做一个领导者而不是追随者（是追随者定义了领导者）

热门美剧《权力的游戏》中有这样的情节， 龙妈在亲自来到北境后，看到雪诺和他的人在一起的场景后，对雪诺说：在北境你是国王，他们拥戴你，对我只有恐惧。

“权力的游戏”（图片来自网络）

如果说在北境雪诺被拥戴和他的出身多少还有关系的话，那么在长城的守夜人中，赢得领导权，完全是因为他自己的所作所为。

一个人可以被任命在管理岗位上，但是想要成为一位好领导，是需要通过自己努力赢得的。

那，如何才能成为一位好领导？或者说，大家都在说的领导力，说的到底是什么？

《九个工作谎言》（图片来自网络）

2019年4月，出版了一本书叫《九个工作谎言》（Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World）。这本书的作者有两位，分别是马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和阿什利·古道尔（Ashley Goodall）。前者是一位数据分析专家，后者是企业管理专家。总体来说，这本书讲的是一线经理如何才能带好团队。

这本书有个很有意思的洞见，可以让我们换个视角理解领导者。

这个洞见说的是：

是追随者定义了领导者，而不是领导者定义了追随者。

以前人们说领导力，都在说领导者如何如何，这是一个很直观的视角。如果换个视角呢？

好产品一定是满足了用户的需求，给用户提供了良好的使用体验，所以才被称为好产品。是用户定义了产品，而不是产品定义了用户。满足用户需求、提供良好体验的产品是好产品，满足追随者需求为追随者提供良好体验的领导是好领导。

谁能提供，谁就能被追随，谁就是领导者。

那么，关键的问题来了，追随者的需求是什么，追随者需要的良好体验是什么？

白金汉和古道尔的答案是，普通人的本能是害怕不确定性，人们非常不喜欢不知道往哪里去的状态，人们前怕狼后怕虎不敢自己拿主意。这时，给人们确定感的人，就是领导。换句话说，如果追随者是用户的话，领导提供的产品或者服务，是确定感。

注意，这里是确定感而不是确定性。未来本质上是不确定的，但是，人需要确定感。人们认为自己需要确定性，结果追求的其实是确定感。

谁也不知道往哪里走就一定有出路，但是我们觉得跟着你走，找到出路的概率更大。在你的脸上，我们看到了未来。

害怕不确定性的人会成为追随者，提供确定感的人会成为领导者。所以，那些笃定方向的人，那些提供确定感的人，就是具有领袖光环的人。

好领导，有人追随。

那，问题又来了，如何才能给人确定感？

你说：“我很坚定，我很自信，我说就这样，相信我，一定行。”

这或许可以。但是，这不一定能给别人确定感，就算你讲事实、摆道理、举例子、列数字、画图表，别人也不一定相信啊。

那，到底该怎么做呢？

白金汉和古道尔在做了大量的调研和数据分析之后，给出了三个具体的方法，分别是：

1. 用人用长；

2. 给予关注；

3. 给予反馈。

听起来好像平淡无奇，关键在于，具体怎么做。

01

用人当用长

你在什么时候会很笃定，很自信？

答案是你在做自己擅长的事情的时候。想想上学的时候，今天考试，考的是你学得最好的那一科，你步入考场的时候，是什么感觉？如果是学得最差的那一科呢，又是什么感觉？

好领导会让别人发挥特长，因为人们在做擅长的事情时，会有确定感。

人在职场中有三种不同的工作状态。

第一种，对于当前的工作没啥感觉，反正这是一个可以养家糊口的事情，现在也没有其他的选择，就它了。也就是知之者。

第二种，喜好这个工作，就是孔子说的好之者。这类人不是在享受工作，喜欢的来源可能是工作带来的副产品。名誉啊，地位啊，声望啊等等。

第三种，乐之者。乐之者可以享受工作。在工作之前，会有期待。工作中，会有心流。工作后，会有自豪感。真正做出大成就的人，都是第三种。而乐之者在做的事情，是自己的特长。或者说，正是因为乐之，才把这件事这个技能，打磨成了自己的长版。

优异的人遵循长板效应，他们将自己的优势发挥到了极致。

很多公司要的是正确型人才，把事情做对就好。作为领导者，你要搞清楚，你要的是优异还是正确。如果你想要高水平人才，你就得由着他来发挥自己的优势，同时还得容忍和弥补他的劣势。

很多公司采用了能力模型为员工进行打分，这种方式不靠谱。原因在于，人才是不拘一格的。我们不能用一个模板去套人才。世界上没有平均人，这个时代需要的也不是平均人。盖洛普的研究发现，优秀的人在各种强项上的分布是不均匀的，没法强制限定必须在哪些项目上强才是一个好的员工。公司和产品要的是木桶效应，人才要的是长板效应。

所以，领导者的一个关键能力就是去发现员工的长板而不是短板。

发现之后，还要帮助员工让他的长板更长。

脑神经科学的研究发现，一个人的技能，本质上是神经元之间的连接。一项技能越熟练，神经元之间的连接越牢固。一个技能由生到熟的过程，其实是大脑中神经元之间连接生长的过程。一个人的长板，也就是优势技能，更容易长得长。从有到更多，相对容易；从无到有，非常难。所以，对自己而言，一个好的成长策略应该是将时间花在让自己的长板更长上。对于领导者而言，帮助员工获得他的最佳成长策略，就是给予确定感的具体方法。

“权力的游戏”（图片来自网络）

权利的游戏中，上一任的守夜者总指挥将雪诺安排留在自己的身边，是因为他看出来，雪诺虽然很能打，但是他更长的一块板是他身上的领袖气质。所以，总指挥把雪诺留在身边，让他学习守夜人这个组织、这个团队、这件事总体上是什么样的，建立一个更高的视角。同样，当雪诺成为总指挥之后，安排山姆去学城进行学习，也是看到了山姆对知识的渴望，他的思维能力。

02

给予关注

先看一个经典的研究。

上世纪二三十年代，有研究者猜想，办公环境会影响人们的工作效率。比如，灯光的亮度。于是，他们设计了实验。结果的确是这样，把现场的灯光调得更亮之后，工人的产出更高了。那，更整洁的工作环境会不会更好呢？没错，实验发现，把工作环境整理得更整洁，工人的工作效率也得到了提升。

这时，有人突发奇想，要不做个对比实验，假如把灯光调暗一点，是不是工作效率会下降呢？

结果让研究人员凌乱了。光线调暗了，但是工人的工作效率和平时比，还是提高了。

这是怎么回事？这解释不清啊。最后，研究者又把灯光恢复到了之前的设定，结果呢，工作效率还是提高了。

后来研究者才搞明白，不是环境是不是整洁，不是灯光是明亮还是暗淡，而是研究者的关注，让工人更卖力的工作了。

被关注的人就会更好的工作，人想要的是被关注。

后来，知名的调研机构盖洛普做了更大规模的研究发现，被关注时，认真工作和懒散工作的比例是20:1。

所以，好的领导者要给予员工关注，这是员工真正需要的，这也给予了一种确定感。

作为基层的一线经理，给予关注，与员工进行高频次的交流是关键。频次比质量更重要。一线经理可以经常问员工这样2个问题：

1. 你本周的优先事项是什么？

2. 我能为你的优先事项做什么？

领导者知道了每个人的优先事项，就可以掌握整个团队的当前状况。这样还能在团队的成员之间建立联系，彼此提供帮助。缺乏互动很多时候不是因为大家不愿意提供帮助，而是彼此不知道对方目前需要什么。

给予关注，除了固定的高频次的这种对话，还有一个重要的方法，是给予反馈。

03

如何反馈

反馈分为两种。一种是正面的反馈；一种是负面的反馈。盖洛普的调查发现，负面反馈时，认真工作和懒散工作的比例是2:1；提供正面反馈的时候，认真工作和懒散工作的比例是6:1。

一定要关注，尽量多夸奖。

大多数人都有一种认知偏差，叫做基本归因谬误。当别人做错事情的时候，我们会将其归结为这个人本身的问题。当我们自己做错事情的时候，我们会将原因归咎为客观的环境影响。这就导致了批评或者说是负面的反馈，很难奏效。一是这样的反馈出发点可能就错了，二是这样的反馈会激发出对方的对立情绪。情绪上头了，说啥都没用。结果就是反馈变成了judge，judge带来了对抗，对抗产生了矛盾。

负面的反馈会激发出大脑中杏仁核的自我保护机制，要么对抗要么逃避，总之很难形成成长。所以，作为领导者，应该更多的表扬而不是批评。要关注长板，表扬长板，让员工的长板更长。而真正能为团队带来的价值的，也恰恰是每个人的长板。

团队的短板需要某位员工的长板来弥补，而不是靠现有成员的努力提升。

美国积极心理学之父，心理协会主席马丁·塞利格曼的研究发现，人的积极心理和消极心理的比例达到4:1时，是个最佳的状态。在领导力领域，也有类似的研究发现，正面反馈和负面反馈的配比在3:1 ~5:1 之间为最佳。我们大概可以这么说，你每表扬4次，才能有1次配额让你去批评。

那，该如何进行正面反馈呢？

领导者在给予团队成员鼓励的时候，要用到的策略叫做有意识的好评。

这里有的有意识有几个要点：

即时反馈：领导者要有意识的主动观察员工做得好的地方，在当时指出来，马上进行鼓励。好的表现，即时的鼓励，这将形成一种正向的增强回路，让结果向着鼓励的方向越走越远。而且当场的鼓励会让下属觉得你是真的在鼓励他的那个行为，那个好的地方，你是真心看到了他的好，而不是为了某种其他的目的而把鼓励作为一种手段。

具体反馈：有意识还代表着具体，不是说：你做得不错，而要说：你的这个方法很不错。你的努力被看到了。

感受反馈：有意识还代表着你要表达自己的意识，也就是自己的感受：看到你的这个做法我很开心，你的努力让我感觉很开心，我喜欢你的这种方式等等。

即时的、具体的带着你的感受的反馈，会让员工在这个方向上或者那个方法上继续努力，会让他变得更好，会让他的无意识成为有意识，成为这个领域内的权威和专家，让他的长板变得更长。

还有一种反馈叫做What反馈。它的意思是说，当员工向你请教的时候，多问what而不要多问why。what是为了解决问题，why是在寻找原因，但是，很多时候why会被员工误认为这是一种变相的批评。

有三个what问题模版：

1、有没有什么可以借鉴的，用来解决这个问题的方法？

2、有没有遇到过类似的问题，当时是如何解决的？

3、有没有其他人用过的，我们可以借鉴的方法？

如此这般，你可以帮助对方理清思路，找到更好的解决问题的方法。

总结来说，是追随者定义了领导者，而领导者是用自己提供的确定感满足了追随者的需求，给了他们最好的追随体验。

用人所长，因为人们在做自己擅长的事情的时候，最有确定感；

给予关注，因为人们在被关注的时候，确定自己走在了正确的道路上；

给予反馈，因为人们通过反馈成为更好的自己，这反过来坚定了自己的确定感。

在《权力的游戏》中有一幕，雪诺死了，但是他的追随者不愿就这样结束，于是他们找到了方法将他复活了。

好领导能将人用好，更好的领导可以让员工成长，最好的领导和员工彼此成就。

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