工作的高情商与大格局（高薪人士的4个思维方式）

合伙君说

4个思维方式：1、BeMECE（完全穷尽）；2、归纳和演绎；3、提高提议能力，先说结论；4、培养生活中的洞察。

来源：公众号张良计（ID：zhang_liangj） ，作者：张良计

工作中有一个思维能力无比重要，它能立刻让你找到问题的关键，让问题引刃而解，它就是——逻辑思维

简单先说一下我对逻辑思维的理解。

逻辑思维的过程，是化繁为简。它的目的，是找到问题的解决方法。因此，所有和“寻求解决方法”无关的信息，都是无用信息，都需要剔除。

我很喜欢《教父》这部电影，里面有一句话让我记忆至今：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。

举个例子，我在工作中经常会给高层领导做汇报PPT。这种PPT通常需要控制在10-15页以内，因为越高层的人，时间越宝贵，就越需要尽快了解和抓住事物的本质与关键。底下的人动不动写上十百来页的PPT，没有一个领导愿意看，反而会觉得你工作能力差，废话连篇。

一眼就洞穿事物本质的人，能够抢得先机。在别人还在苦苦思索，不得其解的时候，他们已经在分析和解决问题。久而久之，在职场中自然就成长地比别人快了。

下面是我在平时工作中总结的4条提高逻辑思维能力的心得，分别是：

1.BeMECE（完全穷尽）；

2.归纳和演绎；

3.提高提议能力，先说结论；

4.培养生活中的洞察；

一、Be MECE

MECE取自“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，中文意思是相互独立，完全穷尽，发音读作“Me See”。

MECE起源于麦肯锡的一位资深咨询顾问巴巴拉·明托，她在《金字塔原理》（这本书强烈建议大家去买）中第一次将这个概念提出，成为后来战略咨询行业的重要原则之一。

相互独立，意味着将能够影响问题的原因拆分成有明确区分、且互不重叠的各个因素。完全穷尽，则意味着全面周密，毫无遗漏。

通常运用MECE都是从一个最高层的问题开始，逐层向下进行分解。首先列出你急待解决的问题，然后将问题拆分成子问题，并保证它们之间互不重叠和干扰。同时保证你把能够想到的子问题全部列了出来。

实际运用中你只用不停问自己两个问题：

1.我是不是把所有的可能因素都考虑到了，有没有遗漏的？如果有，再去找。

2.这些因素之间有没有互相重叠的部分？如果有，进行去重。

举个例子。

假设你现在是一名市场营销人员，现在要思考为什么你负责的饮料产品销量不佳。这个时候你的思考逻辑遵循从上到下、逐层递减的形式：

a.影响饮料销售情况的原因有哪些？

b.这些原因互相之间是否相互独立？它们分别带来了什么影响？

c.这些原因中，最重要的因素是哪些？

把这个思考过程画在纸上，就如下图所示：

注意事项：

1.从上往下分析，即从最大的概念逐层向下分解，一开始不要纠结执行层的细节；

2.时刻提醒自己，是不是把所有的可能因素都考虑到了。是否有遗漏，如果有，继续去找；

3.列举出所有可能原因之后，将它们进行合并归类，看看这些因素之间有没有互相重叠的部分。如果有，就要排除掉重复干扰。

二、归纳和演绎

这是两条基本的认知思考的逻辑法则。简单来说：

归纳，是把具备某种相同属性的事物，一一列举出来，然后寻找共通点。

演绎，是把互相之间形成影响的因素，按照事物因果顺序、时间先后顺序或重要程度顺序排列出来，再寻找突破口。

龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞，这是归纳（龙，风，老鼠各为一类）。比如当你在做一份活动方案时，可以运用归纳的逻辑（如下图）：

太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，这是演绎（由太极开始，向后递推的顺序）。比如当你在做一份数据统计报告时，可以运用演绎的逻辑（如下图）：

工作中所有的问题，我们都可以把它用演绎或者归纳的形式进行拆分。我喜欢把这个过程称为“解构”。

归纳演绎和前面提到的MECE经常会搭配使用。在归纳演绎的过程中，坚持MECE的原则，能把复杂的问题分解成多种单一的因素，这个过程犹如抽丝剥茧，将一团乱麻理地条条顺顺。

下面是我思考问题时会遵循的一个思维提纲，大家可以参考：

1.核心问题是什么？（只能有一个，如果有很多，找到最重要的那个）

2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）

3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）

4.哪些是导致这个问题的关键原因？

5.哪些是次要原因？

6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）

7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？

8.如何去弥补这些条件上的欠缺？

9.你的时间规划是怎样的。先做什么，再做什么，然后做什么？

10.最后一步，just do it（就这么干吧）。

以上是我思考问题时通常会遵循的思维方法。多运用几次之后，你会不自觉地按照这个逻辑去面对任何你遇到的问题。不仅是工作，在日常生活中遇到的任何复杂，让人不知所措的问题，都能轻松化解。

举个例子。

假设现在你是一名助理，刚刚老板告诉你需要帮她订周日的机票飞往北京，可是你发现周日的机票几乎全部卖光了。此时你手上还有三封邮件没有发，下午还有一个会议要参加。

按照上面的提纲，你的思路可以如下：

1.核心问题是什么？（只能有一个）

老板周日要去北京，可是航班机票都订光了。

2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）

周日公司在北京将有一场重要的宣传活动，持续两天。因此老板必须在周日之前赶到。另外，周五老板早上有一个会议，下午就没事了。因此周五下午到周六是老板可以前往机场的时间。

3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）

你是老板的唯一助理，这个事情只有你一个人负责。老板要坐飞机，因此关键因素是各大航空公司周末飞北京的航班时刻表以及剩余座位信息。

4.哪些是导致这个问题的关键原因？

你得知这个事情的时间太晚，错过了最佳订票时间。

5.哪些是次要原因？

最近是旅游旺季，周末前往北京的人很多，导致航班紧张。但是改期去是不可能的。

6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）

A.自己订票。花一下午时间将中国所有航空公司和旅行网站的信息整理出来，将周五、周六两天飞往北京的航班剩余座位信息做成一张统计表，包括起飞降落时间，座舱等级，机场信息，机票价格。

B.委托自己在旅行社的朋友帮忙，搜寻航班尾票，同样按照起飞降落时间等将这些信息记录下来。

C.准备备选方案。如果周日所有飞往北京的机票都被订光或者时间不好，那么改去搜寻高铁的时刻表，同样将出发到达时间等信息做记录。

7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？

时间。因为错过最佳订票时间，所以需要尽快在网上搜寻剩余的航班座次信息。你一个人忙不过来，需要人手帮忙。

8.如何去弥补这些条件上的欠缺？

叫同组的同事或者实习生一起帮忙，告诉他们事情的紧迫性，请暂时手上空闲的人一起帮你搜寻，然后你做信息汇总。

9.你的时间规划是怎样的，先做什么，再做什么，然后做什么？

今天是周二。早上你还需要发送三封邮件，下午两点之前你有一个紧急会议要参加。三点以后到下班前你都有时间。因此现在先委托同事帮忙搜寻航班信息，三点以后你来继续做接下来的工作以及信息汇总。

10.最后一步：完整提案

记住，当你信心满满把你的解决方案呈现给你老板时，绝不能是”老板，我给您订周五晚上8点的票吧“这样一句话。

相信我，如果你这么回答，你这个助理干不了多久的。

聪明的助理首先会把之前搜集好的信息做成一张简单清楚的表格，将所有航班的起飞时间、机场、航空公司等信息全部纳入其中，并且还有高铁作为备选方案。当她把这个表格呈现给老板的时候会说：

“老板，根据我的研究，我觉得最适合您周末去北京的时间是周五下午3点或者周六下午3点半。因为周五早上您有一个重要会议，会议结束之后赶往机场刚好能赶上飞机，降落北京之后您到达酒店的时间刚好赶上晚饭。而周六您一般起来比较晚，如果是下午三点半起飞，中午您可以好好吃一顿午饭，从您家里到机场的时间也刚好，不会太赶。

这两个航班的航空公司也是您之前经常坐的，相信他们的服务您也会满意。如果您觉得这两个时间都不好，其他的航班时刻就比较尴尬，所以我还准备了备选方案，如果您不介意坐高铁的话......”

给老板提建议有一条至关重要的原则，那就是减少他的时间成本。直接把结论摆在他面前让他选择，而不是让他思考。

而运用好归纳演义的逻辑法则，就能很好地做到这一点。

注意事项：

1.归纳和演绎通常都是结合起来使用，因此当你分析问题时，首先要明晰究竟主体思维应该采用归纳还是演绎；

2.养成列提纲的习惯，分析问题之前将问题的全局按照是什么/为什么/怎样做的基本框架搭建好，然后分别完善各个板块的内容。

三、提高提议能力：先说结论

这是非常实用的一条经验。

先讲结论，把你要阐述的观点一开始就抛出来，这能节省所有人的时间。

麦肯锡有一个著名的电梯理论：在进入电梯的30秒钟内向客户卖掉自己的方案。这么短的时间里没人会听不相干的废话，因此第一句话就要把自己的核心观点传递出来：我们的方案是什么，以及，它为什么是最佳选择。

记住按照总分总的原则，首先抛出核心观点，即“我们应该做什么”。这可能是几句话，但是这几句话凝聚了你大量的思考，花费了你大量的时间去考证和分析。

比如下面3句话：

1.贵公司应该减少50%在A领域的资金投入；

2.我们应该放弃这个客户项目的竞标；

3.我们需要加强在数字媒体领域的投入；

用主语 谓语的形式阐述核心观点，表达清晰的态度。这就是典型的“提议话术”。

然而这还没完。在表达完观点后，接下来需要进行解释，即“为什么这么做”。

就像写论文一样，首先是核心论点，接下来是支持核心论点的分论点，然后是二级分论点，依次向下排列。

无论是谁，都会喜欢这样的陈述方法。这也是为什么，当你给领导汇报工作的时候，他们绝不可能听你长篇累牍的解释分析。

他们只会听你的结论，或者解决方法。当他们有兴趣的时候，会追问细节，而当他们很忙的时候，只需要听到最重要的东西。

比如当你要给客户建议一套方案时，可以这么说：

“王总您好，我建议您可以考虑我们公司的IT系统方案。我们的最大特点是具备极强的稳定性，能够支持庞大的信息数据流通。行业里的Q公司、W公司、K公司均在使用我们的产品。同时我们24小时配有专人维护，出现问题随叫随到。而我们的系统搭建和调试上线时间能控制在5天之内，但整体价格比同行低20%。”

上面这个例子里，我们可以通过展现数字（24小时，5天），以及对比衬托（比同行低20%）这两个方法来加强你的论据说服力。

而当你养成这个习惯以后，你的领导将会非常喜欢听你汇报工作。因为他会觉得“你和我是一个频道的人”。

注意事项：

1.分析问题时由下往上，通过找寻不同的论点来支持最终的结论。但在提议的时候要从上往下，先说最终结论，引发对方的好奇和继续听下去的兴趣。

2.养成先在纸上将提议的逻辑顺序规划出来的习惯，逐渐培养话术的“感觉”，最终做到成竹在胸。

四、培养生活中的洞察

这是我个人最喜欢的一条经验。我对洞察的理解是：一件事情背后所反映出来的原因，规律或道理。

比如，我以前一直以为自己喜欢做广告工作，但后来我发现“做广告”只是我实现自我价值的一种外在表现形式。我热爱的实际上是表达和呈现自己内心的创意与想法。

这既是对自我兴趣的原因剖析，也是一个洞察。

再比如，很多人小时候常常会遇到“严父慈母”的情况。想买个新玩具，直接去找爸爸肯定不会同意，去找妈妈撒个娇再让妈妈去和爸爸说好话，说不定就能成。

“妈妈比爸爸好说话”，这既是一个生活中常见的规律，同样也是一个洞察。

表面上你以为是这样，实际上却是那样，这就是洞察带给我们的收获。它反映的是事物的本质。

但很可惜，洞察这个东西，没有理论和模型可以参考学习。我更愿意把它归咎为在平时生活中养成勤于思考的习惯。

当你刚开始工作的时候，身在一个团队，处理一个项目。你可以思考的是不同项目之间的规则，相同之处和不同之处，通常做法和特殊做法，为什么会这么做，背后的驱动因素是什么等等。

当你的职位升上去之后，手下开始管理人。这个时候你可以思考的是人与人之间如何和谐地相处，自己是什么样的性格，适合和什么样的人一起工作，如何调动起手下人工作的积极性等等。

当你在一个行业浸淫时间比较久了之后，你会对这个行业有自己的理解。这个时候你可以思考的是这个行业适不适合自己，这个行业有什么问题，为什么会出现这样的问题，这个行业未来的发展会是怎样等等。

你所处的岗位不同，需要洞察的事物就不同。这个时候需要脑洞大开，不要给自己设限制，发散去想：

1.事物的现状是怎样的？

2.为什么会这样，造成这样的原因有哪些？

3.有哪些原因是客观因素，哪些是主观因素？

4.如果改变其中一个因素，事物会怎样发展？

5.如果改变其中两个因素，又会怎样发展？

......

这是我通常想问题时的习惯。培养洞察不能只依靠逻辑推理，更需要发挥想象力。

而想象力这个东西，训练是训练不出来的，要靠平时的积累和勤奋思考。多问自己几个为什么，如果这样...会怎样...，如果那样...又会怎样...，久而久之，你的思维就会变得无比活跃。

我的一个心得，是培养洞察需要“养料”。这个养料，就是你对生活的观察。有了观察，加上思考和想象，最后才能变为洞察。

我自己平时会有一个“资料库”，当我看到好的文章，好的图片，好的视频，好的观点，甚至好的段子，我都会搜集起来。这样保持自己的大脑里一直有新鲜的东西，在你寻找洞察时才会有源源不断的灵感涌现。

这是一个厚积薄发的过程。

注意事项：

1.洞察事物背后的本质，是找到形成事实的原因，发现不同事物之间的共性规律。

2.洞察来源于生活，又高于生活。它是你对现象的挖掘和总结，而不是复述。千万不要陷入人云亦云的境地，那绝不是你的洞察。

真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。

未来的趋势不是雇佣制，而是合伙制。

什么是门店合伙人？而阿米巴、股权激励和门店合伙人的区别是什么？门店合伙人的核心价值有哪些？又适合哪些场景呢？

1、喜家德水饺通过358合伙人机制快速裂变出500家门店和百万年薪的店长们；

2、X连锁快餐通过餐厅合伙人体系不花一分钱吸引多位大咖入伙做强平台，并迅速裂变几百家门店；

3、海尔把阿米巴和人单制升级到“平台 合伙人”模式，并快速裂变出2000多家“小海尔”，彻底实现激活人才、激活组织；

4、不用招商，不用招人，不用管人，实现门店自我裂变、自我管理（裂变店长、裂变店员、裂变门店）；

5、老板把自己的店“卖”给员工，让员工“出钱、出心、出力”变成合伙人，让自己“省钱、省心、省力”，变成投资人；

6、老板不出一分钱，不占一个股，还能掌控门店，照样赚钱；

7、老板做强平台，让合伙人开店更容易更赚钱，让更多人愿意加盟合伙；

8、与合伙门店“对赌”，让店长、店员玩命干拼命干，赶不走骂不跑；

9、与加盟商和代理商合伙，既能实现快速跑马圈地，又能克服同床异梦，实现合伙共赢；

10、把现有老店（直营店、加盟店）转为合伙店；

11、激发区域经理、督导和后勤部门人员抢着给门店做贡献，争着入股门店；

12、把客户和渠道商变成合伙人，持续给门店引流和做宣传；

13、15年前，马云锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话。

阿里巴巴的案例告诉我们：

合伙可以吸引人才（蔡崇信）；

合伙可以留住人才（18罗汉）；

合伙可以融资（孙正义）；

合伙可以打市场（与雅虎合作）；

合伙还能控股（马云不到10%控制公司）

为什么要推行合伙制？

常见实体店的3大“痛点”：招不来员工，留不住员工；没有客人进店消费；拓店慢，拓店难。

而解决这3大“痛点”只需要4招。

1、门店合伙人解决员工问题。门店做合伙制，可以从大企业吸引优秀人才，留住人才；

2、社群运营解决客源问题。总部做社群运营，赋能门店，帮助门店带来客源；

3、城市合伙人解决拓店问题。区域城市合伙，让每个城市合伙人来招商开店，解决了资金问题，也提升拓店速度；

4、强平台解决根基问题，是解决3大“痛点”的根基。

为了帮助更多企业家在经营管理的过程中少走弯路，我们会持续分享关于合伙人 社群运营的案例和实操干货。

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