宝洁应对品牌老化正确举措（不可忽视的宝洁供应链新动作）

导读

英国著名经济学家克里斯多夫说，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。从生产工厂到零售门店，宝洁在以数字化打造智慧供应链的过程中，将“用得好、买得到、到得快”这三个以消费者为中心的关键词作为核心目标。而优化供应链的意义，不仅仅在于“省钱”，还在于为消费者提供更多价值。

CBO记者 刘颖 杭州报道

2017年6月7日，在杭州开启的2017中国ECR大会（高效消费者响应大会）上，宝洁大中华区供应链副总裁马文娜（Mary Wagner）接受了《化妆品财经在线》记者的专访。这位自1985年就加入宝洁从事供应链相关工作的低调高管，第一次面向媒体阐述新零售时代下宝洁中国在供应链创新方面的思考和大胆尝试。

>>> 酷炫“直供装”：一条从生产车间就可直达消费者手中的产品线

除了制造端的灵活度，宝洁供应链的协同机制还体现在每一个环节。运用大数据分析，宝洁将库存、生产、包装、运输环节都实行灵活机制，实现供应链的全面“加速”，而其中，电商领域创新成果最为突出。近年来，宝洁一直在探索线上供应链的优化，毕竟，宝洁中国电商渠道的销售占比在2015年已增至19%， 2020年很有可能达到32%。

传统模式下，一份产品在生产、分销、包装、发货过程中，也许会经过多次包装，并产生资源的浪费。而现在，宝洁通过运用商家电商直供装SIOC (ship in own container)策略，让产品从生产线出来到消费者手上，不需要再进行二次包装 ，大大提升了库存周转的速度。换句话说，当宝洁产品离开工厂的时候，它就已经满足快递发货标准，可以直接到达消费者手里。

同理，过往宝洁在发货时使用的是实物纸质收货单，客户在收货时通过卸货、清点以后才能知道收到的货物是什么，从而安排下一步。然而，这一切已经进化成为带板运输 ASN（提前发货通知）。它通过电子发货清单，让客户提前确认到这一批货物的具体产品、数量，提前做好上架后的安排。如此，效率再次获得提升。

除了电商，母婴渠道的巨大潜力和化妆品专营店的特殊性也得到了宝洁的高度重视。马文娜告诉《化妆品财经在线》记者，“对于增长迅猛的专营店渠道，宝洁正在积极研究渠道特点，计划用更多的创新去设计匹配的供应链。”她强调，这也是宝洁近两年研究的新方向。

>>> 80%的原料采购实现本土化，供应链优化更在于增强消费者体验

2014年，马文娜正式担任宝洁大中华区产品供应部副总裁一职。作为一个老“宝洁人”，她于1985年进入象牙皂工厂做管理工作，此后的二十多年里都从事采购相关工作。在她看来，已发展29年的宝洁中国在打造供应链的过程中有多个有利的条件。在美国总部，宝洁的全球供应链系统是在180年的发展历史中按照品类一个个建立起来的，但在进入中国之初，宝洁就建立了完善的分销机制和系统化的供应链体系。

“目前，宝洁在中国已经有9个工厂，10个分销中心，这些都经过了系统性规划和布点的设计。对比来看，像欧洲和美国现在反过来要跟随中国区学习整合资源和提升效率的经验。”马文娜说，虽然部分核心原料要从全球采购，但对于超过80%的材料，宝洁中国都实现了本土化采购。

在对中国成绩如数家珍的同时，马文娜也强调了这个瞬息万变的市场带来的巨大挑战。“中国是个非常特殊的市场，是一个能让四代分销生态都存在的环境。”马文娜分析，80年代宝洁在中国的第一代分销是通过店铺、分销商等进行；第二代是进驻超市、大卖场；第三代是增长速度领先全球市场的电商；第四代，宝洁如今已经开始有像O2O一样的商业模式雏形了。很多世界其他的国家可能只有一到两种方式；但在中国，有超高端的一线城市，也有依赖分销的三四线城市，零售的形态很多元。无疑，这样的复杂市场环境对宝洁的要求也更高，需要不断的创新，同时满足经销商和消费者的需求。

“供应链的打造不仅仅是为了省钱，我们希望更好地花钱，为消费者创造更多的价值。”马文娜强调。她举了一个例子，大容量的洗发水有一个泵，在物流尤其是快递过程中，很容易压断。以往为了让消费者拿到完整的商品，他们会花费很多东西包装固定，但这带给消费者的体验感并不好。宝洁的做法是，重新设计了一个适合电商需求的新泵，既节约了成本，还提升了消费者满意度。

在宝洁看来，一件产品从工厂生产线到最终到达消费者，整个过程的每一个节点都可能会成为影响消费者体验的一环。打造智慧供应链，说到底，都是为了营造更好的消费者体验。