pm 管理的三大指标（PM和PMO到底有什么区别）

Q

在海报上，看您的工作经历从能源集团的项目经理，到地产集团PMO，在到金融行业的项目经理，再到教育行业PMO，有非常大的跨度，您是怎么做好本职工作之余去进行行业或者知识的扩展学习的？如何做好职场的守与攻？

A

总体要明确短期和长期的规划，短期是我们要守住的事情，明确自己的短期职责，总的也就是快速适应公司环境：

1、快速熟悉公司整体组织架构 ：

可以通过思维导图等工具画出所在公司的组织架构图，同时所负责的业务所在的组织架构图（2天内搞定）；

作用：清晰认识自己所处的位置；

2、熟悉所负责业务线条的相关干系人

确定自己的工作范围，确定要负责的业务线的负责人以及关键人物（2天内，手写整理出来）；

作用：快速熟悉所负责的的业务线或者项目主要的负责人，可以给自己清晰的认知，最终的决策者是谁，一旦出现重大问题或者重大决策需要和谁确定；

3、快速熟悉业务线目前的情况，关键节点，关键人物，关键流程，以及相关输出物

通过同事快速了解公司目前的工作流程，以及自己所负责的业务线。主要的工作内容的流程，同时梳理出各个关键阶段、关键任务，以及对应的输出物等等（1周内，手写或者思维导图整理出来）；

作用：快速了解公司业务，熟悉项目或者业务的运转模式，每种项目涉及的节点和人物，方便后续自己在开展工作时顺畅，可以不借助于其他人有条不紊的进行；

4、快速熟悉公司工作节奏以及氛围，适当调整自己的状态给予适应；

如何攻呢？

也就是我们长线的规划，更多的是提升到组织效能提升的事情，在组织中提升自己的价值，或者打造自己的或者PMO独特的标签，让大家认可你；

接下来将会聊到的另外一个话题，如果给企业进行组织赋能，说的直白一些，也就说如何体现PMO的价值。如何在企业中获得更多的支持、在项目中获得更多的话语权和参与权；

Q

您做过PMO也做过项目经理，PMO如何和项目经理沟通？两者会有什么区别？

A

在我的理解中，ToB的项目经理主要负责TOB的项目交付（单项目/项目集的交付），PMO制定项目交付的方法论、流程，定义好各个阶段的交付物模版，定期对于当前项目的交付情况进行整理，同时对交付物进行审查，对项目经理的的绩效有一定的影响。

在互联网行业，PMO在我的职业经历中有三项核心职能：

1、单项目/项目集的管理；

2、搭建公司级别/事业部级别的项目管理体系（流程、机制、工具），持续监控、优化；

3、赋能（项目的交付的最佳实践、项目管理文化的渗透）；

针对不同的组织环境，PMO和项目经理的职责和分工、沟通方式应该有所不同，所以我们有时候有必要给我们加个标签，自我定位一下我是谁，我要干什么，这样我们才能明白自己所处的环境以及自己在环境中所在的位子，这样才能更好的聚焦且发挥更高的价值。

Q

作为PMO，提升组织效能思路是怎样的？

A

前市场的变化导致公司对于新事物的快速反应和迭代加速，进而公司的运营会以各种各样的项目呈现，对于体量较大公司而言，这时候PMO尤其重要，承担了大量项目顺利交付的工作；

我们进一步思考，PMO针对项目以及项目集做了顺利交付，在互联网这种有责无权的环境中，他们的价值如何体现或者如何上升。我们要思考上层领导的意愿，项目或者项目集的顺利交付也许只是上层领导认为是一种顺理成章的事情，更多关心是组织能效的提升。

组织能效上去了，项目或者公司运营会更加高效，进而实现低成本完成业绩目标，来实现利益最大化。PMO掌握着核心的项目（尤其是业务项目），天然的属性从全局的视角看项目，顺带看整个组织上的问题。项目顺利交付是pmo的本职工作，出现问题或者风险那是你就应该推动解决的。

如果顺带着通过项目优化业务链条上的问题，所谓的项目治理，通过项目视角看组织问题并给出一些合理的优化建议，来解决组织效能上的问题，那么PMO的价值是否会更高一些。

通过上述不难看出，PMO可以通过为组织提效方向获得更高的价值，可以理解之前提到的先守后攻。守住我们的底线，就说保障项目或者项目集的顺利高效交付。

如何攻呢，我的理解主要从以下几点（从项目管理往项目治理中逐步提升）

第一：项目上提效

通过线下和相关部门的调研，充分理解各部门的痛点和诉求，建立一系列合适的项目管理流程、机制模版等，并持续监控优化，让单项目以及项目集运营的更顺畅、风险更容易控制，且项目的过程更容易被复制，从项目成功到团队成功的转变；

第二、需求上提效

产研方向的管理，分为三个方向的管理，第一个是项目管理，第二个是需求管理，第三个是问题管理，要针对小的需求进行闭环处理，确保需求透明化、流程化，通过搭建一些对接机制以及信息同步机制；

第三、系统工具上提效

通过搭建适合组织的项目管理工具，来减少沟通上的成本、增加项目的透明度、流程化、文档化等等，更好的记录项目过程。

第四、目标交付导向

从项目交付的思维转变为目标交付，项目启动之前就介入，到项目交付后一段时间看到项目效果后才结束。我们可以协助组织进行OKR制定，并协助目标拆解，并识别TOP级项目，协助推动TOP项目高效落地，到目标交付。

第五、员工赋能

作为PMO应该和公司HR相配合，一起推动员工能力的提升，不限于项目管理、工具使用，能提升员工的技能的事情都是可以积极参与推动。

第六、组织治理

其实就是前五项的集合，PMO掌握着核心的项目（尤其是业务项目），天然的属性从全局的视角看项目，通过项目问题看组织问题，可以通过优化项目问题，上升到优化业务链条上的事情，PMO是最好的组织优化最好的推手，帮助领导们排忧解难,从团队成功到组织成功的转变。

Q

在公司中，需要PMO前期介入，往往是因为某一条业务线上的项目比较混乱，涉及的人或者组织相对较多，各方的矛盾点较多，项目交付的质量不高，需要PMO介入并协助梳理项目。PMO在这个过程中如何做会相对好一些呢？

A

1、项目调研：和项目各业务人员进行沟通，了解他们对项目的理解，以及他们认为的项目痛点和亮点；

2、项目现状梳理：根据项目调研总结项目现状，给出问题的分类，项目最痛的事项top3；

3、项目建议解决方案：根据项目痛点以及问题，从项目维度给出项目建议（明确项目目标、各侧负责人以及职责范围、项目计划、项目流程等等）；

4、项目汇报以及分布实施项目治理：与领导沟通项目情况，以及治理分步实施方案，得到授权后，按照制定的治理方案去分步实施即可；

5、 治理方案：一般从PMO的角度，不同的业务特点不同的治理方案，考虑项目的优先级，以及所需资源的数量，即时调整项目的顺序以及资源投入的比例，当然还要考虑项目的流程、规范、风险处理机制等等；

6、 持续优化：在治理过程中，及时记录问题，以及更好的优化方案，治理是持续性的；

7、 复盘总结：没有复盘就没有积累，也没有下一步的成功。

PM和PMO到底有什么区别？如何提升组织效能？

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