如何实现公司管理扁平化高效化（扁平化管理及其他）

多年之前，中国公司的平均寿命是一个热炒的话题，有人说七年，有人说三年，还有更短的，至于这些企业为什么会在很短的时间内垮塌，多数人把焦点聚集在了市场上，不适合市场的需要，不能紧跟或引领市场的潮流似乎是唯一的答案。然而，一片喧嚣之中，人们似乎忘记了导致企业亏损倒闭的更常见的原因是：管理。

在更早先的时候，我们常见的管理弊病，是冗余的官僚体系，议而不决的会议，互相推诿的责任，这是传统的金字塔式的管理结构日积月累所带来的必然弊端，伴随着市场经济的来临，它的问题显而易见：市场瞬息万变，而决策过程却漫长而四平八稳，宁可错过，不能犯错误的官僚思想在决策中还是会大行其道。我想国家三番五次的国有企业改革，其核心也就在于此吧。

美国管理专家德鲁克说：组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。这也就是扁平化管理的理论基础之一了。扁平化管理的好处是显而易见的：1、管理层次少；2、企业适应市场的能力大大提高，著名的案例就是郭士纳执掌的IBM；3、权力中心下移，决策中心也下移；4、优秀人才成长较为迅速；5、大大节约了管理成本。

但是，你如果觉得有了扁平化管理，企业的管理问题就解决了，那可就大错特错了，在民营企业中，众多的家族式企业是由个体私营企业发展而来，随着社会经济的发展，很多企业业务暴涨，员工也增加到数百甚至数千人，但是当你仔细研究这些企业的时候，发现他们的管理却停留在家庭作坊的水平上，老板以及家属，每天日理万机，忙得焦头烂额，而下面的人却轻松愉快的看热闹，凡事都会上交、请示、等靠要，公司的经营管理的压力没有得到有效的传递和分解，老板可以直接指挥到一线员工，看起来非常扁平，然而整体效率却非常低下。

所以光有扁平化的组织架构是不够的，这促使管理专家和企业推出了绩效管理、目标管理，KPI等模式也就应运而生，加上有效的奖惩措施，管理的领域才如此多彩多姿。

不过管理是与时俱进的，并且没有特定的公式，我们知道，华为是一家值得尊敬的公司，而华为所奉行的管理理念：让听得见炮声的人去做决策。痴迷了众多的企业家，引得纷纷效仿。然而这个概念是来自美国特战小组的概念，当美国特种部队反恐的时候，如果用请示上级的方法来打仗，哪怕层级再少，也无法跟得上恐怖分子的变化，怎么办？美国军方独出心裁的设计出三人小组的方式，一个负责战斗，一个负责通信，一个是武器专家，一线现场的事，就这三个人说了算，只要决定了，负责通信的一个信号，就可以召来无人机、导弹，以及更大规模的支援。而毫无疑问，这对传统的军队指挥体系来说，是一个颠覆性的改变，决策权由顶端转移到了一线。而华为正是用项目小组直接与客户对接的方式，才解决了传统管理模式下职能部门各自为战，却每个部门都不能单独满足客户需求的问题。

所谓兵无常势水无常形，管理如果被我们公式化、教条化了，再好的管理也会变成枷锁，比如传统的制造业，如果也用互联网公司的管理方式，那这个工厂的产品质量也就无法恭维了，适合的才是最好的，不是吗？

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