解决德鲁克的问题（德鲁克无行动不战略）

作者：彼得·德鲁克 现代管理学之父

编辑：叶开甫

来源：正和岛

本文节选自德鲁克作品《认识管理》，正和岛作为机械工业出版社合作方，经授权发布。

01、决策是短期还是长期？

取决于它在多长时间内有效

管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。

无论是研发还是新建工厂，设计新营销组织还是新产品，每项重大管理决策的后果都需要经过多年时间才能显现出来。

“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。一项只需要几个月时间就能落实的决策，不一定是短期决策。衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。

如果你今天决定10年后要做某事，这不是长期决策，甚至连决策都算不上，充其量只是无聊的消遣，与8岁的男孩梦想长大后当一名消防队员没什么区别。

一项计划属于长期还是短期，取决于有效性的时间跨度和前瞻性。每件“已计划的”事情都应该成为当下的工作和职责。

我们需要的技能，不是做长期计划，而是做战略决策，或者称之为做战略规划。其最终目标是确定企业应该在长期内努力创造不同于以往的新业务、新技术和新市场，而这始于下列问题：

“应当抛弃当前的哪项业务？

应该削减哪项业务？

应当大力推进并慷慨提供资源的是哪项业务？”

02、战略规划不是什么

对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。

1. 战略规划不是锦囊妙计

在战略规划过程中，可能会使用许多技术性工具，但也可能一个都不需要。战略规划可能用得着计算机，但“业务是什么以及应该是什么”等最重要的问题不能用计算机解决。

量化并不是规划。战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇形容，这些词汇难以被量化，而且社会责任、人力资源等若干同等重要的领域根本无法量化。

市面上有一些研究规划的教科书，将战略规划定义为“把科学方法用于企业决策”，该定义显然是错误的。实际上，战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。

2. 战略规划不是预测

战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。

如果有人产生错觉，认为人类能够预测较远的未来，那么就让他看一下昨天报纸的头条，问他大约十年前谁能够预测到。

战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是，预测试图找到事件最可能的发展过程，或最好能够确定事件的概率范围，但企业家创新是独特事件，不能以概率的眼光看待。

恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。

换言之，创新不属于物理领域，而属于社会领域。

3. 战略规划不关注未来的决策

相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”；不是未来会发生什么，而是“当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策”。

决策类似于一台时间机器，将许多不同的时间跨度同步到一个单一的时间轴——现在。如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制订计划，虽然这可能会很有趣，但毫无用处。

我们只能在当前做决策，但决策不能只图眼前。只图眼前的决策（更不用说根本不做决策）是最投机取巧的决策，会使我们长时间甚至永久性承担不可挽回的后果。

4. 战略规划不试图规避风险

战略规划不力争使风险最小化。规划风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。

根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。风险是经济活动的本质。一条重要的经济学原理（庞巴维克定律）证明，只有冒更大的风险，也就是更大的不确定性，现有生产要素才能产生更大的经济效益。

尽管试图消除风险必然徒劳无功，但关键在于承担的风险必须是正确的风险。

成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力。为了提高风险承受能力，管理者必须了解承担的风险，必须能够在风险重重的行动中做出合理选择，而不是全凭直觉、传闻或经验（无论经过多么仔细的量化核算）而陷自己于不确定的境况中。

03、处理新业务的关键：抛弃不再富有成效的旧业务

战略规划的起点是企业的目标。在每一个目标领域都需要思考的问题是“当前必须做什么才能实现未来的目标”。

要想赢得未来，首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处理的新业务，但是处理未来的新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务。

战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题：“假设我们现在没有从事该业务，我们会选择进入吗？”如果答案是否定的，那么就要进一步思考：“如何才能尽快抛弃？”

系统性地抛弃过去，本身就是一项战略规划，并且许多企业单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动，将为新业务提供所需的人力资源和财力资源，激发人们心甘情愿地行动。

相反，若战略规划仅仅致力于新业务，不抛弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在纸面上，永远不会成为现实。抛弃过去是多数企业的长期计划从未解决的问题，或许是它们往往白费功夫的主要原因。

04、唯有尽早着手，才能及时获得长期成果

战略规划的第二步是思考“必须从事什么新业务？何时着手”。

在每一项战略规划中，都有一些领域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要。但“我们需要从事什么新业务”仅仅是问题的一半，同样重要的是“何时着手”，因为该问题确定了开始着手新业务的时间。

每项决策确实都有“短期”和“长期”两个方面。从做出行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的5年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回钢铁厂的投资，需要20年甚至更久，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。

但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策。

唯有尽早着手，才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识：“如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？”

时间跨度既不是固定不变的，也不是“给定的”。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。

需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质。

05、战略规划的真正目的是立刻行动

除非战略规划能够转化为具体的工作安排，否则再好的规划也不过是美好的愿望。

向管理者询问“目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作”也可以作为对规划的检验。多数管理者往往先沉吟一阵，然后说：“我现在尚不能抽调出最优秀的人才，他们必须先完成手头的工作，然后我才能派他们去从事为将来做准备的工作。”

这等于管理者承认了自己没有进行相应的规划。但这位管理者的话也表明了需要进行规划的原因——指明稀缺资源应该被投向何处。当然，最稀缺的资源是优秀人才。

具体化为工作，不仅意味着有人应该投身其中，还意味着问责、期限和对最终结果的评估，也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

制定非常有前瞻性的风险决策定义了管理者的角色，管理者没有其他选择。决策过程本质上是一个理性过程，并且企业家决策的效果取决于他人的认可和自愿努力。决策如果是理性的、组织有序的、基于知识而不是猜测，就会更加负责任，更有可能取得效果。

然而，决策的最终成果不是知识而是战略，战略规划的真正目的是立刻行动。

总结：

战略规划需要思考业务应该是什么，当前必须做什么才能赢得未来。

战略规划需要进行风险决策，需要有组织地抛弃过去的业务，要求清晰界定和明确安排为实现理想的未来而开展的工作。

战略规划的真正目的是立刻行动。

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