coe是什么人力资源(人力资源三支柱之)

coe是什么人力资源(人力资源三支柱之)(1)

人力资源专业知识中心或人力资源领域专家

HR-COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),精通某一领域的人力资源专家,为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

定位:HR的领域专家,确保设计一致性,建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HRBP服务业务提供技术支持。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作,同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题,并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定,指导 HRSSC 开展服务活动。

通常扮演如下几个角色:

• 设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性;

• 管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险;

• 技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。

一、COE的规划与建立(访谈)

陆炜:现在三支柱各种变种。重点都在BP上面,很多公司的SSC外包,淡化COE,或者COE被BP同化了。

蔡元启:为何淡化COE?变形确实很多。

陆炜:淡化COE是因为像海尔这种多态企业,在国内不是那么的话,应用更广的其实还是由互联网为首的新兴企业。这类企业比较灵活,往往D兼着COE的职责。企业转型三支柱,其实决策者看重的就是HR的贴身服务。亲历业务后,才知道一线领导需要的人是什么样的,需要的培训是什么样的,什么样的政策更能激励员工,如何做才能定制合身的IDP继而这种贴身的BP跟踪绩效,让HR和业务总站到一起,使业务发展更快,同时各种社保公积金制度方面的问题都有SSC来解决(各地政策什么的)。即使不淡化COE,也可能COE是一个虚拟的决策团体。制定各个地区各个业务单元的各项政策。但实际上制定来源还是源于BP。最后发展就是各个业务单元的BP负责人组成COE的虚拟小组,由D领导。如果工作有成效且恰当的话,HR的话语权就会特别的强。

蔡元启:现在三支柱确实发生不少变形,弱COE的做法不少。但我个人觉得部分企业和企业自身的HR能力水平有关。

熊纪军:我觉得弱COE和中国HR团队通才居多,专才比较少的现象有关,无法真正的深耕HR专业知识,自身专业知识支撑不起COE的职位。

蔡元启:能真正称得上专家的比较少,所以会采取一些变通的办法

许才旺:一方面大将难求,一方面不同的老板要求不同。

冬雪:

coe是什么人力资源(人力资源三支柱之)(2)

熊纪军:我感觉这个模型有一个隐含的条件就是COE必须和BP能够充分的沟通与合作,要不然很容易造成COE变成空中楼阁,或者BP无法及时得到相应的专业支持。

冬雪:在一篇文章上看到HRCOE和BP形成沟通闭环——HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅,将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环:

1. 年度计划时,和HRBP共同完成规划;

2. 设计时,将HRBP提出的需求作为重要的输入;

3. 实施时,指导HR BP进行推广;

4. 运作一段时间后,寻求HRBP的反馈,从而作为改进的重要输入;

这是笔者认为在中国实施HRCOE的关键成功因素

熊纪军:以前人力资源部和业务部门沟通不顺畅,或者说有芥蒂,致使沟通时获取信息困难。BP在一定程度上可以代替以前的人力部和业务部的沟通。

邱进:现在很多企业的BP只是垂直管控的工具,我认为BP的职能不能仅限于沟通、传达,如何融入业务,实现业务驱动才是关键

熊纪军:我觉得BP差不多相当于业务部门在管控方面的教练,而COE又是BP的教练。

冬雪:再分享个图,这是IBM的早年研究成果

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熊纪军:邱进要想融入业务,我觉得就得抓好与利益相关者的关系。利益相关者中主要抓好三类:

1. 部门领导;

2. 业务骨干;

3. 普通员工中的意见领袖。

邱进:COE人才的短缺确实是民营企业的短板啊。对于人才培养还不完善的企业来说如何构建三支柱呢?BP必须上知“天气”,下接“地气”。COE:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HRBP服务业务提供技术支持,这个环节一直困扰我。坦白讲我只有俩支柱,COE的职能并未独立存在。

张云渊:好的BP更缺吧?

熊纪军:我觉得这种改革的初期,COE短缺是很正常的,毕竟COE需要很强的专业能力,而现在HR通才居多,所以大部分企业都不会有那么多很专攻的人,外聘应该是条途径吧。我觉得BP,原先的人力资源部的人经过磨合后,差不多应该能够适应BP的角色吧。

闫兰:@熊纪军 过分专业的HR做不了BP。

张云渊:BP的软性技能要求比较多,而且三支柱里面BP的角色是新派生的 定义最不能量化的一个,不过我发现每家公司对BP的要求定位都不同。

邱进:也有些HR做久了老活在自己经验的世界里不自拔,对新鲜事物抗拒,思维跟不上时代。

熊纪军:@张云渊 我觉得合适的BP应该是个通才,这一点是必须的。

海龙:坦率的说我不太了解HRCOE的概念。但就我本人来说,是从相对强势的模块起步的,为了职业上升而不得不去全模块操作,一方面要暂时停止比较强势模块的推进而兼顾其他模块。原因是什么?我认为市场决定方向,目前国内HR市场供大于求,同时专业性很差,很简单的问题抛出去,会有一半以上的HR专员级、主管级甚至经理级都不懂。

熊纪军:说得好听点目前的HR多数是通才,不好听点其实就是啥都懂啥都不精。

海龙:所以说连本专业都不精通的人再去兼顾其他业务模块,其结果必然是四不像。关于COE的概念和理论我觉得我还要学习,但总感觉理论联系实际如何落地如何实施才是更重要的事。

曾嵘:COE这个角色确实还是尴尬的,即要有高度又要接地气。一方面人才难求,另一方面价值难以体现和衡量。

恒舒:COE不懂业务的多,想底气还要靠BP支撑。

熊纪军:BP可以很大程度上缓解COE的地气问题,我觉得COE主要的还是高度和专业问题。

李智远:COE可以不懂业务运营,但不能不懂业务哲学。

恒舒:离一线太远了,真正问题反馈还要靠BP。

曾嵘:我们现在COE还是会基于常规的项目在推,不然虚得很。

陆炜: COE想做出成就,最好从BP中选拔。

海龙:把他们顾问化,不建议往下放,往下放他们死的很快,他们可以成为企业管理智囊团之一。

恒舒:COE开的药不对症,是很多企业的共性。

曾嵘:就是咨询顾问的角色,搞不好就是明不正言不顺的咨询顾问。

海龙:他开的药不对你可以不吃啊!你去医院看病,医生开的药不对,你明知道,还去吃,那就是你的问题了。

李智远:我个人认为,COE是纵向专业化,BRBP是横向专业化,一个是打井,一个是挖坑,适合不同性格的人。深打井,才能从公司的战略高度去设计管理系统和制定政策。多挖坑,才能从业务角度出发,为业务部门提供全面的人力资源解决方案。

海龙:BP算一线指挥员,打起仗来总战略目标是COE的事,前线指挥是BP的事。COE没有一线真刀真枪干过,BP没有战略眼光和高度。

闫兰:@海龙 COE如果不了解业务做参谋会把企业带沟里,我不觉得分这么细是好事情,COE应该从BP中出身好一些。

曾嵘:

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李智远:但两者并非一个高一个低,而是不同角度的专业化,好的COE会是某领域的专家,好的HRBP会是人力资源各模块的多面手。有的人力资源从业人员适合做COE,有的只适合做HRBP,不过COE最好具有HRBP的经历。

恒舒:BP的晋升路线应该是管理线,COE是专业线,BP成为COE的几率不大。

海龙:试问能够拥有那么大的基数的人力团队,即使换个方法做也差不到哪里去。COE就相当于一个高级顾问,仅此而已,应该让他只有发言权没有决定权就行了。

李智远:但COE角色不能仅限于顾问,必须参与。

曾嵘:我个人认为我们大多数企业第一步还是先做基础的SSC的整合更靠谱。

海龙:参与过程中也是指导教师的角色不是项目经理角色。

李智远:HRBP是人力资源从业人员很好的学习平台,刚入职场的有好的指导可以很快上手,COE必须有专业沉淀才行。

恒舒:SSC有不少企业就做失败了。有机会让中兴那哥们分享一下。

李智远:SSC成功与否最关键在于资源整合。中兴SSC现在已经覆盖人力资源、财务和会议管理,中兴的海外HRSSC算是不太成功,国内的应该还是非常不错的,绝大多数基层是中专毕业的小姑娘,能把这些基础业务运营起来,说明这个系统还是不错的。

曾嵘:COE还是基于传统的六大模块,只是把六大整合了,不是单一的解决方案,是整合型的。

向东:COE相当于总工,负责技术与质量把控。

曾嵘:嗯,一定有可取之处,企业到达一定规模,不依赖一套系统根本无法支撑。没有SSC把基础的事物性工作整合,COE也难得有时间精力去开发所谓产品。我们公司就是这样,几千人的规模,HR也有80多号人,但大多沉浸于事物性工作中,没有系统,全靠手工,效率极低,风险巨大。

李智远:@曾嵘 oppo-HRD为什么不考虑信息化?

曾嵘:企业实际情况吧,行业变化块,架构和流程也跟着多变,很难成型,不过现在已经在着手上系统了,协同办公 HER。包括要打通销售系统和财务系统。就是要基于顶层设计,而不是简单上一个EHR系统,现在还有选型,上个协同OA还是不贵的。

李智远:系统选型是个技术活,得好好考察。其实更大的企业反而不用OA比如万科、华为他们会选择专门的流程软件。国际化的软件更适合专业化的大企业,国内中小企业更适合用国内开发的,更易用。

(文章转载自:http://www.360doc.com/content/18/0409/10/54313629_744114089.shtml)

二、COE的岗位职责说明书

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三、集团人力资源COE应该做什么?

近几年,随着经济转型与互联网浪潮的冲击,各行业都面临着愈发激烈的市场竞争,企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。

在此背景下,由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生,成为HR部门转型突破的方向。

如果将企业比作一支军团,那么HRBP就像特种兵,在前线解决各类难题,帮助部队推进作战计划;SSC就像后勤兵,提供高质量的物资保障,让战士们安心投入战斗;而COE则是炮兵,部署战略性、规模性的火力支撑,稳固大局。

本文中我将结合个人实践,从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面,谈谈COE如何为组织贡献价值。

1. 支撑战略,助力业务发展关键点

企业发展的过程中,每年都会出现必须攻克的战略高地,COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点,设计有效的策略组合助力公司达成目标。

某年初,市场形势大好,公司决定上调销售计划,加速推盘和去货。集团测算后发现,要完成调整后的目标,必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

而在同期,由于对手们也纷纷上调目标,导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才,竞争非常激烈,若不采取专项行动,将难以完成战略所需的人才供给。

当时,行业内快速招聘都以猎头为核心,但我们费率较低,猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

为攻克难关,招聘COE制定了以下策略:

◆ 激励猎头公司:三个月内,针对营销岗招聘猎头费率增加2个点,与对手打平。

◆ 激励猎头顾问:招募营销经理/总监级别入职,给做单顾问额外1万元特别奖励,此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

◆ 加压HRBP:每两周开沟通会,参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展,未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

◆ 调动内部资源:统一发动内部推荐,下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘,候选人资源跨区域共享等。

通过以上策略,有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力,快速完成人才获取,帮助公司抓住营销出货的时间窗口,为战略目标的实现提供了保障。

2. 整合资源,系统性提高工作效率

在集团层面,COE不仅具备总览全局的视野优势,还有着最丰富的专业资源,因此有义务整合与协调资源,为一线HRBP提供高效的解决方案。

2013年,公司处于快速发展期,新的职位需求不断产生,每个HRBP手上都有大量岗位同时进行,但进展却不尽人意。

调研后发现,以下因素占用了HRBP的精力,导致效率降低:

◆ 重复的事务性工作:每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布,重复填写大量基础信息,每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

◆ 低效的猎头管理:各区域分别与猎头合作,导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多经理。

◆ 琐碎的入职流程:offer发放后,HRBP还要跟进繁杂的入职流程,通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

为系统性的提升工作效率,招聘COE制定了以下策略:

◆ 上线招聘系统:通过系统将职位一键发布到各个招聘网站,并自动将各站点收到的简历汇总在系统中,HRBP可以一站式完成所有工作。

◆ 统一猎头管理:将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作,子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

◆ 引入共享中心:将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成,HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

通过以上策略,使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱,将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中,从而在不增加人手的情况下,大幅提升了招聘效率。

3. 建立制度,完善运营与管控机制

除了提供专业解决方案之外,COE也需要关注HR基本动作的操作质量,完善制度与流程,监督和指导HRBP在子公司的运作。

举例来说,集团COE经常会收到各类投诉,如:未按要求通过系统接收简历,出现猎头简历纠纷;未按要求做背景调查,导致简历造假的人选成功入职等。

这类情况的发生,往往说明相关制度与流程存在漏洞,需要及时修补。

以猎头简历纠纷为例,我的解决方案如下:

◆ 完善制度:合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款,杜绝线下发操作,倒逼HR必须用系统收简历。

◆ 修改流程:入职流程必须通过招聘系统发起,简历未在系统中则无法办理入职。

◆ 培训宣导:面向HR与猎头召开沟通会,培训更新后的制度与流程要求。

通过建立完善的制度与流程,让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作,提升HR服务的质量,帮助组织规避人为风险。

4. 确定标准,对人才形成统一判断

管理的核心是人才,确定人才的标准是COE的重要职责,什么样的人可以入职?什么样的人值得培养?什么样的人能评绩优?都需要COE详细谋划。

在COE搭建初期,我们对社招人才标准缺乏统一认识,经常出现集团与子公司意见不一致,业务与HR意见不一致等情况。

为建立对人才判断的“共同语言”,我从以下三个方面着手设计招聘标准:

◆ 基本背景:明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求,比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”,这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺,避免不同面试官之间出现分歧。

◆ 通用素质:结合文化价值观与内部访谈结果,经多次研讨导出通用素质模型,明确行为标准以及面试问题。

比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力,其中“匠心”的描述为:“对交付成果的品质与细节有高要求”,面试问题为:“您负责的项目中,做的最出色的是哪个?具体哪些地方做的好?”

◆ 专业素质:与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型,比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力,同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

在大型集团公司中,虽然难以实现人才判断的绝对一致,但通过建立相对完善的标准,使内部形成通用的识别方法和评价语言,可以大幅减少分歧与矛盾,提升组织效率。

5. 落地文化,倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长期发展的保障,决定了企业及其员工的行为与工作方式,COE的各职能都需要承担传承文化的任务,确保COE发布的政策与集团的文化导向一致。

比如在招聘面试中考察文化适配性 ,在培训中宣导文化的内涵与要求,在发展与晋升时做价值观评估,在激励认可时以价值观为评优导向等。

除了企业层面的价值观落地,COE还要负责本条线“工作文化”打造。比如在负责招聘模块时,我特别强调“平等公正”的工作文化,要求HRBP以伙伴的心态对待供应商,在处理合作纠纷时严格按制度办事,赢得渠道的信任与尊重,才能最大化的提升招聘效率。

而在负责企业文化模块时,我特别关注“创新开放”的工作文化,支持各地的HRBP在集团文化的大框架下,结合本地业务需要灵活的开展项目,让文化贴近实际接地气。

6. 培养团队,促进最佳实践的传播

一般而言,COE对HRBP有专业管控的话语权,没有直接的考核权,但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

这就要求COE必须有扎实的专业功底,做出的政策能让人信服,同时也要有杰出的推动力,营造学习与竞争的氛围,激发HRBP们的参与热情。

在负责文化模块时,我每月召开职能沟通会,邀请各分公司的HRBP参加,详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助,同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验,激励HRBP之间互相学习;

而在负责招聘模块时,除了最佳实践分享,还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标,对排名前列的HRBP给予公开表彰,对排名靠后的同事给予鼓励,促进内部竞争,提升整体绩效。

7. 总结

COE与HRBP可以说是相爱相杀。表面上看COE似乎大权在握,但制定政策需要听取HRBP的意见,推进项目需要HRBP的响应和执行,甚至很多最佳实践也是先源于HRBP,再被COE总结成制度推广。

而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事,但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架,需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

因此,COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴,彼此之间要多一些理解,多一些支持,为业务的成功,力出一孔,共同努力!

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