想多了也会失去自我意识吗（其实是大多数人的错觉）

小佛爷说

“自我意识”似乎已经成为当下的管理学流行语。理由很简单，当我们更清楚地了解自身，我们会更自信，更有创造力；同时也会做出更明智的决定，建立更牢固的人际关系，开展更有效的沟通。但是，我们该如何更清晰地认识自己？很多人对此知之甚少。

作为一名组织心理学家和执行教练，近15年来，我一直在近距离观察自我意识的力量。但是，当我开始去研究自我意识时，我很吃惊，科学与实践间的差距竟然如此巨大。我们对如何去提升这种关键能力知之甚少。

我和团队开启了一项对自我意识的大规模科学研究。在对近5000名受访者的10项独立调查中，我们揭示了自我意识到底是什么、为什么我们需要它以及我们如何才能强化这一能力。我们发现，尽管很多人觉得自己有自我意识，但实际上并不清晰，自我意识依然很难得：大概只有10%-15%的人真正拥有自我意识。如何更清晰地认识自己，下面的三项发现可以提供实用的指导。

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自我意识的两种体现

在过去的50年里，研究人员对自我意识有多种定义。例如，一些人认为这是一种审视我们自身内心世界的能力，而另一些人认为它是“自我”的一种暂时性状态。还有一部分人认为这是一种区分自知和他知的能力。所以，在我们解释如何去提升自我意识前，我们得先通过这些过去的研究成果，厘清界限，构建一个综合性的定义。

在我们的研究中，有两种自我意识不断重复出现。第一种我们称之为“内在自我意识”，它代表了我们对自身的价值观、兴趣、抱负、环境适应力、外在反应（包括思想、感觉、行为、优劣势）和对他人的影响等方面的认知清晰度。研究结果表明，“内在自我意识”与更高职位的工作，人际交往上的满意度，以及幸福感呈现正相关；而与焦虑、压力和沮丧情绪呈负相关。

第二种，“外在自我意识”，理解外界对自身的看法。我们的研究表明：知道别人如何看待自己的人，更善于表现出同理心和换位思考的能力。对于那些将自己看作是员工的领导者来说，他们能跟员工打成一片，对员工们的表现更满意，并认为他们总体上更有效率。

从而我们可以很容易得出这样一种假设：在某种自我意识上处于高度状态意味着在另一种自我意识上也是如此。但实际并不是这样，我们的研究显示，两者几乎没有直接联系。所以，我们确定了四种自我意识原型，每种都有不同的方向去改进。

当我们讲到内在和外在的自我意识时，我们容易去比较二者的优劣。但作为一个领导者，必须在清楚认识自己的同时，也要听取意见来更好地了解外界对自己的看法。我们在调查中遇到的对自身认识极度清晰的人，都能很积极地做好这方面的平衡。

以耶利米为例，现任一家公司的营销经理。他在职业生涯早期专注于内在自我意识，放弃了会计工作而去追逐自己的热情所在，走上了市场营销的道路。但在一次公司内部的培训中，他得到了真实的反馈，开始意识到自己在展现自我中并没有投入足够的精力。于是后来他对内在自我意识和外在自我意识都保持着同样的重视，这种平衡把他带到了更高层次的成功和自我满足中去。（如果你对自己在这个表格中所处的位置感兴趣，这有个免费的简化版测试可以做做。点击这里进行测试）

阻碍自我意识发展的两大因素：

经验和权力

与时下流行的观点相反，有研究表明：人们并不总是从过往经验中学习，专业知识也并不能帮人们根除错误信息，对自身的“经验丰富”认知会一定程度地阻碍我们做更深层次的准备，寻找可以证明错误的证据，并试图去质疑自身的假设。

就像经验会使我们对自己的表现产生一种错误的自信，经验也会让我们对自己的自知程度有盲目的自信。举个例子：有调查显示，与缺乏管理经验的的管理者相比，经验丰富的管理者们在评估自身领导效率时普遍准确性更低。

同样，一个领导者拥有的权力越大，他就越有可能高估自己的技术或者能力。一项针对3600名来自不同行业不同职位的领导者的研究表明：相对于基层领导，高层领导者更明显高估了自己的能力（与外界看法比较）。实际上，在研究中测试的20项能力里，有19种存在这种现象，包括情绪方面的自我意识能力、准确的自我评估能力、同理心、可信度和领导能力。

研究人员对这种现象提出了两个主要的解释。首先，就高层领导者的级别而言，能够对其提出诚实反馈的人少之又少。其次，领导者掌握的权力越大，人们就越不愿意提出有建设性的意见，因为这多少会有影响自身职业发展的风险。商学院教授詹姆斯·奥图尔补充到：随着个人的权力增长，他听取意见的意愿会随之减弱，要么是因为他认为自己比员工们懂的都多，要么就是因为这种意见的吸取需要付出不小的代价。

但情况不一定如此。一项分析指出，根据对领导能力的360度评估，最成功的领导者们会通过频繁寻求外界意见和咨询来修正这种倾向（从上级、同僚、下属、董事会等等方面）。通过这种方式，领导者们会更有自知之明，外界看法也会改观，通常认为他们是很讲究效率的领导。

同样的，在我们的调查中，我们也发现那些改善了自己的外在自我意识的人做了同样的事——寻求外在的善意批评来修正自身。当然了，这些批评的声音都来自于那些心怀最大利益并且愿意坦诚告知真相的人。为了避免对某人的观点反应过度，他们还通常会将所有人的观点汇总去比较差异，以正视听。

内省不一定能提升自我意识

人们普遍认为——时常对自己思考、感受和行为的原因进行内省和自查，能提升自我意识。毕竟，还有什么方式比探究自身更靠谱吗？

然而在研究中，一项发现令人惊讶：经常内省的人自我意识相对薄弱，在工作和生活中的满意度都不尽如人意。其他的研究也表现出相似的结果。

自省的问题不在于它是绝对无效的，而在于大多数人的自省并不到位。为了更好地理解这一点，我们先看看最常见的自省问题——“为什么？”当我们试图理解自己的情绪时，我们会问这个问题：我为什么喜欢员工A多过员工B；想理解行为时，会问：为什么我们会对某个员工发火；或是态度：为什么我会这么反对这个计划。

事实证明，“为什么”是对自我意识提升最没有效果的自省问题。通过研究发现我们可以得知，对于很多无意识的想法、情绪和动机，我们是没办法触及到根本的。很多东西是游离于我们自身意识之外的，而我们又倾向于编造实际错误但感觉上正确的事情。举个例子：一名新上任的经理对一名员工突如其来地发了一通脾气，你可能会得出一个像模像样的结论：新来的经理没什么管理能力，但实际是那天他正好低血糖了。

因此，习惯去问“为什么”已经不仅仅跟“我们错得有多离谱”有关，还涉及到我们对“自己是正确的”这件事的盲目自信。人类的思维很少以理性的方式运作，以此所下的判断也通常伴着偏见。我们倾向于像抓住救命稻草般抓住任何思绪，而很少去质疑它是否符合实际或是否有价值，为此，我们会选择性地忽略掉与之相悖的实际证据，强迫自己的思维去遵从最初的解释。

问“为什么”的另一个负面结果是，当有我们不希望出现的结果出现时，这只会徒增烦恼。在研究中我们发现：习惯内省的人也更容易陷入沉思。比如，如果一名员工得到的绩效反馈很糟糕，他会问为什么会得到如此糟糕的评价？他们更可能试图去对自己的恐惧、缺点或不安进行解释，而不是理性评估自己的优劣势。（因此，频繁的自我分析也更容易带来沮丧和焦虑的情绪，幸福感也普遍较低。）

综上所述，我们知道了“为什么”并不是一个自省者最该问的问题，那么有更好的问题吗？我的研究团队对自我意识高度清晰的人展开调查后发现，为了有效提高自我洞察能力，减少低效率的沉思，我们应常问“是什么”而非“为什么”。“是什么”能帮助我们保持客观，关注未来，并且将新点子落实到行动上去。

我们采访过娱乐业的资深人士乔斯，他表示很讨厌自己的工作。很多人在这种情况下都会问：为什么我会感觉这么糟？而他的想法是：哪些情况会让我感觉很糟？它们之间有什么联系吗？在他意识到“只要处在这个行业中，快乐就是种奢望”以后，他便鼓足了勇气去追寻一项崭新的但是能满足自己的工作：资产管理。

同样的例子还有：罗宾，一名新上任的客户服务主管，在得知一名手下给出的负面评价后，她没有问：你为什么这么说我？而是问道：你觉得我应该采取怎样的措施才能在未来变得更好？这样的问题帮助罗宾和跟她境遇相近的人们找到了实际的解决方案，而不是专注于过去的无效争端。

还有保罗的例子：他最近告诉我们他收购的公司不盈利了。一开始，他一直纠结于一个问题：为什么自己不能做些什么来扭亏为盈？但他也很快意识到，境况已然糟糕至极，下一步的计划才是当务之急。于是，他问了自己一个问题：我做些什么能将此事对客户和员工的影响降到最低？他制定了一个计划，并且找到创造性的方法，尽可能为他人多做好事。风雨过后，他要求自己把这次经历中学到的教训总结出来，以帮助自己、也帮助其他遇到困难的人在未来有前车之鉴。

最后再说说我们的结论吧：对于那些专注于同时建立内部和外部自我意识、渴望寻求真诚批评及意见、不问“为什么”而更愿意问“是什么”的领导者来说，他们能更好地看清自己，并收获自我认知增长带来的红利。无论我们取得多大的进步，总有更多东西等待着我们去学习。这也是对“自我意识”的探索如此令人兴奋的原因之一。

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关键词：自管理

塔莎·欧里希（Tasha Eurich）| 文

塔莎·欧里希是一名哲学博士，组织心理学家，也是《纽约时报》的畅销书作家。

周强 | 编辑

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