如何提高管理水平和能力（如何提升管理能力）

做过管理的人都知道，工作中的变化很多也许你还没消化上个问题，马上就要面对下一个挑战这种现状就导致你应接不暇，可能出现下面3种心态，今天小编就来聊一聊关于如何提高管理水平和能力?接下来我们就一起去研究一下吧!

如何提高管理水平和能力

做过管理的人都知道，工作中的变化很多。也许你还没消化上个问题，马上就要面对下一个挑战。这种现状就导致你应接不暇，可能出现下面3种心态。

第一，等：爱观望，等机会、等经验。

遇事习惯观望，总想等别人先做，或者等一个更好的机会。比如说，你需要带团队做创新业务，你就想等别的团队先试试水深水浅。或者是觉得时机不对，总想着招到专业的人再做。但问题是，等别人先做了，你的机会也没有了。

第二，靠：习惯依赖，不会独立思考

“靠”就是遇事习惯依赖他人，自己不愿意做也不喜欢思考。比如公司确定了转型方向，你的团队需要调整架构和业务。你只是做个传声筒，和员工同步消息，员工有疑问也不解释。你想，反正老板总会想清楚的，总会跟员工讲清楚的。再比如，你的团队有人离职，你就找HR申请招人；产品卖不出去，就找市场部增加广告投放。总是想着靠老板、靠招人、靠投放，从来不想怎么解决问题，也不思考为什么出现问题。

第三，要：只谈条件、极度功利化。

张口就谈条件，只顾眼前利益，不坚持长期主义。当然不是说你不能谈条件，而是不能只谈条件。要想一件事情拿到结果，需要很多部门、同事协同配合。比如经营部门业绩好的背后，是服务、品牌、广告、营销都做得到位。做管理要共赢，为了完成共同目标，发挥各自价值，而不是只论好处不论其他。

管理者有等靠要的心态，会带来如下问题

问题一：错失发展机会。

机会转瞬即逝，你抓住了，就能快速发展；抓不住，就只能看着别人飞速发展，自己团队越带越散。面对新业务机会，你不带着团队做，自然有别人做；你想等经验，自然有人敢赤膊上阵，成为规则制定者。面对团队问题，情势不等人，如果你不及时去干预、处理，可能小问题发酵成大问题。比如说，团队里有员工状态不好，如果及时处理，可能你只需要听他发发牢骚，情绪表达完之后就没事了；如果不及时解决，可能就是员工离职，你要付出更多时间去招聘、培养……错失机会的成本和代价，是长期的、隐性的，很难估计。

问题二：患上管理肤浅综合征。

作为管理者，你自己不思考、不做事，总想着靠老板，会变成复读机或传声筒。如果你每天变得无所事事，或者只能解决表面问题，而没有解决本质问题，就会患上管理的肤浅综合征。比如某大型集团有几百家连锁机构，总部的督导组常去各地分公司出差。疫情期间则通过电话沟通。督导组电话效率很低，总公司管理者规定，每次电话不能超过5分钟，超时话费由个人支付，结果效率更低了。因为督导组成员每次在快到5分钟的时候，就挂断。挂断后再拨通。电话效率低，就希望通过控制时长来解决，这就是管理肤浅综合征。管理者应该想想电话的目标是什么、流程如何优化、打电话员工的技能等。

问题三：没有全局思维，只看短期利益，凡事只想自己的利益、团队的利益、本部门的利益，而不管公司的利益，这样的管理者注定走得不长远。

做管理如果动辄只谈利益和好处，很多事情就没办法做了。现在就是一个合作共赢的时代，不能说你完成目标的时候，需要其他兄弟部门全力协同；别的部门需要你配合反馈优化路径，你就借口没有利益和好处不去做。只有你部门的目标完成了，但是公司利益受到损失，长期下来，皮之不存毛将焉附？团队对其他部门的价值，是其他部门判断的，你做管理是要成就别人的。

如何戒掉“等、靠、要”的心态

1、想都是问题，做才有答案。解决问题没有完美的办法，也没有最好的机会。先做起来，就能找到答案。比如说你想做创新业务，就别想着等别人的经验。经验总会过时，只有实践才是试金石。先行动起来：首先，你可以去行业头部的公司、做得最好的人去请教学习；其次，选出适合做创新业务的人，选一些简单有理想有韧劲充满热情和好奇心的人；最后你要躬身入局，带着团队去做，而不是要他们去做。

2、学会独立思考和深度思考

想做好管理就需要学会独立思考、深度思考。可以通过工具来倒逼自己。比如说你可以写TDL，每天早上先花一个小时做TDL。想清楚今天最重要的是哪三件事，你为什么要做，怎么做，遇到问题应该去找谁，你今天的总结是什么，明天的规划是什么。当你开始写TDL了，你要想清楚上面这些问题，就必须要通盘思考、深度思考才能得到答案。通过这个工具，就能极大提升管理效率，同时训练好你深度思考的能力。

3、有全局思维，坚持长期主义

做管理的人，其实都需要有管理的信仰，想清楚你为什么要做管理？是什么支撑你想做好这件事？从员工的层面讲，德鲁克说管理的本质是激发人的善意。你要通过激发员工的兴趣和热爱，让他们变得自驱，帮助他们成为更好的人。从组织的层面来讲，你作为组织承上启下的重要组成，需要帮助公司实现目标、创造更大价值。从你的位置上跳出来，在全局角度看看：公司战略是如何拆解成公司目标，公司目标又是如何拆解成各部门目标的？哪个部门是你实现目标的关键、你又为哪个部门创造价值。如果你可以这样思考问题，就能摆脱凡事先讲条件的心