型组织结构最大特点是垂直管理模式。到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

二、H型组织结构

H 型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构类型，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H 型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。 母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施集团公司的战略意图。

子公司是在法律上是具有法人地位的独立企业，有自己的公司名称和公司章程，其财产与集团公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。 子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。

由于H型结构的公司分权程度更明显，除不具有战略决定权以外，子公司完全可以独立经营，具有相当高的灵活性，因此集团企业很难进行控制，与控股公司结构一词并不匹配，由于集团总部与子公司始终难以实现协同，因此曾经一度被M型结构所取代。 然而到了本世纪初，市场变化越来越频繁，各种投资基金、资产管理业务的兴起，这种结构形式反而有了广阔的发展空间，成为了一些平台型组织、生态型组织的首选，当然背后的管理逻辑也发生了改变，这就是流程型组织结构的出现。

三、M型组织结构

M 型组织结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是由一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部总经理对本单位的绩效负责，拥有经营决策权。各事业部独立核算，自负盈亏，集团总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。

M 型组织结构按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

1.产品事业部结构（Product divisionstructure）。 总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

2.多事业部结构（Multi－division structure）。 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。 各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

3.矩阵式结构（Matrix structure）。 是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重管理线条、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M 型组织结构由三个互相关联的层次组成，首先是由董事会和经营团队组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它的主要职能战略研究与协同，向集团各子公司输出战略设计，并最大限度的实现资源和战略协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。例如财务部负责集团的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。

M 型组织结构形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处理地理位置分散的大型企业和巨型企业。

四、U型、M型、H型的关系

U 型、M型、H型其实是组织结构的一种演变过程，无论是从出现的时间，还是结构自身特点，均符合组织结构演变规律，只不过是截取了演变规律的一段。例如威廉姆森在U型结构中提出的职能结构，恰恰是直线结构与直线职能结构中间的一种过渡形式，增加了从股东价值形态到精英价值形态的进化依据。又如在M型结构中的产品事业部结构、多事业部结构都属于事业型组织结构，这是精英价值形态巅峰阶段的组织结构形式，紧接着提出了矩阵式结构，恰恰反映出三者之间的进化关系。H型结构既想实现分权又想达到对子公司的控制，显然就是一个矛盾状态的结构形式，根本无法在精英价值形态中实现，所以必然随着组织形态的进化，转变为流程型组织结构形式。如图所示。

U 型结构强调垂直管理、集权管理，研究样本应该是从股东价值形态向精英价值形态迈进的那些企业，这些样本体现了工业1.0时代、2.0时代的组织管理特征，因此涵盖了直线型组织结构、直线职能型结构。

M 型结构在强调垂直管理的同时，提出了分权管理，从高度集权变成了相对集权，研究样本应该是股东价值形态巅峰阶段的企业，这些企业通常是一些集团企业，开始走向了多元化、国际化的道路，因此主要涵盖了事业部型结构以及事业部矩阵型结构。

H 型组织结构开始强调分权管理，横向管理开始出现，研究样本应该是从精英价值形态迈向客户价值形态的那些企业，兼有2.0时代3.0时代的组织管理特征，到了客户价值形态基本都是这种产权关系，这些组织在上个世纪80年代才开始出现，数量非常少，因此威廉姆森也没有详细介绍，殊不知很快这种结构形式转变为流程型结构，替代了U型结构、M型结构，成为了新商业时代的主流。

威廉姆森对组织结构的划分，既有当时研究样本的影响，因为上个世纪很多新兴组织还没有诞生，或者处于萌芽状态，例如微弱、谷歌、高通、苹果等，也有学者自身的局限性，很多经济学领域的学者并不善于解构微观主体。

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