汽车新零售的狼来了（汽车新零售的江湖里没有赢家）

需要汽车新零售去解决的问题是如何连接这个链条中的上下游。（图片来源：视觉中国）

2016年10月，马云在云栖大会上第一次提出了“新零售”的概念，此前曾在这条路上摸索多年的汽车领域玩家们终于给自己找到了一个努力的方向。6年过去了，在渠道、车源、金融等领域都有从业者做出尝试，却没有任何人认为自己已经找到了那把打开汽车新零售大门的钥匙。

渠道赋能新零售，卖场模式难以跑通

走出海骊智行办公室的大门，李一民一头扎进了青岛阴冷的海风之中。这时他才想起来自己的外套忘在了身后的办公室里，但是李一民没有回头，径直跑向了几十米外等了自己十分钟的出租车。

这是李一民在海骊智行的最后一个工作日。一个小时后，他坐在星巴克里打开电脑开始更新招聘网站上的简历。犹豫了一下之后，他删掉了自己这几个月的工作经历，将从上一家车企离职后到今天的这段时间描述为“休息”。按下提交键后，李一民苦笑了一下，上一次见到朋友隐去在赛麟的工作经历时还开玩笑说这是 对方的人生污点，想不到十几个月之后自己也试图抹去这段过往。

从上一家车企被挖来海骊智行时，李一民给了自己很多理由：薪水涨了不少，对父母家在山东的自己来讲比之前工作的城市离家更近，青岛啤酒更合自己的口味……以及在海尔旗下门店卖车这件事真的有些让自己兴奋。

2020年，青岛海尔家居集成股份有限公司更名为青岛海骊住居科技股份有限公司，更名后开始布局汽车产业。一年后，海骊智行与奇瑞、上汽等签署了战略合作协议，开始进入公众视野。从企查查数据中可以看到，与海骊智行相关联的公司包括青岛海骊智行生态科技有限公司、青岛海骊智行汽车销售有限公司、青岛海骊汽车销售服务有限公司与青岛海骊智行供应链有限公司。这四家公司组成了海尔理想中的汽车出行版图：与车企合作定制车型、海尔智家APP作为线上入口、海尔线下门店作为销售与服务渠道。

李一民便是被这个看似宏伟的规划所打动，尤其是看到曾任海尔电器副总裁的任贤存规划的美好蓝图之后便决定加入其中。

在海尔的门店内卖车，是海骊智行始终在讲的故事之一。（图片来源：视觉中国）

海尔在国内有着近5万家销售网点、覆盖各级市场的千家门店与3.5亿线上用户，在这个故事中将成为海尔在汽车新零售领域的核心竞争力。正如其后在与奇瑞新能源签约合作时所描述的那样：海尔将发挥全国零售行业资源优势，将现有销售渠道全面开放，未来用户购车时可以去海尔商城；双方还将共同探索以海尔云、海尔网站为平台的线上传播矩阵，以海尔各产品零售渠道为主的线下零售网络渠道，共同打造汽车新零售销售模式。

遗憾的是，这个故事只讲到了与奇瑞QQ冰激凌、小蚂蚁的合作便戛然而止。李一民也在几个月后选择了离开。走出那座办公室的大门之后，抽离出来以旁观者的姿态再看海尔这个与汽车新零售有关的生态故事，李一民发现了其中几个业务逻辑上难以破解的难题。

首先便是谈及汽车新零售时任何玩家都绕不过去的车源问题。海骊智行这类试图以渠道赋能汽车新零售的入局者在自己不造车的轻资产模式下只能通过与车企的合作获取车源，但是车企根本不会把自家4S店渠道内尚且供给不足的畅销车给到其他渠道，也不会让其独占某一个区域市场的销售权避免自有渠道受到冲击。在先后被长城、吉利、岚图等车企拒绝后，海骊智行只能将合作对象圈定为部分新能源汽车厂商的低价车型。

与奇瑞合作的小蚂蚁车型由于售价偏低使得渠道利润空间极小（图片来源：奇瑞新能源）

车有了，渠道又出了问题。由于无法拿下强势品牌的资源，海骊智行只是为渠道提供了售价在3万元上下的奇瑞QQ冰激凌，渠道能够从销售车辆中获取的利润空间极小。为了在店内摆放展车，门店又势必要将以往电器的展示空间进行压缩，如此一来，当销量无法达到预期目标时，店内的坪效急剧下滑。一边是海尔智家的场景品牌三翼鸟深圳体验中心单店坪效达到传统门店五倍，一边是因为摆放展车而在多数时间内出现的无效空间，门店自然不会开心。加上店内员工全无汽车销售经验，面对客户的咨询无法给出令其满意的回答，如何把车卖掉也成了一个难题。此外，对于渠道而言，以往家电的售后完全由厂商解决，这一次海骊智行要把车辆的售后服务抓在手里，有门店表示“一是不会，二是麻烦”，对卖车这件事的热度慢慢降低也就不足为奇了。

海骊智行在汽车新零售里讲的另一个与流量有关的故事也慢慢变成了只是一个故事。家电卖场在工作日的线下流量几近于零，在电子商务的冲击下，即便是周末与节假日的客流也大不如前。至于那3.5亿线上用户更成了问题，家电的低频次购买使得APP的粘性与日活数据都不理想，即便用户为了购买家电进入APP也绝少浏览目标商品之外的信息。缺少消费场景，成为海骊智行在汽车新零售这个故事里最弱的一环。

李一民不是最后一个选择离开海骊智行的外来者，和他在2021年里相继来到青岛的还有许多此前在传统车企工作的工程师。这些工程师在海骊智行的故事里负责完成与车企合作的轻量化定制开发，但是这个来自吉利的研发团队也已经在2021年底成建制地裸辞，离开了海骊智行，不知道他们在刷新简历时会不会和李一民一样隐藏掉这几个月的经历。这段经历像一个黑洞般吞噬掉了李一民和身边这些年轻人生命里几个月的时间，用李一民的话来讲就是：“我不想让人知道我在这个项目里的经历，以免被他们认为我的判断力出了问题。”

海尔在汽车新零售这件事上选择了以渠道赋能的轻模式，任贤存与周云杰都认为这是一个可以跑得通的模式。但是他们却忘记了自己的家电卖场同行们曾经跳过的坑。

早在2016年底，国美电器便将线下门店改为汽车与家电的综合卖场模式，此前的汽车中心也扩充为汽车事业部，当时的主导者是国美在线副总裁、总经理宋林林。第二年，商务部通过的《汽车销售管理办法》将传统的品牌授权销售模式边界打破，国美电器找到了在线上线下销售汽车的新机会。当年3月，国美发布了“国美汽车2017战略”，还计划在自有的1700家门店中开设汽车展厅销售电动汽车。据当时与国美汽车有业务往来的合作伙伴表示，宋林林的计划包括线下门店建展厅，门店停车场建充电桩，同时开展售后服务及零部件销售业务，汽车金融与保险等业务也都被纳入其中。

“成为汽车主机厂开放式渠道的管理者”自从被汽车事业部副总经理杨天宇提出后便成为国美在汽车领域的定位。但是一切都事与愿违，当年11月国美在线的入驻整车销售店铺便都已下线，线下卖场计划中的一系列动作也悄无声息，似乎这项业务已经无疾而终。但是在2021年底，国美开始招聘与智能汽车相关的职位，包括但不限于业务总经理、卖场招商总监等岗位。在新浪微博上，也有网友的动态显示其拍到了国美于成都的线下活动现场出现了小鹏汽车的身影。或许国美从来没有放弃在汽车新零售领域的梦想，只是不知道在黄光裕出狱之后这项业务是否会有新的规划。

无独有偶，国美最大的竞争对手苏宁也在2016年前后开始尝试新车电商业务，但数据并不理想，参与其中的多家店铺都在极短时间内选择了退出，其中一家商铺负责人表示：“汽车频道几乎没有流量，一周的时间里连一张订单也没有，运营这个线上店铺的性价比太低了。”这位负责人同时也关掉了在国美在线汽车频道的店铺，新车电商的热潮在2016年底逐渐冷却。

但是苏宁没有放弃，汽车零售是张近东“智慧零售”中重要的一环，苏宁易购集团汽车公司总裁刘东皓曾公开表示：“汽车是苏宁必须要做的板块。”于是在2017年，苏宁开始将销售新车的苏宁汽车公司、主打二手车业务的苏宁易好车和以后市场业务为主的苏宁好管家的业务流程大同，并在当年七月开设了首家苏宁易购汽车超市，试图打造线下消费场景。在苏宁的规划中，2018年要新开20家汽车超市，其后两年时间里再开80家，到2020年以101家线下门店实现布局全国的战略目标。

门可罗雀，始终是苏宁易购汽车超市的写照（图片来源：视觉中国）

到了2020年，我们没有看到苏宁易购汽车超市是否实现了101家店面目标的信息，只看到了这一年双十一结束后苏宁发布的数据：11日上午12小时，苏宁汽车全渠道销售同比增长216%，汽车用品销量同比增长115%，电摩品类销量同比增长517%，新车订单同比增长308%；12日双线销售同比增长98%，新车订单同比增长283%，电摩销售同比增长198%，后市场汽车用品同比增长85%。但是由于没有销量与订单的基数作为参照，这个增长比例并没有多大实际意义。当我们访问苏宁汽车广场的官网时发现几乎所有商品都是售罄的状态，而且网站页面已经连续多月没有被搜索引擎收录，应该早已停止了运营。

海尔与国美、苏宁虽然都试图以线下渠道赋能汽车新零售，但是海尔与后两者还是略有不同。海尔尝试与主机厂合作定制车型以解决车源问题，国美与苏宁对此则并不在意，他们隐藏的商业逻辑是通过售车形成汽车金融的入口，这才是真正的利润来源。遗憾的是，没有解决这个链条中前几个环节的问题，汽车金融就成了无本之木，国美与苏宁最终的命运注定将和海尔一样。

散场的铃声响起，三位玩家该退场了。

上场铃声响起，万达入场。

2021年11月，万达汽车科技服务有限公司正式成立，注册资本为1亿元，由大连万达集团股份有限公司和泰庆（北京）科技有限公司共同持股。12月，现代中国副总裁李宏鹏宣布已辞职，并将于2022年1月担任万达汽车总裁，李宏鹏的加盟让人终于开始觉得万达这次不是闹着玩的。任北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司高级副总裁期间，李宏鹏将中国市场做到了奔驰全球最大的单一市场，并拓展了一个强大的全国分销网络。随后在福特大中华区销售与市场副总裁兼长安福特全国销售服务机构总裁任上，李宏鹏促成了长安福特、江铃福特、福特进口销售、服务等渠道的整合，形成了“一个福特”。李宏鹏正是万达汽车当下最需要的人选。

越来越多开在万达广场的汽车展厅拨动了万达自建渠道的念头（图片来源：视觉中国）

在李宏鹏加盟之前，万达汽车便与一汽达成战略合作，宣布将从服务生态、能源生态、会员生态等三大维度相互赋能，依托万达自有渠道建设“全新红旗商超体验店”。除此之外，万达还计划利用全国主要城市的7000余家停车场与智慧停车系统的布局，为用户提供充电桩与智慧停车服务。根据万达官网显示，截至2021年6月30日，万达拥有及运营管理380个万达广场。如果按照与红旗的约定，每一座万达广场都有一汽红旗的一座展厅，这对目前经销商数量仅为百余家的红旗而言是件好事，对于万达真的是件好事吗？

如果万达没有忘记的话，从2016年开始，一家名叫联合电动的公司在北京包括多家万达广场在内的十余家大卖场开设电动汽车超市，希望通过大卖场的客流完成销售转化。但随着CEO曹刚在2020年加入云度汽车，联合电动的卖场模式也黯然收场。如果连一家市场化程度极高的公司都无法跑通这个模式，万达又凭什么可以？或许真正给万达勇气的是在大洋彼岸的Costco，这家在中国被称为“好市多”的连锁超市已经成为全美最大的汽车零售商。2014年，Costco便在自己的超市内卖出了40万台车。2017年，这个数据变成了52万台。2018年，65万台的销售数字让Costco将许多经销商集团甩在了自己的身后。万达能复刻Costco的成功模式吗？这个问题需要时间给出答案。

车源加金融赋能新零售，1 1未必等于2

国美与苏宁试图在C端用户身上做汽车金融的模式没能跑通，服务于B端用户的金融模式加上车源的加持就能跑通吗？

2020年12月23日，是来自四川的郑威最后一次来北京。曾经身为东风标致4S店总经理的老郑对于北京光华路汉威大厦的东风标致办公室很是熟悉，那时一年他总会来上几次，是汉威大厦对面那家小王府的常客。几年前，由于东风标致的销量实在太差，老郑选择了退网。2018年，曾经的东风标致区域经理找上门来希望他成为京东汽车商城的加盟商。当得知前任东风标致总经理李海港是京东汽车商城董事长兼总经理时，老郑便毫不犹豫地同意了。对于他而言，京东与易车这两大股东远没有李海港这个曾经的合作伙伴值得信任。

确定加盟京东汽车商城之后，老郑缴纳了20万元保证金和8万元的门头费。京东汽车商城承诺在双方合作的第12个月和第24个月分别返还6万元保证金，第36个月返还余下的8万元保证金。门头装修费用也同样在完成验收、合作第12个月与24个月分三期进行返还。

单是这个京东汽车商城的门头，加盟商便要付出最少8万元的门头费（图片来源：视觉中国）

钱交了，服务却没有如约而至。事前宣讲时提到的京东商城APP的入口与优先展示资源迟迟无法落实，承诺的优质车源除了一批东风悦达起亚K3与智跑之外均为二三线品牌的滞销车，信誓旦旦保证的为大B与小B提供的金融服务也是一团乱。

到了应该退还第一笔保证金的时候，老郑与京东汽车商城的扯皮开始了，对方以各种荒诞的理由推迟付款时间。老郑有点慌了，开始询问加盟商中的一些朋友，发现自己的问题在他们面前根本不算是问题：有人付了200万车款之后，京东汽车商城承诺的“包运费”打了水漂，自己不得不出了近十万元的运费；有人付了近十万的定金订购了40台起亚K3，无论是车还是钱都没了踪影；有人付了近百万元货款订购了12台雪佛兰，车却一直没有交付……如此一来，几乎每一个老郑熟悉的车商都与京东汽车商城产生了几十万元的烂账。

2020年8月，60多家京东汽车商城的加盟商在与其沟通无果之后来到北京，堵住了京东总部的大门，他们的要求近乎卑微：退还保证金与门头费。但一番周折之后依旧没有结果。四个月后，老郑们再次来到北京，又堵住了京东总部的大门，失望的情绪再次笼罩在他们身上。

老郑认了，亏了就亏了吧，决定用后面的时间把钱再赚回来。老郑在给妻子的电话中说：“今晚就飞回去，钱不要了，这帮北京公司太忽悠了。”另外一些加盟商在与京东沟通无果后又找上了京东汽车商城的另一个股东易车，但是这场发生在腾达大厦的对话依旧没有结果。

八个月后，京东汽车商城关联公司武汉车千线汽车科技有限公司被江苏京东信息技术有限公司申请破产重组。据老郑了解，除个别加盟商外，其他人依旧没有收到早应退还的保证金、门头费与不知去向的货款。

成立伊始由于两大股东耀眼的光环和李海港的东风标致原班团队而被认为有可能在汽车新零售市场上搞点新意思的京东汽车商城怎么就走到了这一步？用车源与金融赋能新零售宣告失败，是模式的问题还是人的问题？我们走访了曾经的京东汽车商城中高层团队成员，一点点拼出了整个过程。

在2018年京东汽车商城的发布会上，李海港表示这个项目将打造三线至六线市场一站式规范化汽车消费共享渠道平台，构建渠道为基、交易为体、金融为血、数据为魂的新型渠道模式，主要收入将来自于汽车销售、加盟费与金融产品。至少在那时，李海港与京东汽车商城看上去还是希望有一番作为的。

京东汽车商城的第一批加盟商来自三线城市亏损品牌的4S店、试图摆脱4S店控制的常规二网经销商、希望增加新车产品的二手车商与期待着有了新车销售业务可以促进传统业务的汽车金融服务商。对于这些加盟商，京东汽车商城承诺每个月可以提供5至6批资源车报价，且价格比市场上的常规价格会低五六百元；如果加盟商需要，京东汽车商城还将为其提供日息万分之三的金融政策，这比其他供应链金融服务商日息万分之四的成本要略好一些。此外，为了帮助加盟商中的小B（中小经销商）面向C端用户卖车，京东汽车商城同样为购车消费者提供金融服务。

这个故事看上去很美，但所有看上去很美的故事都会毁在人的手里。

来自前东风标致的管理团队对于两个股东习惯的互联网公司发展速度极不适应，裂变式增长的用户数据根本无法做到，于是在最多时只有600余家加盟店的时候，京东汽车商城开始为加盟商招募下线开设会员店。会员店同样可以享受日息万分之三的金融政策，但是每月的优质车源报价批次变成了1到2批。在管理团队的工作汇报中，加盟商与会员店的数据增长幅度与速度很是理想。但曾经在京东汽车商城担任中层职务的张强告诉我们：“假的，掺水了。”在张强的记忆中，曾经报出的200多家会员店中真实存在的只有五六十家。传统车企中的一些猫腻，再次出现在了这个试图改变汽车新零售格局的公司内。

京东汽车商城曾对外公布过2018年的销量数据——6.5万台。张强同样表示：“假的。2018年6月开始试运营，真正的业务周期只有半年，只卖了不到三千台车。”即便是被李海港认为已经跑通了业务模式的2019年，张强透露真实的成交量也只是在六千台左右，对外公布的那些“美丽”的数据多半来自销售团队在湖南、河北等地的疯狂刷单。如果把这个真实的成交量分摊到六百余家加盟商，再算上20万保证金的沉没成本，张强和其他几位京东汽车商城前员工表示：“没有哪家加盟商能赚到钱。”

“金融为血”，也成为了压倒京东汽车商城的重负。在面向C端消费者提供的金融服务中，大部分资金来自于第三方的贷款，京东汽车商城在设计的金融产品中以利息差作为利润来源，这也是行业内常见的模式。但是京东汽车商城没有想到有一些经销商会“把这个游戏玩死”，由于贷款信用审核链条中关键环节的问题，很多贷款都成为无法收回的坏账。还有一些加盟商通过做高发票价格的方式，从京东汽车商城的金融服务中几乎以全额贷款的形式拿到车辆，将成本风险全部转嫁给了京东汽车商城。以供应链金融结合消费者购车信用贷款金融服务赋能汽车新零售的尝试，在京东汽车商城宣告失败。

京东汽车商城没有跑通这个模式，并不代表其他人不可以找到蹊径。几位创始团队高管都来自永达集团的牛牛汽车曾经被戏称为“大黄牛”，据CEO陈琰俊介绍：“早期以成为车商界的阿里巴巴 脉脉作为自己的目标。”平台上的注册车商数量已经超过了十万家。2016年的牛牛汽车的确像是一个传统的黄牛，为这些小B提供分销的车源。

据牛牛汽车的内部文件显示，在疫情开始后，行业整体由于缺芯等一系列问题处于供小于求的状态，传统的燃油车货源严重不足，牛牛汽车便将线下交易方向调整为网约车纯电市场与厂家定制市场，全年完成了近万台的线下裸车交易，与北汽、奇瑞、上汽大众的新能源产品线形成了良好的合作关系。“把行业里最困难的渠道货源交易这个环节做好，做到我们不赚钱的项目别人只能亏钱去做的效果，最困难的事也必然是最有价值的事。”在车源交易之外，牛牛汽车在供应链金融与C端车贷业务以拓展更多合作伙伴的方式来分担成本与风险。同样是来自传统的汽车产业，牛牛汽车做到了京东汽车商城没有做到的事。

与牛牛汽车殊途同归的是在创立之初试图以卖车获利的卖好车，这家由淘宝第162号员工、淘宝商城创始团队负责人、花名胡斐的李研珠创立的公司最早将自己定义为一家平行进口车电商。2015年切入电商赛道后，由于平行进口车“水太浑”，胡斐交了一笔不菲的学费，终于在2016年转型成为面向B端的车源、金融与营销服务商，平台名称也由“买好车”更名为“卖好车”。

卖好车得以走到今天，依赖于为汽车新零售提供的四项服务（图片来源：卖好车官网）

今天的卖好车以车源交易、金融、物流、仓储服务摸索出了为汽车新零售赋能的一条新路。在为小B们提供优质车源的这个环节上，卖好车与其他“黄牛”没有多大差异，但是从金融服务开始，卖好车就变得不一样了。胡斐表示，卖好车为经销商提供了一套标准的金融产品，在贸易金融环节，“订单宝”由下游发起需求，平台提供垫款发车服务；“卖家宝”由上游发起需求，平台保证快速回款；“运车宝”由平台提供物流垫资，提高交易效率。在库存融资缓解，“库融宝”与仓储式销售为供应商提供了库存融资服务，解决了供应商库存占用资金的问题，提高了流动资产周转率。物流与仓储服务则是传统服务基础上的精细化管理，使得经销商的成本得以降低。

有独立汽车流通流域分析师表示，如果能够将牛牛汽车与卖好车的优势相结合，以车源加金融服务赋能汽车新零售或许是一条可行的道路。如果只是以车源作为撬动行业的杠杆，行圆汽车等早期下场玩家的结局便是前车之鉴。

渠道加技术深度赋能新零售，华为模式是否跑得通？

“我们计划到年底用一千家店卖车，假设每店每月卖30台，月销量便能达到3万台，今年华为将挑战30万台的销售目标。这样合作车企一年销售额达到1000亿元。我们的目标就是要把和华为深入合作的伙伴，打造成中国盈利能力最好的车企。”这句话出自华为常务董事、消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东之口。华为智能汽车解决方案负责人王军对此目标给出的注脚是：“没什么不可能。第一看产品是不是足够好，用户买不买单。第二看销售渠道是不是足够强大与完善，能不能把车卖出去。”

年销30万台是什么概念？我们在中国汽车流通协会提供的《2021中国汽车经销商集团百强榜》中可以看到，排名第七的浙江物产元通汽车集团年销量为298112台，我们耳熟能详的北京运通、吉林长久、东风南方、仁孚汽车、惠通陆华、湖南永通、北京奥吉通、北京祥龙博瑞等经销商集团都名列其后。成立于1998年的物产元通如今旗下拥有95家4S店，华为想用一年的时间走完物产元通24年走过的路，成功率究竟有多大？

在华为体验店里，SF5也曾经火过（图片来源：视觉中国）

我们先来看一下王军口中“产品够不够好，用户买不买单”的问题。

此前以“华为智选”名义在华为线下渠道展示与销售的赛力斯F5在2021年4月上市时，除品牌自有销售渠道之外还在华为商城与线下体验店同步开启预订，做足了噱头。当时的用户也的确在华为品牌的光环之下用钱包做出了投票：两天订单破3000辆、一周订单破6000辆、一月订单超万辆……2020年销量不足千台的SF5在华为的加持下看似要一飞冲天，小康的股价也在去年六月突破80元大关一路走高。但是由于种种原因，SF5的交付速度始终无法得到提升，用户无论是对产品还是服务的口碑都不甚理想。终于，在2021年12月23日，华为与赛力斯深度合作的AITO问界M5发布后，于华为商城中已经找不到赛力斯SF5的商品信息，取而代之的则是华为的新欢——问界M5，而小康的股价也一路跌到了如今的40元不到。

而余承东口中“赛里斯负责研发、整车制造及工业化生产”的AITO问界M5，官网上显示由赛力斯与华为“联合设计”，除了一款中高端SUV该有的样子之外，吸引用户的是其搭载的由华为研发的鸿蒙OS智能座舱，并且可以在M5与其他智能终端之间无缝流转，打通“人、车、家”之间的壁垒。在那次发布会上，余承东公开diss竞品车型的行为让外界视为其全力站台AITO的表现。订单数据也没有辜负余承东，到一月初，问界M5的订单量已近万台。由此看来，问界M5将成为实现余承东今年30万销量目标的主力选手。

问界M5之外，华为还有一款车型与其渊源颇深，那就是刚刚亮相工信部产品公告的阿维塔11 。这款定位中大型轿跑SUV的车型在设计与数据上都要优于问界M5，从目前的公开资料来看，华为为其提供了驱动电机与高阶辅助驾驶的软硬件支持。这款车型也将于今年二季度上市并于三季度正式开始交付。

除此之外，将有可能进入华为趣道的车型还有极狐αS HI，以及未来计划搭载鸿蒙OS系统的北汽魔方。去年九月，北汽蓝谷宣布与华为签署了合作协议，在96个月的有效期内将实现合作项目产品在华为线上与线下渠道销售。但是截至发稿，华为商城里依旧只有问界M5一款车型。这也就意味着，销售周期一年的问界M5 销售周期六个月的阿维塔11 不知何时进入华为渠道销售的极狐αS HI与北汽魔方要承担起今年30万的销量目标，其可能性会有多大？华为智能汽车BU总裁王军此前曾表示，华为已经在尝试改建一些购物中心的华为旗舰店以等待更多汽车品牌的到来。这是否意味着在华为参与合作研发的品牌之外，还会有其他品牌的车型进入华为的渠道销售？

只有这个级别的华为旗舰店才适合展示并销售汽车（图片来源：视觉中国）

至于王军提到的“销售渠道是不是足够强大与完善”，华为在全球有12家旗舰店与超过5000家的高端体验店以及6万家零售服务网点，在中国截至2020年底有超过1万家授权体验店。余承东去年表示将在2021年底将卖车的体验店数量拓展至1000家以上。依此推算，想要完成30万辆的销量目标，每家体验店平均要售出300台车，这对于一家店面面积300平方米左右的小型综合汽车经销商而言是一个相对合理的数据，但对于目前还不具备丰富售车经验的华为经销商来讲是一个不小的挑战。尤其是对于华为逾万家授权体验店而言，其中的绝大部分硬件条件不具备展示销售车辆的条件，最为集中的问题便是店面面积，只有大型的体验店才具备改造的前提。或许，强大但并不完善，是对华为自有渠道转型汽车销售过程准确的形容。好在有消息称华为自2021年开始在一二线城市积极推进多元化销售中心的建设，这些门店在选址时都会考虑到面积与是否可以进车等前提条件，应该会成为实现2022年30万台销量目标的主力渠道。

华为模式可以视为从上游开始掌握了产品的定义权与定价权，在自有渠道内销售时又可以提供消费者购车贷款等一系列服务，或许真的会在汽车新零售领域有所作为。余承东在放出30万台销量目标这颗卫星时，对其背后的难度有着清醒的认知：“目前华为品牌营销能力、零售渠道能力、产品竞争力等可以支撑起30万台的年销售目标，但考虑到产品刚刚爬坡，供应链存在巨大风险，行业缺货严重等问题不容小觑，30万台仍存在不小挑战。”

最坏的一种可能就是华为模式也会因为各种原因难以实现，届时恐怕华为真的只剩下官宣造车亲自下场那一条路了，那时它将走上与蔚小理们同样的直营道路。

到那时，汽车新零售这个江湖里真的就没有赢家了。

（文中李一民、郑威、张强均为化名）

（本文首发钛媒体APP，作者 | 崔志强；编辑 | 崔志强）

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