电子制造企业订货周期与库存管理（浅析工业电子产品库存管理）

******众所周知，企业想要求生存、谋发展，最为重要的是ADAPTBILITY, 也就是适应变化的能力。而适应能力主要是由适应市场的创新能力、组织机构的计划能力、生产运营的生产效率提升能力、市场人员的拓展能力、和供应链的补充与弹性供给能力组成的。所以，增加企业的“肌肉”，充实“大脑”，积极地“瘦身”是每个企业的必修课。于是，有效的库存管理则成了节约能源开支、控制运营经费、提高运营资金使用率、减少劳务成本、增强服务水平、增强客户满意度和市场占有率的重要推力。

******所谓的库存管理，不是指消减库存绝对数量金额，而是指合理的建立有效有利的库存水平，达到高质量的交货水平，满足不断变化的市场需求，使供需双方利益利润最大化的管理体系，笔者厌恶单纯的低库存，并始终认为供应链各环节的合理库存水平是必要而及时地市场需求对策。只要适时地调整库存的形式、库存的种类、库存的数量、和库存的存放机构与地点、平衡风险共担成本，就能够对现实环境的变化做出最合理的反应。

******企业发展，必须要有利润。所谓确保利润，其中一点就是要让资金以获利的方式周转，换句话说，就是提高资金流动性（比如选择过大MOQ的材料针对小批量的产品，就是对资金流动性的巨大冲击，包括客户端错误的传输甚至编造不存在的市场需求）。资金流量可以通过一定时期内的业务收入（销售额）和花掉的钱（费用）的差额来判断，如果赚了100花了110，则资金流量为赤字（DEFICIT，会计报表上用红字表示），如果赚了100花了90，则资金流量就是黑字（SURPLUS，会计报表用黑色字体体现）。赤字则需要从合法的机构借贷，利息就产生了，而利息又在冲减企业利润和竞争力。这就是资金流动性的重要性。企业一般会预测提前生产的产品不久后就能售空，然而无论预测是否准确，费用肯定是即刻产生的，所以需要尽快卖掉商品回收资金，与此同时还要抑制费用的发生，使其不能超过销售所对应的部分，尽量减少各类库存，不需要的东西坚决不要，需要的东西要快速到位使得销售成行，这就是库存管理的任务。

******那些银行停止贷款则落荒而逃的国内民营企业，就是在资金流的管理上出现了大问题。而这也是国内大型垄断企业不关注资金管理、库存管理的原因，因为其资金来源充足，没有市场天敌，而自身管理水平和竞争力，其实十分低下，弱不禁风，在开放市场条件下，一击则垮。而更多的日本企业选择了对自己有利的MTO生产方式以减少在制品和原料库存，资金流是好转了，但是却丢掉了客户，在选择美国的AMER还是日本的YAMAMOTO这个问题上，百分之九十九的人，都会选择供应能力强大、方案灵活、弹性更好的美国企业AMER，这是当然的，同等质量前提下，谁的供应链更灵活交货期更短，谁就是市场的选择，毋庸置疑，而对国别文化的偏好多停留在社交媒体的杂谈中，枪林弹雨的商业竞争社会，不会有决策者去冒险。

******随着我国工业产品整体的产业升级，越来越多的根据市场需求或市场人员的预测而进入供应链的各类产品层出不穷。客制化、订制化、小众化、区域化的特点十分明显，有的产品甚至为了特殊化而将已经极其优化成熟的通用平台进行不必要的特殊化以示区别，突出没必要的卖点与特性，使得市场上产品的需求管理难度加大，而由于需求的不确定性的天然属性，以及各级供应链中出于各种原因的考虑而累积的“安全”考虑因素，以及对于需求管理的疏忽，使得供应链各层级堆积的库存不断被加大，而其对运营资金的负面冲击，更成为各企业的比较关注的问题。本短文就大家都熟悉的工业电子产品的库存管理，提出几点拙见浅见，随想随笔，供大家参考。

******在谈及具体事务之前，笔者先谈一下供应链工作的角度，因为切入角度和工作方针直接决定了工作的策略方法与沟通方式，以及工作的最终效果，所以，确立一个合适于你工作环境的切入角度和工作方针，是第一个话题。笔者的工作方针，是把供应链部门，放在一个服务型、服务性的部门去规划的，是以接纳各内部客户与外部客户的各类需求，转化成方案或系统体系的本质来进行各类工作策划的，所以，如果你的观点和笔者的不一致（比如你觉得供应链部门其实可以是私募公司或村委会），则很难在后面的文字中，找到合适的答案，或者根本没有兴趣读完。强势供应链指的是针对方案，不是工作语言。换句话说，你要聆听，并认真解答，抬高自己的眼界，并同时放低自己的姿态，才能听到真实的问题所在。让问题止步于沟通，让惑者畏于阐述，并不是一个成熟的供应链人的品质，应该放弃。

******现在让我们逐渐切入正题吧，其实，库存管理，针针见血。那针针见血的环节，其实也并不难掌握，难在一个执行力强的团队的持之以恒的认真工作，无效的团队无法成功。之所以说本文涉及的都是浅表的小技巧小常识，是因为库存管理需要繁多的供应链知识来应对与梳理，而现实中，有机会学习与掌握全方位供应链知识的人员，非常有限，所以与其大而全的写上七、八万字，不如微缩成浅显的短文，在浅表层进行阐述，了解必要的基础。当然，强调一点，库存管理不是库房管理，虽然二者有着某种程度的紧密联系，但是是两个概念，而且库存管理知识供应链管理中的一部分，和其它内容是承上启下紧密相连的。在供应链构架管理上，见仁见智，没有好坏强弱对错，只有适应性最大化。读懂此文，需要基本的物料管理和需求管理知识，如有疑问，可私下联系互相学习。

※ 第一点心得就是，供应链机构必须有改变前提条件的勇气与智慧，在运作和方案策略上先发制人。

---

******例如，要向错误或具有误导性的客户预测发起质询。无论是项目初期，还是批量期，来自客户采购或计划部门的过多的超过实际的需求预测或过于保守的数据十分普遍，一是客户为了让供应商有充足的库存准备或减少自身的成本义务，二是可以拿到更好的价格或更好的库存控制。但是孰不知，由于预测数量的Over(Less) -Forecasted，使得供应商在选择自己的Supply Base时，频频出错，无论是供应商、价格还是MOQ/MOV （最小订购批量/最小订购额），都有可能是错误的选择，从而直接导致了采购管理和库存管理的短时对立，比如说一种后果就可能是，采购管理的难度短时内降低，而库存压力即刻增大。过大的MOQ或者设定的采购需求COMBINE PERIOD过长，导致了原材料的积压，而真实的客户需求只有预测的一半，使得计划的库存周转率降低了一半，运营资金周转率下降，产品成本上升，甚至亏损。

******供应链的管理者，必须有勇气对这样的现象发起有建设性意见或建议的质询，首先要做到的，是和自己的客户管理人员一起与客户端关键部门关键人的充分的沟通，得到客户端比较真实地情况，让需求尽量还原，使得产生采购需求的源头得到控制。同时，要勇于和过大的MOQ甚至MPQ做斗争，说服供应商提供最小批量的供应，这是十分重要的。

******质询发起前，需要有经验的需求管理团队进行细致的工作，最基本也是最有效的，就是使用时间序列的方式，对（1）预测的变化与偏差程度（通常用COV反映）、（2）预测与真实需求的（累计）误差（多使用MAPE，平均绝对百分比误差方法）与偏差程度，（3）以及真实需求的历史变化与偏差程度（通常用COV反映）进行三方面的分析与对比。每一种分析都有其重要的意义，比如（1），就是对客户端的需求预测方法进行的一次倒推，推演其形成的依据，而（2）则是针对预测质量的直接反应，（3）则是最贴近市场需求的历史数据的分析。三个分析缺一不可。

******质询后的沟通，尤为重要。供应链部门应该向主导沟通的市场或客户管理部门提供用于沟通的数据分析，和经过考据、研究的更具说服力的，具有导引性质和推动性质的需求分析报告，说服客户进行更有效的需求预测分析和建立更有效的预测体系与机构，更真实地体现市场的真实需求，透明化其预测体系中的安全系数标准和采购管理方式。

******沟通的主要内容除了表述预测需求的差异分析外，应和客户沟通物料和加工品的备货方案、优化或稳固的交货周期与执行瓶颈，获得客户的支持。对于过于强硬和很难沟通的客户，也应表明实际存在的风险与问题，所有演示的数据需要强有力的分析与解析，考据和沟通前的沙盘模拟推演SIMULATION。有的客户善于捕捉失败的模拟推演，所以这要求供应链部门在沟通前有足够的准备和前提条件制约。对于不接受前提的客户，应有准备充分的依据说明前提的必要性。针对长期波动较大、季节性产品、特制品、新产品、间歇性需求产品的需求，需要定期的与客户回顾，并推导出最快供应周期和备货方案以备客户知晓，这一点十分重要，对客户的计划或采购部门意义重大。而主动性的沟通还可以提高互信度和客户满意度。

※ 第二个心得，是要有针对关键原材料的具体的采购和库存计划。

---

******强有力的采购能力和体系，以及强有力的供应商资源，是缓解整个供应链库存管理瓶颈和建立必要供应链弹性最重要的基础，没有替代性。其原因很简单，因为优质的供应商资源，会用强大的资金流和管理体系支持客户的需求变化和更及时地响应市场的需求变化（这也是为什么呆板的企业沦为末流可选资源的根本原因）。利用完善的库存计划和好的资源来支持库存管理是供应链部门的重要任务。

******在这里，首先要明确的是，库存计划和采购计划是紧密相连、实时互动、但有时又是互相制约的两个计划。使其同向的主要因素，就是优质的供应商资源和提供的灵活系统的高质服务。不良的供应商资源，往往引起库存计划与采购实施的巨大反向偏差。例如，当你需要设立持续稳定的两周的本厂DOS（DAYS OF SUPPLY）时，一个和你签有VMI供货协议并支持较短交货周期（比如一周）的美国供应商，和一个只接受MTO模式（比如8周交货期）并不支持短期多次发货的日本厂家（日本厂家一般是接到订单采取采购原料，很多时候你的预测对于它是没有意义的），会给你的采购管理和库存管理带来截然不同的结果。当你选用美国厂家，这个原材料的ITO会达到24，甚至到52。如果你想要日本的供应商也达到52的ITO，几乎是不可能的，而且在增量时，还面临交货期延迟以及断线的风险。

****** 好吧，那么，怎么开始做这个采购计划和库存计划呢。我们能从库存计划中得到什么预设的答案呢？　采购计划的实施难度在哪里呢？

******首先，你要了解采购行业里，基本的物料分类体系，也就是卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）。这个由Peter Kraljic基于投资组合模型创立的采购领域物料分类的方法，为现代供应管理作出了巨大的贡献，其引申和发展的各类矩阵模型比比皆是，但都无法离开其对基本元素分析的根本。请见下图 ↓↓↓

*　 A. 策略型物料（Strategic Materials）：所谓策略型物料就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购品类。这些物料往往由于供给稀缺或物流管理困难，或交货周期较长而具有较高的供应风险，对财务的影响较大。买卖双方地位力量均衡，相互依赖性较高。策略采购的推荐方案：战略联盟、供应商早期介入、共同开发创造、充分考虑垂直整合，关注长期价值。采购计划策略上着重于JMI， CPFR，或基于更加透明需求管理下的VMI或者VMC。普遍的来讲，安全库存的设置是十分必要的。

*　 B.瓶颈型物料（Bottleneck Materials）：所谓瓶颈性物料就是指只能由某一特定供应商提供、特殊设计或制造目的、财务影响较低的采购项目，一般交货期较长或不稳定。买卖双方地位：大多卖方主动，相互依赖性较复杂，可替代性弱。策略采购的推荐方案：数量（产能）保险合同、VMI/VMC、确保额外库存，寻找潜在供应商。

*　 C.杠杆型物料（Leverage Materials）：所谓杠杆型物料就是可选供应商较多、财务影响相对较大的采购物料种类。替换供应商较为容易。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位以买方主动为特质，相互依赖性一般。策略采购的推荐方案有竞争性采购招标、供应商优化选择、目标订价、与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。将其纳入VMI/ VMC 协议也是很好的选择，可以在需求不稳定的时候，得到有力的快速补充，并在需求降低时，利用协议中有利于购买方的取消条款，降低采购和库存风险。

*　 D.非关键性物料（Regular/Non-Critical Materials）：所谓非关键性物料就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。策略采购的推荐方案：通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。将其纳入VMI/VMC协议也是很好的选择，可以在需求不稳定的时候，得到有力的快速补充，并在需求降低时，利用协议中有利于购买方的取消条款，降低采购和库存风险。

在仔细了解了分类的概念后，最重要的时刻来了，就是怎么对号入座。当你看到一颗材料，每年的采购量有一百万台，BOM清单中只有一个指定的厂家，每年总采购金额达到50万美元，公示的供货周期是20周，那么你是不是马上就将其列为策略性物料呢？答案是否定的。因为，它也许是一颗极为通用的三极管，虽然公示的交货周期是20周、单价较高、年采购金额不低、唯一资源，但是市场上充满了供货资源，光采购方审核批准的合格供应商就有3、4家可以立即供货，而且市场现货充足，这样的产品，是典型的杠杆性物料，而不是策略型。这样的材料，无论是普通订单订货方式还是VMI/VMC方式，都可以保持较低的库存水平。

******另外，更复杂的情况会经常出现。比如，一颗特制物料，例如变压器。当有原始的首选供应商和第二供应商时，对于材料属性的判断是十分复杂的，因为一般第二供应商多为条件优厚供应灵活的本地供应商，但首选供应商多存在各类限制条件且价格较高。当首选供应商在协议和策略共识保护下不能被完全取代的情况下，供应链决策者如何制定合适的库存计划和采购方针十分关键。例如，当两家的分配比例受限的时候，且首选供应商供应比例不能低于50%的份额的条件下，此类物料虽然有优质的第二资源，但是决策者应继续将其归类为策略性或瓶颈型物料。而当二者采购比例不受限或受限利率不高的时候，也就是说第二资源的供应比例可以高于百分之七十的时候，如果采购条款适合买方进行更灵活的采购与库存的优化且供应风险降低，决策者可以定性其为杠杆性或非关键性物料。

******还有，同样一颗物料，在A供应商（代理商/经销商）的管理下，是通用型物料，有多个买家（包括你），货源充足库存充足，但是切换成B供应商（代理商/经销商）后，因为采购方是B供应商的唯一客户，虽然价格低一些，但是造成的供应风险和因此产生的高库存风险十分明显，使得同一个原始生产厂家生产的同一物料在不同经销商代理商手中变成了截然不同的性质不同的物资。

******以上可见，一个物料其性质的决定，不仅和其表面的物理特征阐述有关，多元素都在影响其实质内涵。所以，对于物料的分类应该由有经验的采购管理人员建议，并经团队讨论决定，定期回顾。建议一年应有至少一次复核与调整。在界定物料性质的过程中，这些元素与信息至关重要：物料的特征描述、厂家清单、供应商清单、价格与年用量、使用分布(Where used)， MOQ、MPQ，交货周期、是否是VMI/VMC清单产品、是否是特制品、是否是客户指定资源、是否刚刚切换供应商或厂家等。

******在采购部门进行物料性质分类建议的同时，库存管理者应着手建立库存标准，这个标准需要采购、需求、客户管理和生产管理部门共同携手完成。生产管理与供应链管理活动要以PCR的模式严格执行，也就是Plan-Conduct-Review的循环方式不断进行。无论是为了制定一个较为完善的计划，还是为了稽核结果，都需要一个能实现理想模式的具体有效的方案和工具。而在生产管理和供应链管理中，只有发布了权威的运营细则能力指标和标准时间的标称标准或衡量水准，然后才能够制定合理的计划。库存管理作为供应链运作管理的重要组成部分，必须有管理者制定相关的标准，以备团队在日常工作中理解与使用、执行、回顾。

******简单来讲，库存标准并不是一个具体的数字，而是一个可以被数据结构化的分析与决策依据，包含了“基本库存量”和“最大库存量”两个概念，也是库存计划阶段重要的参考依据。其中，最大库存是基本库存和安全库存两个数据的累加。

******确定基本库存量，多是以需求预测的平均值为基础的。而“安全库存”是在处理预测误差、需求偏差以及供应市场的困难时，根据能够应对的变量的变化幅度决定出来的。变动的量在交货期间会持续变更，所以确定安全率十分重要，一个变化的交货期和变化的误差偏差使得变化率浮动，安全库存不安全，服务水平系数（满足率系数）失真，而这时，为了更好的提供准时交货率（OTD，OTDR），不得不设定极高的服务水平系数，使得安全库存偏高，造成呆滞库存。这就要求，在安全库存的布置与计划中，要求供应商的积极参与协助，稀释需求变化对某一层级供应商的影响，而通过供应链的递延和能量的增加来平缓安全库存的变化率。（现在你理解为什么LOCAL SOURCING和供应链的执行层，总是厌恶Global Supplier了吧，因为这些供应商觉得买方的高层就是供应链的解决方案，而不愿意平缓你的安全库存变化率带来的痛苦）。这里一个现象请注意，逻辑上来讲，基本库存的总量等于需求总量，增加的安全库存都是多余的量，为什么多花的钱会是必要必须的？是因为变化和偏差对吗？所以变化幅度小，偏差就小，就不需要多余的库存，这就是需求管理部门、客户服务部门和客户一道需要解决的，别文另做阐述。

******安全库存中，由于存在各种终止采购的风险，需要和客户充分的沟通，并及时有效的更新，共同处理面临的风险。（工作中，普遍存在BUFFER STOCK 和SAFETY STOCK内容含义的争论，笔者认为意义不大，不同情况下定义不同，应有自己的理解，切莫被别人牵着鼻子走）。如上所说，对于安全库存的计算方法，笔者会别文阐述。

******当关键原材料的性质和库存标准被确定后，针对每一颗料的近期，中远期的库存与采购计划可以立即制定。设定DOS一般是第一步（这里基本指最大库存，设定时不区别存储地点和持有者，只从满足率角度界定数量）。在设定过程中，与客户的协议的供应灵活性（FLEXBILITY），以及根据自行需求而设置的供应弹性 AGILITY,　以及市场供应状况都是需要被考虑的，但是记住，任何超越协议的DOS决策，必须经过客户的审批与认可，才可实施采购计划。

******对于策略和瓶颈这些关键物料，设定的DOS可以在60到90天之间，甚至到更多。而其他物料应为买方市场的特性，建议无论是否是VMI物料，都保持在30天以下的DOS，甚至更低。

******在设置DOS后，应根据自身生产周期、协议承诺的交货周期和灵活度、材料采购周期、供应商资源能力、和供应商相互协议以及产品特性，经过计算后展开和供应商的谈判，增补删减协议下品项，界定预测的读取与备货方式，规定检测与回顾周期，严格执行并时时向管理层以及客户汇报库存水平与供应风险。设定的DOS，一般情况下由采购方和供应方分担。这一阶段，管理难度上升为主要关注点。对于VMI项下物料，一般保留1.5倍标准进货物流期的DOS即可，一般是非海运条件下两周的DOS已经足够（本文中的DOS的概念，根据各公司、客户、需求的不同可以分别界定取值范围, 1.5倍原则经过测算是适用的，因为超过1.5倍的设置意味着过多的存储高于涉及产能的物料，要么工厂有过多产能面临经营困难，要么意味着客户需求是大面积的跳跃模式，占压资金情况严重）。

******常见的供应风险就是供应周期（包括切换厂家或供应商时供应周期）的突然延长，此类风险可以在一开始界定物料类型时进行甄别，对于只有单一资源的物料的DOS设定也应加大。客户应在早期理解设定的依据，并给与最大限度的支持。而处在新产品试产或爬坡阶段的物料，应非常充分的和客户的多部门沟通避免缺货或者死库。但是，由于供应市场的复杂和产品知识的有限性，实际工作中很难做到全面的风险剔出，但是严格的检测和管理，以及周密的计划可以最大限度的减少风险的产生。

******采购计划的实施，很多时候需要分阶段进行，甚至在一开始经历十分苦难的谈判协议和库存准备阶段，这是日常采购工作的常见情况，需要强有力的供应商开发部门来协助解决，以最短的路径和周期实现设定的库存目标。

※ 第三点，要充分分析、利用共用料。

---

****** 采购方内部的共用料的管理始终是采购与库存管理的重点。但是由于工程与客户背景的复杂性，以及国内工业电子大多是外包型的状态，即各种形式的代工厂EMS主导采购管理，所以从CODING到LIABILITY的管理十分复杂，使得通用物料的管理一直是个十分复杂的话题。笔者不建议将在不同客户协议下的策略和杠杆性物料进行合并管理(Risk Pool,　请记住，是Risk Pool,不是Safty Pool) ，包括CODING 的合并、客户生产采购三需求合并、与供应商的VMI供货协议与物流方案进入合并的经过合并的策略与杠杆物料管理，否则由于各种原因引起的需求变更、差异、停止将使得客户承担的责任要么无法核实要么过大，甚至产生大规模争执，而且库存标准无法制定与实行，库存与采购计划无法有效地监控。（有人会问，合并的需求使得管理应该更加容易。这是一个天真的假设，因为我们一直在工作中痛苦的还原需求的变化曲线，找到多与少的原因，现在混在一起，就糊涂在一起，怎么可能还有清晰的思路呢？）。在资金的使用上，谁的就是谁的，否则，只有那些严格按照合同做事，并严格管理需求的客户来买单。那些强硬的、疏于管理的并没有合同制约的，更喜欢走上层路线的客户，反而成了最大的赢家。（那么这个人又在问，放在一个池子里不更安全吗？这些不负责任的客户在知道你的采购操作方案后，会故意加大需求量，或减少需求量，吃掉优质库存或甩给最棒的客户和你一堆查不清的问题）。

******通用物料的管理应该针对杠杆性和非关键性物料展开，使得其通用性尽量大的被实现，库存金额得到优化，且不容易产生于客户端的争执。

******另外，和供应商界定的市场上的通用物料可以对上述问题进行更好的改善和补充，甚至在通透的分析后，将一定数量的策略型和瓶颈物料进行供应商端的合并管理。请注意，是在供应商段进行整合。由于通用性的复杂性，适时地审核查验、回顾评估是必须的步骤。

※ 第四点，要学会在各衡量参数之间进行横向纵向比较，监测库存变化方向。

---

******一般来讲，在库存计划和采购计划之后，在严格的执行过程中，需要通过一些列的参数对比与衡量来进行判断与重新规划、调整。下面就比较有代表意义的参数进行简单的介绍。↓↓↓

*　 A. 供应商DOS：主要是衡量时时地供应商库存与设定的采购与库存计划的对比。采购和物料管理人员需要在初期根据库存和采购计划设置预测的此供应商甚至物料的DOS，并在实际运作中进行监测。过多的DOS显示了需求变化的突然增减带个计划的冲击，以及需要调整的策略。同时，MOQ相关的数据会给出需要的行动。各类ERP都支持此供应商下目前在库的库存价值，还应加上供应商端的备货状况，以全面掌握库存状态。

*　 B. MPQ1/MPQ2:　指优化后的最小包装量与前之对比。在大多数人的眼中，MPQ是被忽视的，不能改变的。其实不是，只要客户坚持并强势，很多物料的MPQ都会被优化。只有足够小的MPQ，才能使得采购中的灵活性有一个好的开端。

*　 C. MOQ/MPQ: 最小订购量和最小标准包装量的对比是个十分重要的参数。如果比例过大，意味着订货和交货的灵活性在降低。这个数值总的来讲，是越小越好，但是当MPQ真实过大时，虽然MOQ/MPQ看起来并不大，但这个数值也意味着一次性交货的金额或数量过大且无法分批交货。

*　 D. MOQValue(Volume) / Value(Volume) of Future DOS (30, 45, 60, 90 Days): 用MOQ数量和金额对比30、45、60、90天的物料消耗需求,　可以清晰地知晓一次订购量的消耗水平，制定短期和中期采购与库存计划，或用于调整计划与方案。这是一个需要每月衡量的指标。

*　 E. Scheduled 30 Days Delivery Demand/ Future 30 Days Materials Demand in Production: 未来三十天的进料和未来30天的生产消耗物料的对比，这个对比必须是连续的，用于检测交货周期、安全库存、冗余库存和采购数量对比需求的综合影响，如果这个数值贴近1,甚至小于1，意味着总体库存与采购管理的水平比较高，供应周期短（海运货物用这个衡量意义不大，或者可以人为的调整对比窗口期）。

*　 F. (Total Raw Materials Inventory Schedule 30(45,60,90)Days Delivery)/ Future 30 (45,60,90) Days Materials Demand in Production:　当前库存与未来30 (45,60,90)天的进料之和，对比未来30(45,60,90)天的生产消耗。这是一个明确的易于理解的对比，综合考量目前库存与采购量相比需求的概况。一般来讲，超过90天的预测水平会降低，而且按照周计划给出的需求日期一般只有90天，所以过长时间阶段的检测意义不大，但是这个数值检测截至十最大的，需要到周检测的水平。　

*　 G.Constant Timely MCOGS/Current Inventory x 100%: 这个公式中，MCOGS是 Materials Cost of GoodSold(产品销售消耗的材料成本)，这个公式指的是持续的不间断的使用产品销售消耗的材料成本对比当期库存，是对公司一般意义上衡量库存周转率的一个有力的补充。由于大多数公司的库存周转率是月度末和年末数值的衡量，这个是符合财务制度与要求的，但是合理的制度会被不合理的使用，使得月末采购或销售交货违约违规的现象较突出。这些善意的违约违规在本质上，是库存管理需要加强的信号。而时时地监控流动型ITO，可以暴露出采购库存管理中的问题，以及生产和需求管理需要提高的部分。笔者建议每周衡量一次，每次对比和月末ITO的差值。

******库存管理不能作为管理体系独立的存在，从需求管理到供应商开发管理，采购管理、生产管理、供应链模型管理，都和库存管理紧密相连，互相承上启下。只有建立合适的供应链弹性体系，将各因素和职能通过分析考据权衡后的体系构架起来，才能比较有效的形成长期的管理机制。库存管理，三分知识七分管理，成功的团队，离不开严格的管理和一丝不苟的执行。没有专业和执行力强的供应链团队和兄弟部门的理解支持，再有力的供应链领导者都是无为的，不可能成功。

******另外，建立反向预测机制，包括风险的分析与规避方案、预警的模型、紧急的计划方案，是缓解供应链压力与风险的重要步骤。只有强势主动的供应链，才能帮助自己与客户赢得市场的认可。

---

作者：Francis ZHAO，Manager，Demand and Supply ChainManagement，作为中国地区的需求与供应链管理经理，Francis领导者一个由120人组成的团队。分布在北京和苏州工厂，负责组织与领导公司的需求管理、 策略采购、 执行采购、供应商质量管理、物流管理和库房部门。Francis曾经担任多年的集团中国地区的供应商开发经理，负责搭建中国地区的供应商平台并筹建位于香港的全球采购中心IPO。他曾经在松下、爱立信、中外运敦豪、爱德医疗的采购或供应链部门担任不同的重要和领导角色，曾经是中外运敦豪的第一任全国采购经理，负责整个中国地区的集中采购和供应链整合。来源：cpsm博润顾问

,