皖新传媒可转债（金融产业融合驱动）

摘要

【金融产业融合驱动 皖新传媒“滚雪球”式成长】数据显示，曾带领安徽古井集团扭亏为盈的曹杰出任皖新传媒董事长后，公司利润、收入、资产逐年增长，上市公司市值已从曹杰就任时不足的80亿元攀升至350亿元(2016年底)，跻身全国出版发行传媒类19家上市公司首位。（证券时报）

在外界眼中，曾经低调潜行的皖新传媒似乎渐渐趟出条“用金融资本融合驱动产业成长”的新路。

但在曹杰看来，皖新在资本市场上不是“突然发力”，只是顺时而为，乘势而上。他称皖新传媒早在2012年就开始布局，以文化教育为核心，从传统的文化企业向“数字化平台企业”转型。随着公司内部变革创新和金融驱动，未来3~5年里，皖新传媒会迎来“像雪球般越积越大、越滚越快”的新阶段。

实体书店不是为了赚钱

证券时报·e公司：上个月，一篇“这家书店24小时不赶人，拾荒者也可过夜”的新闻走红朋友圈，文中所指的书店就是皖新传媒旗下的书店。皖新传媒实体书店的经营理念是什么？

曹杰：以前的新华书店，是“门难进、脸难看”，现在我们要尽全力让每个人来享受读书的乐趣和氛围。书店不是让消费者过来花钱的，哪怕是无家可归者也应该受到同样的礼遇。

我们强调“店内树形象，政企是根本”，实体书店是皖新传媒的形象的“窗口”，而政企客户则是主要利润来源。“八项规定”过后，大吃大喝没有了、各种福利少了，可政府机关、企业、事业单位用于学习培训的费用反而增加，从这个角度，皖新传媒要为人们终身学习教育提供集成和服务，挖掘政企大客户，为他们提供员工整体的学习培训解决方案，这里的市场空间才是巨大的。

证券时报·e公司：那实体店目前的盈利状况如何？

曹杰：从全世界来看，靠书店零售来赚大钱都是难题。但是从2012年起开始门店升级改造到现在，皖新传媒旗下所有的转型书店都挣钱了，门店整体盈利面超过80%。接下来，皖新传媒还会从外部形象、经营内涵、管理模式和品牌建设入手，继续加快对旗下门店的全方位升级，打造“最美书店”。

证券时报·e公司：那么，什么样的书店是“最美”书店？

曹杰：书店不是越炫越好，越大越好，应该提供复合式的文化生活空间，成为集阅读、社交等多功能为一体的“商业文化综合体”。

这几年我们在逐渐调整自己的对标榜样，三年前对标台湾诚品，今年开始对标日本的茑屋书店。现在亚马逊、阿里都在谈“新零售”，我们也在考虑未来异业联盟，大数据分析等。这几年和腾讯共建“智慧书城”，推出线上平台“阅 ”，希望打通线下实体和线上服务，让新华书店变成人们的“私人书房”，能为客户提供终身学习解决方案。

手握重金 K12教育是发力重点

证券时报·e公司：公司宣布把旗下13家全资子公司对应16处自有门店物业的全部股权及相关权益打包出售，试水房地产REITs，这么安排的目标何在？

曹杰：借助金融工具来转型轻资产，是我们终究要走的一条路。利润不是皖新传媒试行门店资产证券化的目的，关键在于盘活存量的书店资产，降低管理成本，让金融资本融合驱动产业发展。2017年我们会继续在以文化为核心，转型平台企业的大框架下持续转型轻资产运营。

证券时报·e公司：国元证券研报曾估计，去年增发募集资金20亿元，加上转让16家门店物业的收益，公司将手握超50亿现金。计划如何使用巨额资金？

曹杰：接下来的重点，首先是在发力K12((Kindergarten through twelfth grade，从幼儿园到高中，国际上对基础教育的统称)的校内外教育上；二是围绕文化消费做文章；三是继续丰满产业链，寻求“专业的多元化”。

数字化教材是不可阻挡的历史潮流，我们自豪的是，目前公司研发的“数字教科书”系列产品已经做到全球领先。希望能在未来3~5年，直接的服务产品如教材和教辅等将是免费的。

“闭环”成形转型才算成功

证券时报·e公司：在外界看来，公司在2014年下半年后发力并购，2016年起则加快资本运作，为何选择这样的时间节点来“提速”？

曹杰：内涵式增长比外延式增长更难，从2012年开始，皖新推行了五年三轮内部改革，几乎动了每一个人的蛋糕。应该说，用五年的时间，塑造了风清气正的企业环境，打通了内部的供应链，确立了“以业绩论英雄、凭德才坐位置”的考核制度。2014年下半年起，我们开始逐步选择前瞻性的行业在资本市场做了些并购。在外界看来，可能皖新在资本市场的动作很突然，但实际上这是转型到新阶段的要求，这一步很自然。

证券时报·e公司：皖新传媒十三五期间有何规划？

曹杰：皖新传媒所有的业务模式都跟金融活动、和文化教育有关系，一直围绕着他们在“布点”。在整个产业布局上，文化消费、教育服务、现代物流领域都会齐头并进。“十三五”期间，我们希望皖新传媒能够成为具有国际竞争力的、跨行业、跨媒体的领先企业，上市公司是其中最重要的核心。

(原标题：金融产业融合驱动 皖新传媒“滚雪球”式成长)