联想问题由来（你知道的以及你不知道的故事）

联想集团执行副总裁、联想中国总裁刘军

1

同甘共苦，友谊长存

王磊的面前摆着两个酒碗，左边这个写着“同甘共苦”，右边那个写着“友谊长存”。一个身材高大的黑脸汉子笑吟吟地在旁边看着他。

王磊很清楚两个杯子的含义：选择“同甘共苦”，大家就一起干下去；选择“友谊长存”，大家好聚好散，虽然还是好朋友，但业务合作就到此为止。

黑脸汉子刚刚已经说得很明白：选哪个杯子都是好朋友，但就是不能口是心非。

这是2017年8月的某一天，北京龙城皇冠假日酒店附近的一个烤全羊馆，黑脸汉子是联想集团执行副总裁、联想中国总裁刘军。

一天的大会开完，刘军带着六十多个联想合作伙伴，在这里大块吃肉，大碗喝酒。更重要的是，他等待着王磊等人决定联想合作伙伴以及联想新销售模式的未来。

王磊是联想多年的合作伙伴了。得益于联想的强大品牌，他的生意很红火，这些年着实赚了不少钱。近年来虽说随着移动互联网的迅猛发展，电脑没有以前那么好卖了，但是背靠联想这棵大树，王磊的小日子过得还是可以的。

而此次，这个叫刘军的家伙回来掌管了联想中国，制定了什么“日出东方”战略，要搞“以客户为中心”的转型……

王磊听了半天，联想这是要在合作伙伴之外，开辟直接面对消费者的销售通道；而且还要合作伙伴帮他们一起转型。合作伙伴除了线下卖货之外，还要学会搞什么直播，发展网络会员，给客户做培训……据说这叫欧挨姆欧——线上线下融合（OMO）。

刘军说业务模式改变以后，大家虽然会苦一些累一些，但是能赚到更多钱。但是这事，真的靠谱吗？

干，还是不干？

王磊纠结了一会，牙一咬，心一横，直接拿起了左边的酒碗，与刘军一碰，然后一饮而尽。

当天晚上，六十多个合作伙伴，全部做出了和王磊一样的选择：同甘共苦。

——谁让对面那个家伙，还是那个老刘呢！

2

铁马冰河，老刘归来

老刘并不老，当时才48岁，对于执掌联想中国这样的大公司而言，算是年富力强的领导了。

但老刘又很老，如果算在联想工作的资历，他是不折不扣的老人。1993年从清华一毕业就进入联想，一路随着联想成长，见证了几乎所有的风雨和彩虹。

从2005年起，随着联想国际化战略的推进，联想集团为了把指挥部设在战场最前线，杨元庆、刘军等在公司管理层级最高的几个人，都进驻美国督战，常年在国外工作。

刘军当时被任命为负责全球供应链的高级副总裁。在长达半年多的时间里，他承受着极高强度的工作压力，每天几乎都只能睡三四个小时，以三十多岁的年纪，硬是累出了高血压——要知道，刘军大学时可是清华篮球队校队的一员（唯一的一个非体育生出身的校队队员），身体壮得像头牛。

以美国为基地，全球到处飞的日子，匆匆过了十年。联想也从全球PC第四名，干到了第一的位置。

但是到2016年，杨元庆和刘军，都发现了世界已经发生了新的变化：科技企业竞争的主战场，在这十年间，早已悄悄转移到了中国。

中国已经成为全世界竞争最激烈，机会最大的市场。用刘军的话说：“中国是引领全球的。所有的产品，只有在中国赢，才能在全球赢。”

但是与此同时，联想中国的业务却陷入了困局。在业务上，联想中国最主要的PC业务，增长几乎停滞了，2017年第一季度甚至丢掉了全球PC出货量第一的宝座；在资本市场上，联想的股价经历了大跌。

刘军本来已经离开联想，多年征战，他累得够呛，就休养了一段时间。但是人离开了，心并没有离开。不管和任何朋友见面，三句必谈到联想。很多内部、外部人士及合作伙伴，都和他谈到联想中国面临的种种问题。

他和杨元庆也多次通过电话或者见面聊这事，包括2016年一起去了一趟西藏，深聊了好几次。他们共同的感觉是：第一，联想必须把最核心、最重点的业务和力量，重新放回中国市场；第二，联想中国，必须得动一场大手术了。

杨元庆向已经“退伍”的刘军发出了邀约：回来吧，联想中国需要你！

于是有了日后广被流传的一幕：刘军在微博上以一首“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来”宣告回归；而杨元庆则回应以“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”表示欢迎。

2017年5月17日，联想老人刘军，正式归来，成为联想中国的一把手。

回到十多年前转战海外时离开的同一间办公室，刘军感慨万千。当初他留下的那把钥匙，已经换过好几任主人，但是又似乎一切都没有变过。

“一切都轻车熟路，一切都太熟悉了。”刘军感叹。

3

空中加油，手术艰难

但“太熟悉”只是外表。内里的有些东西，已经不是原来老联想的那种味道。

刘军发现，十年的发展，固然让联想成为了这个领域的龙头，但是也带来了严重的“大公司病”。例如：

一些人缺乏冒险的勇气，求的是四平八稳，缺乏赢的心态和对目标的坚持，只要不做倒数几名就OK。组织失去血性，习惯用老的经验做新事情，甚至只会发号施令，不跑一线，不肯吃苦。

体现在工作上：

——联想已经好几年没有针对消费者做过暑假促销。暑期本来是电脑销售旺季，应该是大力促销的季节。但这几年的联想，除了给渠道一些暑假优惠，没有面向消费者做过专项暑促。

——联想的产品线非常复杂。为了保证线下渠道利益，线上线下产品不统一，价格也不统一。结果就出现了消费者在网上看好某款产品，到线下去体验，店里却没货，销售员为了在店内成交，往往会推销店内产品，而贬低线上产品，导致消费者对联想产品的印象变差。而且过多的产品线，给设计、生产、销售、物流、营销等都带来很多麻烦。归根到底，是因为产品规划的总思路是以渠道为中心，而不是以客户为中心。

——联想的售后服务体系混乱。不同产品、不同部门，都有不同的售后电话，加起来有18个号码，消费者根本就搞不清应该拨打哪一个。

——每周一早上的例会，放在10点半召开，一开就开到下午三四点，宝贵的一天就过了一大半，已经没法安排其他重要工作了。

……

面对此情，刘军说了5个字：很好，太好了！

刘军回归联想第二天（5月18日）摄于工位/图源：刘军微博

他不是因为气极而说反话，而是觉得：人最怕犹豫，这台“手术”一点不用犹豫，已经是病危了，那就可以直接上“手术台”开干！

但是，下决心容易，真正动手术，是极其精细的技术活，以当时“病人”情况之严重，以及“家属”要求之高，这可能是刘军面对的最艰难的一台手术。

难在哪里呢？

与现实中医院里的手术病人躺在那里一动不动不同，刘军面对的“病人”是在飞速奔跑中，“手术”不能让病人“大出血”，甚至都不能让病人“减速”——联想集团是上市公司，资本市场对业绩有要求。而且联想的制度和文化本身就很看重KPI，各部门负责人每个季度都要“交作业”的。

杨元庆给刘军下达的任务是：“空中加油，一边飞行一边加油，不能影响飞行速度。”

这个任务，可能也只有刘军能完成。

从资历上来讲，刘军2001年就成为联想集团高级副总裁，当时他才31岁。联想收购IBM的PC业务后，他一度担任联想中国的首席运营官，实际上是全盘操刀当时联想集团的中国区业务。联想运行了十多年的销售“双模式”，就是他主导建立的。不管是从人员、业务还是渠道，找不到比刘军更熟悉，更有威信的人了。

从性格上来讲，刘军身上从来都带有一股“敢啃硬骨头”的不服输劲儿，“血性”两个字，在他身上体现得淋漓尽致。在联想的PC事业发展过程中，他多次承担了远超其年龄和阅历的关键重任，又总是出色地完成；他虽然是技术出身，但是在战略上又有超越常人的眼光，知道每一个时间段该干什么，且能够沉得下心去干；在干劲上，刘军是出了名的“拼命三郎”，为了联想的事业，可以把命都拿出来拼。也正因为这些特征，刘军被认为是最典型的联想人。

因此，要动这台最艰难的手术，刘军无疑是最合适的人选。

联想智慧零售北京安定门店/图源：刘军微博

但这么大的手术，不是刘军一个人来操刀。他只是方案的总策划人。不同的部位，需要不同的医生。其中最重要的一个“部位”，是消费业务。

刘军列了一个长长的名单，看谁适合主刀这个最重要的业务，排在名单上第一位的是：张华。

张华也是联想的老兵，2000年大学毕业就加入联想，跟刘军共事过很长时间。刘军对他的人品和能力，都非常欣赏，认为他是负责联想消费业务的不二人选。

但略有点尴尬的是，张华此时刚刚举家搬迁到美国，已经在那里定居了。如果张华接受这个职位，就必须又回国来生活——此时，他刚刚好不容易才在美国安顿下来。

刘军给张华打了两个多小时的越洋电话，张华就又拖着行李回国了。

后来有人问刘军到底给张华说了什么，能让他下这么大的决心。刘军说，主要是说了三点：一是联想当时内外交困的局面及变革的必要性；二是张华在这项变革中的重要性；三是他准备怎么改革。

我认为，这三条可以作为企业家招揽高端人才的三板斧来使用：这事很重要！你很重要！咱们这么干！分别用于激发对方的使命感、成就感，并让对方知道做事的方式和理念是否适合自己。

4

双手沾泥，日出东方

在左膀右臂都备齐后，经过差不多100天的摸底、谈心、酝酿，刘军推出了一个在联想中国发展史上将占有重要地位的“日出东方”战略。该战略确立了联想中国未来十年发展的思路，那就是：

一个愿景，两个转型。

所谓一个愿景，就是“联想智慧中国”，即“致力于成为中国智能变革的引领者和赋能者”。

这里面包含两重含义：

一是联想重新回归中国。在此前十来年，在联想的发展战略中，国际化道路占据了重要位置，而现在，联想的战略重心将更为倾向中国，核心业务、关键资源、重要人才都放在本土，打造联想在本土市场的竞争力和商业模式。

二是要在中国推动智能变革。刘军认为，联想在不同阶段，有不同的使命。2000年的时候，联想就该卖PC，因为中国要进入信息化时代，大家没电脑怎么信息化呢？但现在，联想作为中国最大的IT公司，该干的应该是新IT、新服务，也就是推动中国的智能变革。

所谓两个转型，其一是向“以客户为中心转型”，其二是向“智能产品、智能基础设施和智慧服务转型”，或者说“3S转型”（Smart Iot智能互联网、Smart Infrastructure智能基础设施、Smart Vertical智慧服务）。

图源：刘军微博

2017年秋，刘军主导推出了联想中国的“日出东方”战略，开启了向“以客户为中心的转型”，日后这一转型被称为“龙计划”。

“以客户为中心”，这句话说起来很简单，但是做起来却不容易。很多公司也会提，但是停留在口头上，纸面上，一到真正沉下去改革，就会发现利益关系错综复杂，最后不了了之。

而刘军要求，干部必须首先身赴前线，双手沾泥。他主导了一系列的改革：

——改革联想中国的组织架构，原来按照产品线设立事业部，现在改为按照客户群，分为大客户事业部、中小企业事业部和消费事业部；

——建立“客户体验官”制度，每个客群都设立一个“首席客户体验官”，专门负责从客户的角度去梳理流程，寻找问题，刘军每个月都要和首席客户体验官开会，当场拍板解决他们发现的问题；

——大幅削减产品SKU，线上线下全部同款同价；

——建立消费者直达（consumer direct）的新销售模式，线上线下融合服务；

——建立联想会员体系，以“全生命周期”为期限来服务消费者；

——售后服务全部统一协调，18条电话线合并为1条；

——每周例会的时间从周一10点半改到8点半，两小时结束，给大家留出宝贵的周一几乎完整的一天

——马上开始针对消费者（而不再是渠道）的暑期大促；

……

联想中国重拾“血性”的海报/图源：刘军微博

这里面每一项改革，都是极其艰难的，因为涉及到多部门的整合，以及很多利益关系的调整。

例如销售模式的改变，就涉及到合作伙伴。在十多年前刘军曾经主导过一次联想的销售模式变革，就是把经销模式改为“双模式”，当时曾经经历过极其艰难的谈判过程，有的合作伙伴本来非常和善，一听改革就当场翻脸。

但这一次，刘军显然经验更足，准备更充分（当然气场也更强大），所以成竹在胸。他也没有任何遮掩，就开诚布公地与合作伙伴谈他的变革思路，告诉他们为什么非改不可，以及改了的好处在哪里，并给他们自由选择“同甘共苦”还是“友谊长存”的权利，这才有了文章刚开头的那一幕。

不过，最痛苦的还是内部的挑战。因为要重塑联想血性，升级联想团队，就不免要用一些干劲更足、能力更强的才俊来取代不称职的同事。刘军是个极度讲感情的人，碰到这种事情就会特别头疼。但是没办法，为了公司更好的发展，他必须狠下心来做决策，但他的内心是无比痛苦的。一直到后面业务好转，赛道多了，供腾挪的位置和供员工发挥的机会多了，这个问题才得以缓解。

经过系列“手术”，曾经一度脚步蹒跚的联想又重新焕发出了青春。当年改革，当年就见了成效。联想的PC业务开始重新攀升。2018年，联想在PC市场上占的份额创造了历史新高，达到38.6%，2019年又达到39.3%，2020年更是达到了惊人的41.6%——这意味着，除去用户DIY的部分，联想PC一家的市场份额几乎等于市场上所有其他玩家的总和。

联想门店营业场景/图源：刘军微博

第二个转型是向智能化转型。

这也包括对内和对外两个层面。

对内而言，是提升联想内部的智能化水平。例如，原来公司系统的数据两周才更新一次，刘军要求升级为实时更新，用他的话说：“相当于你以前拿着航海图开船，如今拿着GPS开船”。

又如，大力提升客服的智能化水平。以解决电脑故障为例：以前用户打电话过来说电脑黑屏了，客服人员需要花大量时间了解用户信息和电脑信息，而且很难及时给出解决方案。现在同样的问题，用户电话打进来，客服人员的屏幕马上会跳出一个系统，告知客服人员用户的姓名，电脑型号，购买时间，什么配置等；当用户告知黑屏故障时，系统又马上会给出，在此型号的机器上，黑屏问题60%的概率是因为A原因，30%的概率是因为B原因，7%的概率是因为C原因；客服就可以按照概率大小进一步了解情况并给出相应建议。这样一来，客服效率和质量大大提升，用户满意度也大大提高。

对外的层面，则是利用联想的智能化能力为政府、企业和个人提供智能服务，即“内生外化”。例如，联想的“智慧魔方”客服信息系统就支撑了平安银行等企业的客户服务。

作为普通消费者，我们如果不是直接使用联想产品，可能对联想的智能化服务没有感知，但实际上，联想存在于很多我们日常使用的产品背后。例如，只要你在肯德基、麦当劳、必胜客等餐厅消费过，或者在中石化的加油站加过油，联想就在为你服务。因为这些公司门店的设备管理系统，就是联想提供的。

总体而言，联想的智能化主要聚焦于三个赛道：

第一个赛道是智能产品，即商用IoT产品。联想将从PC走出来，走到平板、走到IoT，走到很多新型的终端。

第二个赛道是智能基础设施。例如联想的服务器和存储设施等，在这一块联想多年积累的技术实力非常强，市场需求也迅速增加，业务发展很快。

第三个赛道是智慧服务。主要包括两个方面，一是行业解决方案，就是针对不同的重点行业，拿出解决方案，例如智慧教育、智慧城市、智慧农业等；二是帮其他机构管理它们的智慧产品，即提供智慧化产品管理的管家式服务，这方面对标的是国际著名的智慧服务企业Service Now。

图源：刘军微博

经过四年转型，到2020财年第四财季，联想中国区解决方案服务业务收入同比提升172.3%，智能产品和智慧服务收入以翻番的速度增长；2020全财年智能产品和智慧服务营收占比达12.5%，同比提升超过60%。用刘军的话说：联想中国区的智能化转型势能已经形成。

从联想PC业务的市场份额增长和智能化业务营收增长的速度来看，刘军回归联想4年做的这一场“最艰难的手术”，已经获得了巨大的成功。

5

征途漫漫，继续奔跑

一家无比庞大的公司，仅仅四年的时间，在不影响业务发展的情况下，完成了一次如此出色的转型，不能不让人另眼相看。

不过对刘军而言，这只不过是他事业生涯中无数次在危难时刻勇挑重担，最终解决棘手问题的又一个案例而已。他一直以来的风格就是，敢啃别人不敢啃的硬骨头，能打赢别人不能赢的关键仗，所以一些媒体称他为：“关键先生”。

四年时间，令刘军比较欣慰的是，他带领联想中国出色地完成了“以客户为中心”的转型，使联想中国重新走到上升的通道，这是一个巨大的、里程碑式的胜利；

但对刘军来说，“征途漫漫，惟有奋斗”，下一个四年，他将把重点更多投入到“智能化转型”中。他的雄心，是把联想从一个PC公司再造成一个3S供应商，为中国的智能化搭桥，真正实现他立下的那个愿景：联想智慧中国。

有人问刘军：联想是不是已经老了？

刘军回答说：过去四年，联想完成了脱胎换骨的再生，老人没有这么强的再生能力，所以，我不觉得联想老。

我们且看，未来四年，联想还将如何奔跑。

（注：文中“王磊”为化名）

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