网飞新剧热度排行（制作爆款美剧的）

说起网飞，很多听众朋友可能不大熟悉。但说到它的作品，什么《纸牌屋》《黑镜》《怪奇物语》，可能就如数家珍。是的，这些口碑超高的爆款神剧，全是刚网飞出品的。

过去的2020年，因为疫情的缘故，大部分美国人宅在家里，闲得都要长草了，就指望着网飞的电视剧能给生活添加点乐趣。

作为一家科技公司，网飞和Facebook、推特、谷歌、苹果、特斯拉等等一样，坐落在美国的硅谷，目前市值已经达到2500亿美元。

在2018年，网飞打败了一众科技巨头，成为程序员们心目中最想去工作的地方。为什么一家传媒公司，会对程序员们有这么大的吸引力呢？实在是这家公司的制度太逆天了。

在这里，没有上下班打卡，没有996加班，甚至没有年假的限制。公司对员工的唯一要求就是：卓越，坦诚，做一个成年人。

这不就是打工人的天堂吗？网飞给员工如此大的自由空间，为何没有出现上班摸鱼，绩效考核不达标的情况呢？答案就在今天分享的这本书《不拘一格》。

1.提高人才密度

1997年，里德·哈斯廷斯卖掉了自己创办的软件公司，开始寻找新的创业机会。在那个年代，很多人喜欢到店里租几盘电影录像带，回家看完以后再还回去，哈斯廷斯也是一样。正好当时新出了一种存储影片的方式，叫DVD，只要薄薄的一片圆盘就能存下一部电影。

哈斯廷斯当时就想，有了DVD，影片就可以邮寄了，这样一来，想看电影的时候，只要在网上下个租赁订单就好，不用去店里了。就这样，网飞公司成立了，成为全球第一家在线DVD租赁服务商。

到2001年初，网飞的客户量已经上涨到40万，员工数达到120人。可是，就在这年的春天，互联网泡沫突然破裂，经济危机到来了。眼瞅着资金链就要断了，为了节省开支、渡过难关，哈斯廷斯不得不硬着头皮裁掉了三分之一的员工，把120个人的队伍精简成了80个人。

刚裁完员没几个月，就是年末了。那年的圣诞节，DVD机特别受欢迎，销售量奇高。有了DVD机，大家自然就想要租几张DVD来看看。于是，网飞公司的业务量迅速增长。哈斯廷斯又是高兴，又是慌张：我们现在人少了三分之一，工作量却大大增加，这可怎么办呢？但让他没想到的是，80个员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。

为什么会这样呢？为什么人少了以后，员工反而变得更加热爱工作，干劲十足了呢？哈斯廷斯突然就理解了人力资源总监老说的那个词：人才密度。在一家公司里，人才的数量很重要，但是人才的密度更加关键。

在认识到这一点以后，哈斯廷斯制订了一个新的计划。计划的首要目标，就是要用优厚的报酬聘用最优秀的员工，同时拿出勇气和魄力开掉表现不够好的员工，尽可能地保持这80个人所拥有的人才密度。而这就成为了整个网飞传奇中，最基础也最关键的一步。

2. 营造坦诚文化

在工作和生活中，很多人其实是冲突回避型的。不说对领导了，哪怕只是对同事有意见，一般也不想直接当面说，要不就背后吐槽，要不就向领导汇报，希望领导帮自己去提意见。

哈斯廷斯最早也是一样。在他之前开软件公司的时候，他对一个研发高管的进度不太满意，但是又没有直接说出来，而是在外面又找了一批工程师接着做。后来那个高管就很生气，跑去质问他：你不满意就应该直接告诉我，把我绕开去办事，我反而更不舒服！这让哈斯廷斯意识到，解决问题最好的办法，应该是开诚布公地提出自己的意见。

在网飞，哈斯廷斯吸取了这个教训，努力地把坦诚这一条带到公司文化里来。他认为，只要意图是好的，不是为了攻击和伤害别人，把各种想法、意见摆到台面上来，会大大地提高工作的效率，也让工作的氛围变得更加融洽。

在这个过程中，网飞也总结出了反馈的四条准则。

第一条，反馈的目的必须是积极的，而不是为了发泄。反馈者的着眼点不应该是自己，比如“你这么做让我很生气”，而应该明确地说明，这种做法会给他人和公司带来什么坏处。

第二条，反馈者应该提出可行的改进建议，而不仅仅是笼统的批评。比如“你太啰嗦了，不要浪费时间”，这样的反馈就没有可行性，而应该说“时间有限，你要抓住要点，同样的意思不需要重复表达”。

第三条，收到反馈的人应该克服生气和辩解的本能，对反馈者表现出赞赏和感激。只有这样，大家才会觉得自己的反馈是有价值的，而且没有风险的。如果有人始终学不会这一点，哪怕他能力再强，也会被网飞开除，用哈斯廷斯的话来说，他们就是“有才华的浑蛋”。

第四条，对收到的反馈认真聆听、认真思考，慎重地按照自己的判断做出选择。不是每条反馈都必须照办，主动权掌握在你的手中。

3. 弹性休假，放松管控

哈斯廷斯很早就意识到，创造性工作的价值不应该通过工作时长来衡量。信息化时代下，人们更关注的是成果，而不是付出。

所以，在网飞公司是没有上下班打卡的，也没有其他制度来对员工每天、每周的工作市场进行追踪考核。但是，早期的网飞公司尽管对上下班没有硬性规定，可在休假制度上还是和其他所有公司一样，按照资历和职位的高低，给每个员工安排固定的年假天数，并做好休假的记录。

于是，2003年的时候，有一个员工就和哈斯廷斯提意见了，建议他取消休假制度，告诉员工没有固定的年假，想什么时候休就什么时候休，想休多久都由他们自己决定。

哈斯廷斯

虽然在初期执行的时候，公司上下都不太适应，也遭遇了一些混乱，但是在大家习惯了这样的制度以后，自由休假的好处就体现出来了。

员工们可以自由地安排自己的假期，这不仅让他们感觉更幸福，也让他们迸发出了更多更好的创意。比如网飞的首席产品官，他就经常在创意枯竭的时候跑去户外度假，好让自己从日常上班的节奏里解脱出来，进行更多的创造性思考。有一次，他带着妻子到高山上的冰屋里住了一个星期，回来以后马上设计了一种新的推荐算法，大大地优化了客户服务系统。

更重要的是，哈斯廷斯发现，虽然员工获得了休假的自由，可他们并没有滥用这种自由，反而变得更加自觉，对公司的责任感也更强了。他意识到，让员工拥有更多的自由，其实也就是给员工更多的信任，于是员工自然而然地会产生更多的归属感和责任感。

于是，他再接再厉，取消了每家公司都会有的差旅费报销审批制度，只给了一条简单的六字准则：网飞利益至上。

不管是商务舱还是经济舱，不管出差时的餐费有多少，员工只要提交收据，公司就给报销。但是，等到公司内部审计、做报表的时候，财务人员会抽查10%的报销额，一旦发现有欺骗和虚报的行为，员工就会被开除。这样一来，员工不仅变得更自由、更高效，而且也会更慎重地考虑自己的选择，并为自己的决定负责。

就这样，自由和责任，成为了网飞公司文化的核心。

4. 开卷管理模式

在管理学里面有一个词，叫做“飞轮效应”。要让一个静止的飞轮转起来，一开始可能会很费劲，可你每推一圈，飞轮就转得越快，下一圈需要花的力气也就更小。到后来，飞轮的速度越来越快，根本停不下来。在网飞，高人才密度、高坦诚度和高自由度就是三个抓手，让“自由与责任”这个飞轮转得越来越快。

现在，哈斯廷斯已经推完了飞轮的第一圈。接下来的第二圈该怎么推呢？

首先，哈斯廷斯提出，要进一步提高公司的人才密度，就应该给人才提供最高的薪酬。

为了确保自己在给员工支付行业最高的薪酬，网飞还鼓励员工多接接猎头的电话，甚至去竞争对手那儿面试。这样，公司才能更清楚地了解到每个员工在市场上有多高的价值，并且及时调整工资，确保自己想留住的人才不会被挖走。

随着人才密度不断提高，网飞想要进一步地发挥这些员工的创造力，必须给他们更多的决策权。

而决策放权的一个重要前提，就是更高的坦诚度；而且不仅仅是互相提意见，而是关于企业内部的透明度。很多公司都在讲要给员工放权，可大多数公司的放权就是一句空话，因为它们没有给员工充分的信息。员工对整个公司的运作流程和运营状况一窍不通，就不可能做出最好的决策和判断。

于是，哈斯廷斯采用了“开卷管理”的模式，把公司每周的运营和财务数据和员工们进行分享。甚至连那些竞争对手们千方百计想要探听的商业秘密，也被大大方方地张贴在咖啡机旁边的公告牌上。

他想通过提高透明度，让员工了解工作背后的东西。他不想让员工觉得自己在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。

有了更高的人才密度和坦诚度，哈斯廷斯终于可以把减少管控的领域，从像休假、报销这样的行政事务，扩大到决策机制上来了。他取消了决策审批制度，让员工自主地做出决策，而不是一味地认同上司的决策，更不要因为上司的否定而放弃任何一个好的主意。

因为工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。他相信，只有员工自己有了决策权，才会有更高的工作效率，更具有创新性，和更强的责任感。

编辑|凉山

排版|凉山

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