翟山鹰讲商业模式的四大模块（成功商业模式的两个函数和三个不等式）

11月21日的北京瑞雪初降，蓝鲸商学院企业家特训营第二期课程模块在北京奥加美术馆酒店正式开课，第二期模块课程定位于《商业模式与盈利实战》，导师皆来自实战一线的知名企业负责人，他们的倾情分享和专业解析，博得现场学员阵阵掌声凛冬中的11月21日、22日周末两天，因为知识的高频交互分享，学员学习热情高涨，现场气氛热烈，今天小编就来聊一聊关于翟山鹰讲商业模式的四大模块?接下来我们就一起去研究一下吧!

翟山鹰讲商业模式的四大模块

11月21日的北京瑞雪初降，蓝鲸商学院企业家特训营第二期课程模块在北京奥加美术馆酒店正式开课，第二期模块课程定位于《商业模式与盈利实战》，导师皆来自实战一线的知名企业负责人，他们的倾情分享和专业解析，博得现场学员阵阵掌声。凛冬中的11月21日、22日周末两天，因为知识的高频交互分享，学员学习热情高涨，现场气氛热烈。

课程和导师分别为：《教育创业与创新中的变与不变》——程跃（金色摇篮创始人兼董事长）；《教育企业组织力思考》——陈婉青（编程猫COO、原新东方在线幼儿板块总经理）；《人生双行线——事业家庭并行不悖》——夏春妮（佰冠学堂创始人、资深家庭教育专家）；《教培行业商业实战与盈利剖析——北京优能一对一改革案例》——朱宇（新东方在线副总裁、东方优播CEO、北京新东方优能中学本地部总监）。

值得重点提及的是，11月22日下午，我们还特别增加了【蓝鲸商学院企业家特训营走进华为】，参观学习之后，华为云中国区教育科研事业部总经理何渊就华为云和智慧教育做了精彩分享，企业家学员收获满满。

蓝鲸商学院企业家特训营导师之一—新东方在线副总裁、东方优播CEO、北京新东方优能中学本地部总监朱宇在11月22日上午的课程中为学员做了精彩分享，本期课程的主要以北京优能一对一改革为案例展开讲解。

以下朱宇导师的演讲实录（有删减）：

当朱宇在2015年接手“优能1对1”项目时还有很多困境。第一就是一对一项目存在一个结构性问题，它的市场投入大、利润低、增长较为缓慢。因为早年的一对一与现在的互联网公司一样，需要投入大量的广告，所以它的投入比较大，利润比较低，而且后期竞争越来越激烈，增长速度开始变得缓慢。

第二是一对一项目是销售导向，而教培行业又是一个预收款、慢结转、效果滞后的行业，家长很容易被前期过度的承诺影响，从而导致风险变高，出现口碑变差的结果。

第三从管理的角度看，一对一项目中教师数量很多，每一个学生就需要一个老师，而老师的收入较多，管理难度较大，并且质量也参差不齐，并且作为一个典型的劳动密集型的行业，随着规模扩大，管理的边际成本会不断上升。

在这样的大背景下，北京优能1对1项目也取得了较好的成果。从2016-2018年三个财年（此处新东方的财年并不是自然年，例如2016财年是从2015年的6月1日到2016年的5月31日）的业绩来看，北京优能1对1项目的结转收入在2016年时只有2.3亿，直到2018年时已经涨至6.1亿；现金收入从2.5亿增长为6.9亿；经营利润从0.33亿增长为1.85亿；年利润率从15%升至30%。

一对一行业问题频现，问题根源究竟是什么？北京优能⼀对⼀逆势取得佳绩，又做了哪些动作？⼀对⼀行业深化改革，究竟路在何方？而这三个问题需要从理论的层面去分析。

规律和本质:从理论层面分析问题

第一个理论叫做——定位战略理论。

对于大多数的行业而言，产品需要适用于特定的人群及特定的需求。一些最初始进入教培行业的人会产生一个误区，他们认为教培行业（特别是k12这类应试课外辅导培训行业），只需要用一个好的产品就可以覆盖所有的人群,但发展至后期会发现这是不可能的，因为用户细分程度很高，不同的人群对产品的需求不同。

这就需要对人群进行划分，寻找自己的定位。所有的学生可以按照三个维度进行划分。首先是支付能力，可以划分为：富裕阶层、中产阶层和贫穷阶层；第二个按照学生的学习能力划分，可以分为：优等生、中等生和差生；最后是按照应试的刚需程度进行划分，分别是：强应试需求、中等应试需求和弱应试需求。

其中强应试需求是指面对中高考的应试需求，中等应试需求是面对月考、期中考试或期末考试的同步应试需求，弱应试需求是小学阶段的素质教育。

利用乘法原理总共形成了27个细分市场，所以想把这些市场全部覆盖是一件不太可能的事情。在这样的情况下，大多数公司初期只选择某一个定位，壮大之后再去考虑其他定位。但这27个细分市场并不是每一个都值得去做，因为这些跟规模大小、垄断性、持续性和一致性密切相关。

其中最重要的是看商业模式是否合理，这关乎一致性和持续性的问题。首先是一致性，想要商业模式成立，其所有相关的要素要满足特定的条件和函数关系。

教培行业中特定产品和特定市场的商业要素一共有6个，分别是：价格、成本、需求质量、需求数量、供给质量和供给数量。这6个量包含两个经济学关系和三个满足商业合理条件的不等式。

这两个经济学关系中一个是需求函数，一个是供给函数。一是价格上涨，需求数量下降，需求质量上升；二是当供给质量上升，供给数量会下降，同时需要支付的成本也会上升。

在这两个函数约束的情况下，想要变成一个成功的商业模式，还有三个不等式。想盈利时，价格必须大于等于成本；想要好的口碑时，供给质量必须大于等于需求质量；想商业模式能持续扩张时，供给数量必须大于等于需求数量。

对于一对一模式来说，当把它的目标人群定位成富裕阶层，学费每小时300元和每小时1000元在本质上差别不大。并且教培行业是一个购买分离的行业，属于家长买单，孩子上课的模式，其明显的特点是这些富裕阶层的家长在可支付的范围内比起性价比会更看重价值。但是一对一模式的老师多数是中产阶级或者是贫穷阶级，当老师的成本随着价格提升，供给质量会迅速抬升。

例如新东方正常班价格平均在300-400元每小时，而金牌班价格为1200元每小时，但是金牌班一半的收入都分给老师。而这样的模式对于家长、老师、企业来说是一件三方都有益的事情。对于家长来说，可以确保花三到四倍的价格找到最好的老师，反而减少了试错成本；相应的老师可以花更少的时间获得更高的收入；而企业实现价格翻倍，在其他成本不变的情况下实际上是在提升利润。

这个模式也存在一个很重要的缺点，就是规模性太小。如果要扩大市场范围，则需要降低成本，但家长的期望值并不会出现明显下降，相反供给质量会有明显下降。当供给质量比需求量还低时，这种口碑的商业模式就不成立了。

但整个社会存在着变量，现在发展一对一模式相比起十年前就会容易很多，主要有两个外部条件：一是中国社会变得越来越富裕，高收入人群规模变大；二是越来越多大学生毕业后愿意从事教培行业，供给上升，相应成本下降，供给质量上升，这些使这个模式会越来越好。

第二个理论是招生成本理论。

在这个行业原有的模式中，招生成本高，老师收入占比就会低，老师收入低会造成两个结果。其中一个结果是，老师的教学质量降低，因为成本下降后供给质量也会整体下降，但如果要提升质量就需要提升老师收入，接着会造成利润亏损严重，所以一对一行业越来越倾向于销售“大单”，但销售“大单”容易让学生有差的体验，企业口碑也会变差。

其二，有时老师的质量并不差，但是却不稳定，接着会出现带私课的现象，为了阻断老师和学生的联系，就安排了学管，但是阻碍老师和学生的联系是违背教学规律的，如果主讲老师不接触学生，不能了解学生情况，这样容易使教学效果变差，最后又形成进一步的负面口碑，会让招生成本变得越来越高。

所以常说教培行业有一个“三年半效应”，就是一家公司在起步的三年半发展会很迅猛，三年半之后问题频现。因为这个行业有效果滞后性，所以开始的三年半只需搞营销，但真到三年半后出业绩时候发现行不通，这时一份钱要当三份用。首先需要花钱去改产品；还有一些必须的支出等；最后由于口碑变差，需要花更多钱去做营销，维持现金流。

所以每个环节只改其中的一点是不可能成功的，改革必须是一个系统性的改革，是一个“一揽子”的改革计划，全方位的改革才能从一个平衡点的位置移动至另一个平衡点的位置。

操作和实践：北京1对1的系统性改革

改革需要根据上述的两个理论来去确定改革的方法论。主要从三个方面进行改革，首先提升运营利润——价格改革与销售改革；第二是提升结转收入——教学改革与学管改革；第三提升现金收入——续班窗口期改革。

在价格改革中具体的做法是取消阶梯优惠制度、标准课价格制度、入口年级四折标准课。

阶梯优惠就是卖得越多，折扣越多。对于其他销售导向的行业而言，阶梯优惠是适用的，但是对于教培行业来说，由于它有慢结转、效果滞后的属性，所以很多成本是后续才能看得到的。

当取消阶梯优惠后，需要对销售、学管和老师的工作内容进行重新定位，工作目标和考核制度都要重新定位。销售需要“拉新”，要新签更多人；学管则是扩科扩频；老师要保证学生持续不断的延续下去。有了这三个目标后，就要重新改革他们的薪酬制度。

其中销售的提成以每单销售业绩为基准分别确定提点、计算奖金，并且把续费金额的0.6%给销售。这样不仅可以尽可能避免销售出现“大小月”这样的问题（把订单集中在一个月内，从而获得较高的提成），减少对消费者信任损耗，还可以在一定程度上约束学管，起到监督作用，减少管理成本。

为了鼓励学管关注每名学员的课消进展，提高单位结转，同时保证课消总目标的达成，对课消奖金的考核按每个学生的课时消耗量分梯度计算奖金。学管想要扩科扩频必须先让学生家长满意，从而可以起到监督老师的作用。

老师的薪酬制度按照下图的方式进行改革。

通过对教师薪资的改革，老师的收入平均每小时可以多78元奖金，老师虽然没有续费提成，但是可以通过提高自身的教学质量，把学生的续费落实下去，从而获得更多收益。

从前端的销售，到中间学管，再到后面的老师，形成了一个完整组合，但这个组合的结果并不能快速带来业绩提升，它是个缓慢的变化过程。

对于一对一模式来说，做入口低价班是很困难的。但是当真正要做的时候“低价”也是有前提的，首先不能过度亏损，其次要能锁定人群，目标人群既有需求又有支付能力。目标人群较多的集中在初三和高三年级。

高三年级的人高考后需求会降低，但是经历了中考后的初三学生需求依旧存在，所以把入口放在高一时期，于是便有了入口年级四折标准课的改革。用较低价格引导到秋季的正价班，学生高一和高二都在同一个机构报班，就为高三学生的留存增添了可能性。

接着还需要在教学改革上解决学生学习提分的四大层面，主要分为：意愿层面、 认知层面、方法层面、行为层面。

最后是续费窗口期改革，一对一续费窗口期的作用较大，它可以在短期集中同步行动，形成共振效应；也可以阶段性检验教学成果，倒逼教学改革；还是帮助口碑外化与扩科扩频的最佳时机；利用窗口期优惠制度加速课时结转；最后形成一对一节奏打法，提振士气提升团队协作能力。

总结下来优能一对一项目总共做了：价格改革、薪酬改革，教学改革以及窗口期的改革，这共同促进了2015-2018年的整个业务发展，部分的改革模式也被全国的一对一学习提升，也使得现在新东方成为整个k12领域内全国最大的机构。

本文源自蓝鲸财经

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