一个公司的采购 一家企业采购额4千万

从疫情中的各种团长，到即将开启的国家医保局2023年度集采与谈判，相信没有人能再忽视集中采购的魅力和威力了吧~

想要好价格，还靠“集中采购”~

然而，集团型企业从粗放式管理向集约式、精细化管理转变，想做集中采购，却不是想象中的那般容易~

战略的统一

要集中采购还是不要集中采购，在战略层面属于职能战略的问题。

为什么很多企业的大老板想搞“集中采购”，做了4~5年，最终却只能停留在看似整合了70-80%采购金额的业务，却折腾得各子公司高管人困马乏，集团财务部所能汇报的采购成本节约与监管成本增加的差不多，采购效率不仅没有提高反而大面积跟不上使用部门的需求，甚至影响到子公司的业务发展，成为子公司年终抱怨完不成业绩的对象？

出现这种尴尬境况的原因在于战略层面没有清晰的集中采购战略定位、战略目标、执行地图和组织保障。这才导致集团采购从初期的热火朝天、成绩显著，迅速滑向手忙脚乱、采购管理成本飙升、集团内多部门多场景投诉抱怨采购工作的低谷。

所以，无论如何，集中采购都要先弄清自己的战略意义。如此，才能长期推行并获得可预期的降本成果。

集中采购的形式

在集团企业，集中采购的形式是指组织形式。

从集中采购的实施过程来说，梳理集团与子公司的关系是必不可少的步骤。

把控股子公司找出来后，其他的先不用管了，以后的事以后再说。

此时集团和子公司会有一场博弈。如果形成了统一的战略，那么以下两种集采形式通常会落到形式A。

B型也会存在，通常是过渡形式或者集团公司成立时间不久，职能还不完善。

B型的集中采购形式在执行的时候，内耗较高，子公司各种不服不愤：新增集采流程与原采购流程的差异导致原业务出现混乱、财务结算复杂度提升、子公司1管理成本上升、集中采购收益分配争执……

所以，A型集中采购形式才是真正能实现自上而下规范化推行集采的形式。

解决点线技术问题

如果战略、组织、制度属于“面”的问题，那么接下去就是从流程、如何执行集中采购这个“线和点”的层面进行专业技术问题解决了。

首先要收数据，进行原始数据分析。

接着进行数据规范化清理。

再进行分类梳理，找到开展首场集中采购战役的点，并进行策划。

前两步是关键，是集中采购管理能盖几层降本绩效大楼的地基。这个地基打得不好、不牢，后期的集中采购管理都将推倒重来。

策划集采的战役，这三个角色少不了：内部协调与拉赞助者；外部开发与反向营销者；内部过程控制者。

这三个角色可以由现有团队成员分担，关键是分布在不同的三个人身上，否则腐败风险升高。

很多企业集中采购执行不深入，往往是这三个角色分不清白，有的不愿分（误解集中采购为集中在一个人身上），有的不愿担（分不下去，没有能承接工作的专业人员），最后到大老板或高层那里，就不乐意执行集采。

间接采购如何实现集采

对于制造型企业，直接采购金额总量能占到销售额的50-70%，企业实施集采的主动性还比较高。

对于采购金额总量仅占销售额5~15%的间接采购，几十家子公司，反对集中采购的声音便容易甚嚣尘上。

但是，一家子公司采购额4000万，几十家子公司就是几亿几十亿的采购额。这样大的量，大老板是看在眼里的。

这时，集采的前几步如前，剩下靠的是企业治理、企业文化。也就是说，如果你没有响亮的口号，立得住的旗帜，找不到比现行做法更有效、更高效、更便捷的做法，集中采购便难以再推行。

谁能帮你？技术上只有“专业的供应商”，管理上只有你自己。

关于间接采购品类的采购降本怎么计算？

你得根据不同的品类进行成本分析，然后计算。这是间接采购者的核心价值与贡献。

换言之，品类采购负责者此时已变身为企业运营管理者。

故，品类采购人员的胜任力素质模型是完全不同于传统的在系统内下单、跟单的采购人员的。