做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)

热门美剧《权力的游戏》中有这样的情节, 龙妈在亲自来到北境后,看到雪诺和他的人在一起的场景后,对雪诺说:在北境你是国王,他们拥戴你,对我只有恐惧。

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(1)

“权力的游戏”(图片来自网络)

如果说在北境雪诺被拥戴和他的出身多少还有关系的话,那么在长城的守夜人中,赢得领导权,完全是因为他自己的所作所为。

一个人可以被任命在管理岗位上,但是想要成为一位好领导,是需要通过自己努力赢得的。

那,如何才能成为一位好领导?或者说,大家都在说的领导力,说的到底是什么?

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(2)

《九个工作谎言》(图片来自网络)

2019年4月,出版了一本书叫《九个工作谎言》(Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World)。这本书的作者有两位,分别是马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)和阿什利·古道尔(Ashley Goodall)。前者是一位数据分析专家,后者是企业管理专家。总体来说,这本书讲的是一线经理如何才能带好团队。

这本书有个很有意思的洞见,可以让我们换个视角理解领导者。

这个洞见说的是:

是追随者定义了领导者,而不是领导者定义了追随者。

以前人们说领导力,都在说领导者如何如何,这是一个很直观的视角。如果换个视角呢?

好产品一定是满足了用户的需求,给用户提供了良好的使用体验,所以才被称为好产品。是用户定义了产品,而不是产品定义了用户。满足用户需求、提供良好体验的产品是好产品,满足追随者需求为追随者提供良好体验的领导是好领导。

谁能提供,谁就能被追随,谁就是领导者。

那么,关键的问题来了,追随者的需求是什么,追随者需要的良好体验是什么?

白金汉和古道尔的答案是,普通人的本能是害怕不确定性,人们非常不喜欢不知道往哪里去的状态,人们前怕狼后怕虎不敢自己拿主意。这时,给人们确定感的人,就是领导。换句话说,如果追随者是用户的话,领导提供的产品或者服务,是确定感。

注意,这里是确定感而不是确定性。未来本质上是不确定的,但是,人需要确定感。人们认为自己需要确定性,结果追求的其实是确定感。

谁也不知道往哪里走就一定有出路,但是我们觉得跟着你走,找到出路的概率更大。在你的脸上,我们看到了未来。

害怕不确定性的人会成为追随者,提供确定感的人会成为领导者。所以,那些笃定方向的人,那些提供确定感的人,就是具有领袖光环的人。

好领导,有人追随。

那,问题又来了,如何才能给人确定感?

你说:“我很坚定,我很自信,我说就这样,相信我,一定行。”

这或许可以。但是,这不一定能给别人确定感,就算你讲事实、摆道理、举例子、列数字、画图表,别人也不一定相信啊。

那,到底该怎么做呢?

白金汉和古道尔在做了大量的调研和数据分析之后,给出了三个具体的方法,分别是:

1. 用人用长;

2. 给予关注;

3. 给予反馈。

听起来好像平淡无奇,关键在于,具体怎么做。

01

用人当用长

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(3)

你在什么时候会很笃定,很自信?

答案是你在做自己擅长的事情的时候。想想上学的时候,今天考试,考的是你学得最好的那一科,你步入考场的时候,是什么感觉?如果是学得最差的那一科呢,又是什么感觉?

好领导会让别人发挥特长,因为人们在做擅长的事情时,会有确定感

人在职场中有三种不同的工作状态。

第一种,对于当前的工作没啥感觉,反正这是一个可以养家糊口的事情,现在也没有其他的选择,就它了。也就是知之者

第二种,喜好这个工作,就是孔子说的好之者。这类人不是在享受工作,喜欢的来源可能是工作带来的副产品。名誉啊,地位啊,声望啊等等。

第三种,乐之者。乐之者可以享受工作。在工作之前,会有期待。工作中,会有心流。工作后,会有自豪感。真正做出大成就的人,都是第三种。而乐之者在做的事情,是自己的特长。或者说,正是因为乐之,才把这件事这个技能,打磨成了自己的长版。

优异的人遵循长板效应,他们将自己的优势发挥到了极致。

很多公司要的是正确型人才,把事情做对就好。作为领导者,你要搞清楚,你要的是优异还是正确。如果你想要高水平人才,你就得由着他来发挥自己的优势,同时还得容忍和弥补他的劣势。

很多公司采用了能力模型为员工进行打分,这种方式不靠谱。原因在于,人才是不拘一格的。我们不能用一个模板去套人才。世界上没有平均人,这个时代需要的也不是平均人。盖洛普的研究发现,优秀的人在各种强项上的分布是不均匀的,没法强制限定必须在哪些项目上强才是一个好的员工。公司和产品要的是木桶效应,人才要的是长板效应。

所以,领导者的一个关键能力就是去发现员工的长板而不是短板

发现之后,还要帮助员工让他的长板更长

脑神经科学的研究发现,一个人的技能,本质上是神经元之间的连接。一项技能越熟练,神经元之间的连接越牢固。一个技能由生到熟的过程,其实是大脑中神经元之间连接生长的过程。一个人的长板,也就是优势技能,更容易长得长。从有到更多,相对容易;从无到有,非常难。所以,对自己而言,一个好的成长策略应该是将时间花在让自己的长板更长上。对于领导者而言,帮助员工获得他的最佳成长策略,就是给予确定感的具体方法。

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(4)

“权力的游戏”(图片来自网络)

权利的游戏中,上一任的守夜者总指挥将雪诺安排留在自己的身边,是因为他看出来,雪诺虽然很能打,但是他更长的一块板是他身上的领袖气质。所以,总指挥把雪诺留在身边,让他学习守夜人这个组织、这个团队、这件事总体上是什么样的,建立一个更高的视角。同样,当雪诺成为总指挥之后,安排山姆去学城进行学习,也是看到了山姆对知识的渴望,他的思维能力。

02

给予关注

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(5)

先看一个经典的研究。

上世纪二三十年代,有研究者猜想,办公环境会影响人们的工作效率。比如,灯光的亮度。于是,他们设计了实验。结果的确是这样,把现场的灯光调得更亮之后,工人的产出更高了。那,更整洁的工作环境会不会更好呢?没错,实验发现,把工作环境整理得更整洁,工人的工作效率也得到了提升。

这时,有人突发奇想,要不做个对比实验,假如把灯光调暗一点,是不是工作效率会下降呢?

结果让研究人员凌乱了。光线调暗了,但是工人的工作效率和平时比,还是提高了。

这是怎么回事?这解释不清啊。最后,研究者又把灯光恢复到了之前的设定,结果呢,工作效率还是提高了。

后来研究者才搞明白,不是环境是不是整洁,不是灯光是明亮还是暗淡,而是研究者的关注,让工人更卖力的工作了

被关注的人就会更好的工作,人想要的是被关注。

后来,知名的调研机构盖洛普做了更大规模的研究发现,被关注时,认真工作和懒散工作的比例是20:1

所以,好的领导者要给予员工关注,这是员工真正需要的,这也给予了一种确定感。

作为基层的一线经理,给予关注,与员工进行高频次的交流是关键。频次比质量更重要。一线经理可以经常问员工这样2个问题:

1. 你本周的优先事项是什么?

2. 我能为你的优先事项做什么?

领导者知道了每个人的优先事项,就可以掌握整个团队的当前状况。这样还能在团队的成员之间建立联系,彼此提供帮助。缺乏互动很多时候不是因为大家不愿意提供帮助,而是彼此不知道对方目前需要什么。

给予关注,除了固定的高频次的这种对话,还有一个重要的方法,是给予反馈

03

如何反馈

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(6)

反馈分为两种。一种是正面的反馈;一种是负面的反馈。盖洛普的调查发现,负面反馈时,认真工作和懒散工作的比例是2:1;提供正面反馈的时候,认真工作和懒散工作的比例是6:1

一定要关注,尽量多夸奖

大多数人都有一种认知偏差,叫做基本归因谬误。当别人做错事情的时候,我们会将其归结为这个人本身的问题。当我们自己做错事情的时候,我们会将原因归咎为客观的环境影响。这就导致了批评或者说是负面的反馈,很难奏效。一是这样的反馈出发点可能就错了,二是这样的反馈会激发出对方的对立情绪。情绪上头了,说啥都没用。结果就是反馈变成了judge,judge带来了对抗,对抗产生了矛盾。

负面的反馈会激发出大脑中杏仁核的自我保护机制,要么对抗要么逃避,总之很难形成成长。所以,作为领导者,应该更多的表扬而不是批评。要关注长板,表扬长板,让员工的长板更长。而真正能为团队带来的价值的,也恰恰是每个人的长板。

团队的短板需要某位员工的长板来弥补,而不是靠现有成员的努力提升。

美国积极心理学之父,心理协会主席马丁·塞利格曼的研究发现,人的积极心理和消极心理的比例达到4:1时,是个最佳的状态。在领导力领域,也有类似的研究发现,正面反馈和负面反馈的配比在3:1 ~5:1 之间为最佳。我们大概可以这么说,你每表扬4次,才能有1次配额让你去批评。

那,该如何进行正面反馈呢?

领导者在给予团队成员鼓励的时候,要用到的策略叫做有意识的好评。

这里有的有意识有几个要点:

即时反馈:领导者要有意识的主动观察员工做得好的地方,在当时指出来,马上进行鼓励。好的表现,即时的鼓励,这将形成一种正向的增强回路,让结果向着鼓励的方向越走越远。而且当场的鼓励会让下属觉得你是真的在鼓励他的那个行为,那个好的地方,你是真心看到了他的好,而不是为了某种其他的目的而把鼓励作为一种手段。

具体反馈:有意识还代表着具体,不是说:你做得不错,而要说:你的这个方法很不错。你的努力被看到了。

感受反馈:有意识还代表着你要表达自己的意识,也就是自己的感受:看到你的这个做法我很开心,你的努力让我感觉很开心,我喜欢你的这种方式等等。

即时的、具体的带着你的感受的反馈,会让员工在这个方向上或者那个方法上继续努力,会让他变得更好,会让他的无意识成为有意识,成为这个领域内的权威和专家,让他的长板变得更长。

还有一种反馈叫做What反馈。它的意思是说,当员工向你请教的时候,多问what而不要多问why。what是为了解决问题,why是在寻找原因,但是,很多时候why会被员工误认为这是一种变相的批评。

有三个what问题模版:

1、有没有什么可以借鉴的,用来解决这个问题的方法?

2、有没有遇到过类似的问题,当时是如何解决的?

3、有没有其他人用过的,我们可以借鉴的方法?

如此这般,你可以帮助对方理清思路,找到更好的解决问题的方法。

做一个领导者而不是追随者(是追随者定义了领导者)(7)

总结来说,是追随者定义了领导者,而领导者是用自己提供的确定感满足了追随者的需求,给了他们最好的追随体验。

用人所长,因为人们在做自己擅长的事情的时候,最有确定感;

给予关注,因为人们在被关注的时候,确定自己走在了正确的道路上;

给予反馈,因为人们通过反馈成为更好的自己,这反过来坚定了自己的确定感。

在《权力的游戏》中有一幕,雪诺死了,但是他的追随者不愿就这样结束,于是他们找到了方法将他复活了。

好领导能将人用好,更好的领导可以让员工成长,最好的领导和员工彼此成就。

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