餐饮供应链的核心是什么（小白都能看懂的餐饮供应链建设和优化方法论）

11月1日，哗啦啦供应链运营高级顾问王效长在线直播为大家分享了《餐企连锁化过程中，企业如何设计和优化供应链架构和模式》，直播中，针对当下连锁餐饮企业在供应链建设和管理中的盲点，以及连锁餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式进行了详细解答，以下是本次直播分享的部分内容摘取：

当前4种常见的餐饮供应链模式

模式一

• 供应链模式：餐厅自采（自采、自结算）
• 管理模式：粗放式管理
• 成本控制：随行就市
• 代表品类：中餐、快餐
• 配送品项：生鲜类（保质期较短）

模式二

• 供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨）
• 管理模式：集团强管控
• 成本控制：重供应链轻门店，有议价权
• 代表品类：全品类
• 配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜

模式三

• 供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品OEM）
• 管理模式：托管代运营
• 成本控制：轻运营可复制性强
• 代表品类：快餐、轻餐
• 配送品项：全品项

模式四

• 供应链模式：多轨组合式
• 管理模式：统配为主（核心）
• 成本控制：相对平衡
• 代表品类：中餐、火锅、烤肉
• 配送品项：全品项

那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式？要把握以下四要素：

▊要素一：业态类型——决定供应链管理的宽度

不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。

▊要素二：经营模式——影响供应链管理的深度

如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在“管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。

而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能的。

▊要素三：原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型

企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有了。

再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做到极致，塑造理想的成本利润模型。

▊要素四：发展规模——影响供应链管理半径长短

企业门店数量处于10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准化，这说明你有前瞻性。

当企业门店数量处于10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。

门店数量处于50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管理核算要求，财务视角开始开始思考业财一体化。

当企业发展到100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部门不可控因素多，整体财务风险比较高。

综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和成本的中间值、平衡点。

而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。

供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降成本。