如何做行业比较和分析（为什么业务总做了一半就）

平生夙愿 2023-01-21 06:11:45

在关注市场或者创业时，时常要判断这个行业值不值得进入。对此，本文从行业概况、产业链分析、市场规模&增长趋势&盈利能力分析、行业动能分析、竞争格局分析、关键取胜因素、企业自身能力盘点与SWOT分析七个方面做了分析，希望对你有所帮助。

公司最近关注某一市场，但不知道从哪个方面切入，作为负责人，你该怎么办？你准备打算创业，关于如何选赛道，此时你该如何思考？

创业九死一生、市场变换莫测，起身前，不妨问自己以下三个问题：
要不要进入行业？
如何进入行业并获得成功？
如何持续地获得成功？

本篇我们尝试对于“要不要进入行业？”做下探讨。到底值不值得进入行业，我们把问题继续拆解如下：
行业是做什么的？
行业是否足够有吸引力？
竞争怎么样？
关键取胜因素是什么？
企业自身是否有机会吃到蛋糕？

要回答以上几个问题，我们可以从以下几个层面分析：

一、行业概况

二、产业链分析

三、市场规模&增长趋势&盈利能力分析

四、行业动能分析

五、竞争格局分析

六、关键取胜因素

七、企业自身能力盘点与SWOT分析
一、行业概况
1. 行业定义

首先我们得明白行业是做什么，对它有一个基本的认知。

主要包括：行业的定义、行业分类、发展历程。

我们以智慧停车行业为例：

智慧停车行业是通过物联网、移动互联网、人工智能等现代技术，实现车位采集、管理、预订、导航、移动支付停车费、资源调度等信息化管理。

按照停车场的管控方式，智慧停车可以分为封闭停车场管控方案、城市级智慧停车解决方案、车位诱导解决方案等。

2. 行业发展历程

了解到基本的行业定义，接下来我们需要了解一个行业的过去及现在，梳理关键历史节点。

通常一个行业按时间为周期可划分四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。

图片来源：知乎投行大师兄-财报里的公司秘密

（1）导入期

导入期通常处于行业探索阶段，产品及商业模式待验证，相关竞争者较少，此时进入的风险较大，一旦市场验证成功，很有可能形成先发优势。

区块链、元宇宙等，都处于这个阶段。

（2）成长期

行业内产品及商业模式已经被市场认可，处于快速增长阶段，竞争者开始相继进入，往往一些巨头公司在此时大举进入，凭借资金、用户积累等雄厚的资源快速抢占市场。

腾讯视频、QQ音乐、微信等都是后来居上。

（3）成熟期

产品及商业模式非常成熟，竞争趋于白热化，各家产品差异不大，市场接近饱和，此时重点应该关注运营效率的提升、降低成本，寻找行业新的增长曲线，关注一些潜在竞争对手。

当前的外卖行业，各家开始比拼运营效率，谁能够通过精细化的运营策略，最大化提高骑手的人单效率，缩短送餐时间，谁就能在成本和用户体验上更具优势。

keep从工具到社区到电商、搜狗输入法从”输入法-浏览器-搜索”的战略均找到了自身第二增长曲线。

（4）衰退期

行业进入衰退期，增长趋缓，通常有替代品的出现，对于处于衰退期的行业，应该尽量通过有效的营销策略，最大化榨取最后的市场价值，另外也可通过出售的方式，将业务卖给别人。

2005年IBM判断个人PC在未来利润增长将会下滑，将ThinkPad卖给联想，转型做计算机行业解决方案及咨询服务。

根据行业发展周期我们来分析下智慧停车行业的整个发展历程。

依据停车场信息智能化程度，我国智慧停车行业可划分为三个发展阶段，智慧停车1.0（基础信息化）、智慧停车2.0（平台联网化、电子支付）和智慧停车3.0（无人化管理、无感支付）阶段。

目前，我国智慧停车发展已经步入3.0阶段，停车场能够实现无人收费，车主自助完成入库、缴费和出库。

这个阶段的无人值守软硬件产品解决方案基本成熟，各城市纷纷制定城市级停车政策，有诸多城市级停车项目纷纷落地，BOT、政府购买等政企合作模式已经基本成熟。

各类垂直智慧停车公司以及百度、阿里、腾讯巨头相继入局，我们基本上可以判定行业处于快速成长期。
二、产业链分析
首先我们需要理清行业与产业的关系，一般情况下行业依附产业链条中的某一环节。

以手机为例，它的上游为芯片、相机、显示屏等终端零部件，下游为零售渠道，比如,线上京东、线下苏宁等。

产业链地图，我们主要关注以下两个层面：
1. 产业链结构

产业链结构一般分为上、中、下游三个环节，上游一般为基础产业环节，中游一般为产业应用环节、下游一般为流通、销售、消费环节。

通过梳理产业链条,我们能知道行业在链条中所处的位置，行业内部角色有哪些分类。

以智慧停车行业为例，解决方案服务商处在产业链的中游，他的上下游分别为基础设备供应商、渠道代理商、政府、停车运营商、车主。

解决方案服务商本身又分为城市级停车解决方案服务商、封闭停车场解决方案服务商（园区、社区、医院等）及二者的综合体。

2. 行业运转逻辑

行业运转逻辑就是从产业链的视角看各环节物流、资金流、信息流的运转。

我们以停车的产业链地图作为讲解示例：

（1）物流

上游设备供应商将相机、芯片、算法等基础软硬件产品供货给中游解决方案服务商，中游服务商对外提供软硬一体化解决方案。

产品销售有三条线：
渠道代理商采购上游产品，再向供应给终端需求者；
直销给政府、停车场运营公司；
作为生态伙伴。

（2）资金流

车主向车位运营组织（政府、停车运营公司）支付停车费，停车运营组织购买服务商软硬一体化解决方案，服务商采购上游设备商基础软硬件。

另外从产业链地图中可以看出，部分解决方案服务商已经开始推出“远程托管停车场”服务，间接参与停车场运营，分流部分停车运营环节的利润。

（3）信息流

信息的流转在以虚拟产品为主的产业链中比较明显。

在停车产业链中，车场、车位信息联网，车主通过APP查询周边停车位，并导航至停车场，实现停车场、车位信息的流转。

（4）总结一下

通过以上分析我们了解到，解决方案服务商并非所有的产品、技术都是自己研发的，很多基础部件是采购其他厂商产品。

如果你想进入这个行业，并不需要产品、技术全部自己研发。

在销售层面，我们知道有代理商销售、直销和生态伙伴三条路径，进一步分析各途径自占比及目标客户类型，占比分别为60%、30%、10%，由此我们可以看出在销售层面，这个行业渠道代理应该是我们关注的重点，其次为直销渠道。

直销渠道主要为一些行业大客户。

我们可以进一步分析三个渠道近几年的增长趋势，假如直销的比重逐年升高，这就值得引起我们的注意。

通过资金流转的分析，我们能清晰的知道行业利润来源于哪，分流到哪些环节，不同环节角色的分成比例，并由此判断目标行业及上下游的市场规模。

在智慧停车行业中，中游服务商市场规模约200-300亿，下游停车场运营环节至少千亿以上的市场规模。

关于如何画产业链地图，我总结了以下几个步骤：

① 分解行业阶段

从资源生产到消费，按照上下游分解法，一般会经历生产环节、流通环节、销售环节、消费环节。

针对一个陌生的行业，通过阅读行研报告、企业调研、阅读企业年报等方式，可大致摸透产业链条。

在停车产业链中，上游基础设备供应商将车牌识别相机、算法、芯片等基础产品提供给中游解决方案服务商，解决方案服务商对外提供面向不同客户类型的解决方案，通过各类销售渠道提供给最终客户。

② 阶段分析与分类

第一步我们已经将产业链条的重要环节梳理出来了，同一个行业内部也会分为不同角色，我们需要按照相似性进行归类。

在停车产业链中，上游设备供应商按照提供方式分为：硬件设备提供商和软件设备提供商。

中游解决方案服务商按照提供方案类型分为封闭停车场解决方案和路内停车解决方案。

销售渠道有渠道代理商、直销、生态伙伴三种方式，下游按照车位产权类型有政府和停车运营公司两类，车主是最终车位的使用者。

③ 产业链玩家分析

产业链梳理完成后，我们就可以将行业重点企业填写至产业链地图。

④ 产业链运转逻辑

行业运转逻辑主要看产业链内各角色的物流、资金流、信息流。

不同行业类型略有差异，实体类的行业更多看物流和资金流，虚拟产品为主的行业主要看信息流和资金流。

三、市场规模&增长趋势&盈利能力分析
1. 市场规模测算

市场规模=客户数量×客单价×复购

客户数量需要定义至细分行业的客户数量，可以通过自上而下的方式评估，而客单价与复购通常所处行业及商业模式有关。

比如我们要测算一下智慧停车市场一、二线及三线及以下城市市场规模。

首先来看宏观市场的用户数，通过调研我们知道全国停车场数量约70万，其中一、二线以上城市数量占比35%,智慧化停车场的比例为35%，三线及以下城市占比10%，智慧化停车场的比例为10%。

由此我们可以算出一、二线城市待改造停车场的数量为27万个（70万×35%），三线及以下城市待改造停车场数量为25万（70万×10%）。

通过调研我们知道智慧停车在服务模式及行业定价有以下几种模式：

我们分别测算下云停车和云托管市场规模：

（1）云停车市场规模

云停车标准版模式二：单个停车场按两进两出4个车道测算，每次签署至少1年期合同（一年内复购率次数为1）。

（2）云托管市场规模

云托管服务模式二：按月付费，假设月流失率为10%，单个客户生命周期为10个月。
2. 增长趋势分析

近几年的复合增长率，是判断行业是快速发展最直观的体现。

我们既可以通过一些咨询公司、证券公司找到相关行研资料，也可以统计行业内头企业历年的财报营收额，做出趋势图表。

资料来源：前瞻产业研究院整理
3. 盈利能力

通过以上两步我们已经能了解到行业市场规模和增长趋势，接下来我们需要对盈利能力做下评估，有些行业市场规模和盈利能力都不错，盈利能力确一般。

盈利能力强的行业，客户通常有较强的付费意愿，利润率也较高，此时行业在产业链中处于强势地位。

我们可以通过分析行业内标杆且的财报，了解行业的盈利能力。

我们看捷顺科技2020年企业年报，能直观的看到各个业务线的毛利率，其中智能停车业务线毛利率为42.7%。

通过对财报中的成本的分析，我们发现公司主要的经营费用有销售费用、管理费用、财务费用、研发费用，销售费用占比最大（约48%），其次为管理费用（约27%）和研发费用（约20%），因为有资金沉淀产生的利息，所以财务费用为-3%，扣除后得出停车业务净利润率约为11.7%。

2020年捷顺科技停车业务利润测算表

资料来源：捷顺2020年年报

资料来源：捷顺2020年年报
四、行业动能分析
一个行业处在快速发展期，背后一定有驱动行业快速增长的原因，可以称之为行业动能。

行业动能分为有外部动能和内部动能：

外部动能：人、技术、政策导致外部供求端发生变化。

1. 人的层面

一般从群体而非个体的细度去研究，人内心世界的变迁，基本人生价值观和态度及自我表达方式。

比如，我们要去研究70后、80后、90后他们的价值观、消费能力的不同，人是所有产品最终的需求者，人的变化将会导致需求发生变化。
2. 政策层面

一般为行业发展指引、政策利好或限制性文件。政策很多情况能主导一个行业的兴衰。行业限制的解开、行业的打压等，这种力量往往是迅速和立杆见影的。

比如，改革开放、早些年P2P行业的强制关停、近些年K12教育的打压、房地产市场的黄金10年到如今的政策打压。

以智慧停车为例，我们来看看政策对需求的影响。
2021年5月政府发布了《国务院办公厅转发国家发展改革委等部门关于推动城市停车设施发展意见的通知》。
从2021年至2025年，整个社会新增车位数量会迅速增加，停车场智能化建设加速，到2025年车位基本满足需求，智能化水平明显提升。
2025年至2035年，车位进一步增加，智能化水平进一步提升，到2035年实现车位供给充足，实现发达国家车位配比1:1.3的水平，城市停车系统全免建成。

总的来说，2021年至2035年是行业窗口期，车位改造数量和智能化改造需求都有较明显的增长。

3. 技术层面

更好的满足顾客的需求或创造新需求的技术趋势。

新技术的出现产生了能更好满足用户需求的产品，新产品对老产品的替代，在需求端会造成新一轮的快速增长。

比如，近些年的产业互联网，5G、人工智能、大数据等新技术与产业的结合，会驱动原有行业产生新一轮的增长，谁能利用新技术抓住机会，谁就能获得成倍的增长。

内部动能指的产业链内部变动产生相互作用。

我们可以通过五个方面来了解：同业竞争、买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者、潜在替代品。
4. 同业竞争

同业竞争指的是同一行业内竞争对手的的变化，竞争对手的行为对企业带来有利和不利的影响。

比如，互联网金融行业，国家对这个行业严格监管，导致大量缺少相关资质的企业关停，这对资质齐全的企业其实是利好，竞争减缓。

改革开放，原来受管制的行业，涌入大量市场竞争者，导致市场竞争的加剧，一些企业不得不采取相关措施，提高竞争力。

（1）卖方议价能力

上游供应商在产品或服务上实施提价或断供，造成下游企业经营成本或产品成本的变化。

比如，美国对华芯片出口的限制，对国内手机行业的影响。

国际石油价格的变动对下游材料、化工行业的影响。

（2）卖方的议价能力

下游买家对渠道的把控能力的强弱反过来会影响上游供货商供货品质及价格。

渠道能力控制的越强，对上游供货商越不利，越会降低上游供货商的利润空间，反之下游渠道商对渠道控制力不强，渠道间竞争较为激烈，上游供货商选择的范围越大，不容易被裹挟。

比如，以前3C产品销售的渠道主要为苏宁、国美线下大卖场，在产品同质化的情况下，渠道商很容易裹挟上游供货商，获取更多利润空间。京东、天猫等其他线上渠道起来以后，上游供货商可选择的渠道范围变多，卖方市场话语权降低。

（3）潜在竞争者

目前尚未出现正面竞争，但用户群体有重叠，从业务延展性上具有切入市场的可能性。

比如，美团虽然早期是一家团购公司，在商旅、酒店与携程存在用户群体的重叠，通过不断拓展边界，如今已经涉足本地生活多个场景。
5. 替代品

替代品指的是非相同产品，但都是在解决相同用户群体，同一类需求的产品。

替代品通常在产品、价格层面较原来有较大的优势，甚至可能会完全颠覆掉原有的产品。

比如，外卖的兴起导致方便面销量的下滑，两者本质上都是解决一类人不方便或不愿意做饭的需求，外卖的食用体验优于方便面，是方便面的有效替代品。

智能手机和相机（非专业相机）都是满足普通用户日常拍照记录的需求，智能手机作为替代品在携带便利性、社交传播方面有更大优势。
五、竞争格局分析
竞争格局有四种：完全竞争、垄断竞争、垄断、寡头。

图片来源：知乎投行大师兄-财报里的公司秘密

我们可以用市场集中度，来判断行业的竞争格局。

如何评估市场集中度，可以采用以下两种方法交叉验证评估。
1. 市场份额占比

市场集中度=行业Top N（一般为top5或10）公司营收额/市场规模 *100%

以智慧停车行业为例，整个智慧停车市场约156亿，头部三家上市公司2020年总营收17.34亿，总市场份额占比11%，由此判断当前市场集中度不高。

资料来源：2020年上市公司年报
2. 实际调研

通过实际走访、调研，直观的感受不同企业产品在在市面的实际覆盖率。

实地调研16个停车场，道闸设备共11个厂家，有4家设备覆盖超过2个项目，其余均为其他厂家。

通过3家上市公司市场份额占比及实际调研直观感受，我们基本可以得出，智慧停车当前市场市场集中度较低，行业内企业较多、各家提供不同质量的产品，可以相互替代，处于垄断竞争的市场格局。

市场集中度是可以动态变化的，从分散到集中化，再到垄断化。

比如，空调行业20年前有几百家，市场集中度较为分散，到09年左右，仅剩30个左右品牌活跃在市场上，集中趋势明显，到2018年空调市场行业top5品牌的市场占有率近80%，仅格力就占比约40%，出现了寡头垄断。

应该有优先选择目前市场集中度低，但未来会走向集中化的行业。

行业发展初期，竞争压力不大，各企业产品、品牌差距不大，市场高速增长，消费者尚未对某一品牌形成绝对信任，恰恰这个阶段是新企业进入的绝佳时期。

通过有效的竞争策略，有可能超过原有的竞争对手。随着时间的推移和行业发展，在产品、品牌、规模上形成壁垒，随着市场集中度的上升，最终形成稳定的寡头垄断局面。

另外还有一种情况，行业现状已经稳定的存在很多年，之前由于行业的特殊性，产生规模不经济的现象，形成类似蚂蚁市场，此时如果能利用新的技术手段（互联网就是一种边际成本极低，容易产生规模经济的行业），改变原有规模不经济的现象，就会获得巨大机会。

文章前面分析的停车产业中，某些解决方案服务商，推出“远程托管停车场”的模式，改变了原来传统停车场运营公司规模不经济的运营模式，通过集中的“云端坐席”，车场运营的边际成本降低，更容易获得规模化增长和低成本优势。

如果一个行业已经处于集中度很高、寡头垄断的阶段，新进入者要想进入将会面临很高的壁垒，除非有颠覆性的产品或模式创新。

对于集中度较高的行业，如果还想进入，我们实际上是在原有的存量市场做对对标竞品的替代，只有在新产品价值 >旧产品价值替换成本时，才有渗透的可能。

比如，2010年的手机行业，iPhone的出现打破了摩托罗拉、诺基亚传统智能机雄霸天下的局面，开创了智能手机的新时代。
六、竞争关键要素
竞争关键要素是一家企业能够阻挡外部竞争者，持续获得成功的护城河。

不同行业，竞争的关键因是不一样的。

对于一线白酒行业来说，它的关键因素是品牌。

对于房地产行业来说，它的关键因素是融资和拿地能力。

一般有以下几类，可作为竞争的关键因素：
1. 技术壁垒

竞争企业短时间内想要实现难度很大，技术本身带来的用户价值很大。

比如，芯片、光刻机、药物等。
2. 网络效应

平台的单边或多边用越多，不同角色间产生的交互越多，平台带来的价值网络越大。

比如，微信好友之间、滴滴司乘关系、电商平台卖家、买家等等都是网络效应的典型。
3. 专利保护

一些药企通过申请专利保护，在相当长的时间内获得独家开发权利。
4. 替换成本

用户在某一产品沉淀的资源的越多，越容易产生迁移成本。

比如，某些SaaS公司，利用企业在使用产品时产生的一些数据，給企业做一些经营诊断报告，使用时间越长，诊断结果越精确，使客户产生迁移成本。
5. 品牌效益

定位理论告诉我们，如果你的产品能够牢牢占据顾客心智中的某一位置，就会形成品牌效应，产生信任感，顾客在购买产品时就会第一时间想到你。

比如,出国留学培训=新东方，可乐=可口可乐。
6. 成本优势

低成本能给后进入企业在产品销售价格上造成很大压力。

一般能带来成本优势的有三种情况：规模化采购、商业模式创新、精细化运营。
规模化采购：沃尔玛极低的产品价格来自全球的规划化采购。
商业模式创新：电商相比于传统线下零售能带来低于10%的价格，原因是其商业模式缩短了中间的层层渠道商链条。
精细化运营：美团外卖智能派单，提高骑手人单效率。
7. 融资能力

一些互联网公司早期烧钱阶段，早些年滴滴VS快的、百团大战、共享单车，都通过烧钱补贴用户，快速抢占市场。
8. 政策性壁垒

某些行业只与允许某些企业有特许经营的权利。

比如，银行、石油、通信等行业。
9. 客户关系

比如，集团性公司内部资源不对外开放、本地政府对当地企业的支持、一些政企客户的定向采购。

行业竞争要素除了与行业本身有关，与行业所处的阶段也有关系。

行业早期的重点是产品、商业模式间的竞争。

成长期的重点在于如何获得快速的增长。

成熟期重点在于精细化运营带来成本的降低，最大化商业价值，谁能用有效的资源，获得更大的收益，谁就更具竞争力。

衰退期的重点在于企业的创新能力，能够出现第二条增长曲线。
七、企业自身能力盘点与SWOT分析
总结一句话：通过分析某个行业，发现存在市场机会，进一步分析机会产生原因，行业竞争情况，找出竞争的关键因素，匹配企业自身能力，决定是否进入行业。

最后通过SWOT分析，结合外部机会和威胁，梳理企业内部优势和劣势，制定战略。

作者：卖油翁；来源公众号：数字化产品经理（ID：gh_d34ffc29f95d）

本文由@数字化产品经理原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来源于Unsplash，基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
,