京东养车和谁合作（门店视角看京东养车来了）

作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

最近，汽车服务世界报道过京车会升级为京东养车的事件，具体细节笔者就不重复了。

有行业人士问笔者怎么看待这件事情？

当然是加盟商最有发言权，于是笔者访问了几个加盟商。

笔者本来就很喜欢钻研汽服平台或汽服连锁，也经常跟志同道合的同行频繁交流，我们得出一个共同的看法：汽车后市场的汽车服务，不管是做平台，还是做连锁，都离不开三个基本元素：强悍的门店运营，完整且性价比的供应链，数字化集成系统。

不管名字怎么改，换个马甲而已，三个基本元素有没有强大才是根本。

01

先说门店运营。

按照当下的主流，门店运营首先要有流量，那么京东有吗？

江湖上所谓 “洗车猫内饰狗”，可不是空穴来风。

而且，互联网新势力三巨头强势崛起：抖音美团微信，正在抢夺老互联网电商平台的流量，使得天猫京东的线上流量遭遇挑战。

也就是说，纯线上引流，再也不可能重复前几年流量红利时的盛况了，更别说如今线上获取流量的代价之大。

当然，背靠互联网电商巨头，也不可能啥都不做，比如京东也有类似天猫养车年卡或某虎黑卡那样按年缴费的会员权益卡，叫京东PULS会员，可以享受门店洗车打折的优惠。

另外，京东的汽车商城售卖商品的线下安装业务，也是流量之一，这也就是所谓 “内饰狗”的由来。

其实，京车会换马甲最大的依仗之一，应该是做了京东养车的APP，以及随后的一系列操作。

据了解，京东养车要求门店所有进店客户都要下载APP，并将此作为门店的重要考核指标，后台客服再三再四地跟踪，确保客户下载并使用了APP。

事实上，最早车享家也是这么干的，这个叫做逆向导流，因为车享家没有线上流量，所以要求门店把进店客户逆向导流到APP，从APP里面下单预约进店和结算。

但是，车享家这样做，是因为门店都是自己直营的。

再看看某虎，据说某虎每年在线上投入三四个亿的广宣费，还以轮胎和换油保养低价导流的方式，为门店带来了目前来说数量和质量较高的进店流量。

为了对冲引流成本，某虎当然要求门店把自然进店流量也要通过APP导流到平台上，以形成完整的服务闭环和利益闭环。

早期的安装店没有这样的流程，所以某虎流血十分厉害，服务质量也得不到保证，后来的工场店，逆向导流，线下线下闭环就成了硬性规定，形成了比较良性的循环。

所以，如今的汽车后市场已经不能轻言线上流量了。

02

再看看供应链能力。

天猫养车得益于背后有完整的供应链体系（新康众），据笔者所知，天猫的汽车配件用品板块对新康众的价格和经营品类保护还是很上心的。

所以看起来这方面，天猫养车的加盟商倒是没有感觉到太大问题。

但是京东养车有点不一样，据加盟商反映，京东养车的供应链还有差距，无法支持完整的线上线下体系。

也就是说，京东养车的加盟商进店客户，在APP上选购的配件材料，有可能遇到没货的情况。但是，客户照样可以在京东的汽车配件和用品板块买到，然后选择京东物流配送到客户指定的门店，或者配送到客户自己家里。

请注意，这个时候，客户已经不是在京东养车APP的加盟门店的页面下单了，所以这张订单跟门店是没有关系的。

这样看起来，京东养车招募巨大数量的加盟商，要求客户进店下载和使用APP实现了逆向导流，然后把流量又导向了京东的线上汽车配件和用品板块，实现了中国汽车后市场互联网O2O模式。

但是，站在加盟商的角度看待这件事情：我把自己的客户变成了京东养车APP的客户，然后他们线上买了配件材料，还不一定到我的门店安装，即便安装我也只能赚安装费，配件材料的差价从此无缘。

行业里有句话来着：你贪图他的流量，人家惦记着连本带息一锅端。

事实上，在中国汽车后市场，永远只有你想不到，没有你做不到，以后哪个大师还要说啥中国汽车后市场互联网O2O模式行不通，直接打脸就是了。

03

其实，运营还是有很多学问的，不只是流量。

门店的运营，以笔者的看法，真正有效的运营只有两种。

一种是高人盯着，比如笔者认识的一位高人前辈，他说他可以负责十个店不拉跨，再多就忙不过来了。

事实上，传统的区域连锁门店，大多数是人盯人的做法，一个抓总的领头人，两三个信得过有能力数年合作如一日的合作伙伴（大多数还是师徒，父子，夫妻或者亲朋好友的关系）。也才将将能够运营管理六到十个店，少有能够例外的。

大家都说了，人才不可复制，所以传统的区域连锁很难发展壮大。

那么，怎么才能进行大规模的连锁运营管理呢？

其实，要是除开我们这个行业的专业性，其实其他行业就有很多这样的人才和模式。但是，这就是问题的焦点所在，其他行业跨行过来的中高层，说的头头是道，真正落地的基本上一塌糊涂，毕竟每个行业有它的运行规律，有它的基本常识，有它的游戏规则。

行业自身，从业人员也确实出身文化水平比较低，毕竟一个985、211的本科生，没道理从洗车机修学徒干起。

所以，哪怕中高层来自酒店餐饮快消品，但基层来自行业，相互之间的认知差了十万八千里。特别是到了高层，迷之自信，想当然，颐指气使，鼻孔朝天，数不胜数，虽然这几年在汽车后市场泥坑里教育过了，但本性是不会改变的。

以笔者数年来的所见所闻，亲身经历，行业的顶层和底层，根本看不到能够融合的希望，各自的成见太深了。

04

不能靠人，那就只能靠技术，连锁运营管理技术上的关键，就是一个集成的数字化系统。

从前的ERP系统或者SaaS系统，各功能板块没有集成，没有底层基础数据，只是给了一套空壳，设定了基本定义，让你自己去用。所以，这样的系统，往往成了记账或者进销存的工具，流程管理都做不到，更别说数字化运营了。

某虎那样的系统，由于电商线上下单的逻辑，底层数据肯定是有的，笔者所知某虎有专门的团队负责底层数据收集清洗和录入。

所以，尽管在行业资深人士看来，某虎的门店运营做得也不算深入，但是比之大多数的平台和连锁的门店运营管理，已经强上很多。

没有统一的底层基础数据，不管你的系统吹得再天花乱坠，所谓数据其实都是千万个门店自行录入的，且很可能标准不一，这样的数据拿来做数字化应用，够呛！

所以，如果仅仅是换马甲，京东养车原来只是线上，现在把线下服务门店也统一了名称，还是以互联网O2O为主要模式，以获取C端流量，建立C端品牌认知的加强版。

在这样的情况下，门店的运营管理，服务体验和供应链能力，包括利益分配方式，仍然没有太多升级或者加强。

按照目前资本流行的说法：这是模式上的加强，并不是技术上的突破。

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