绩效激励与薪酬激励：手把手教会你薪酬绩效激励体系

导 语

薪酬和绩效管理是教培企业发展的双涡轮引擎。

“随着时代的不断变化，新生代员工的独立性和自我意识给企业管理带来了诸多的挑战。”徐华老师感慨道。

近日，校长邦签约讲师、教育培训行业知名薪酬绩效管理专家、曾任沪江网校副总裁的徐华老师，在校长邦2021TOWER教育创新大会上做出了一次深度精彩的演讲，引发参会人员的激烈讨论与聚焦学习。

徐华老师表示，在职业生涯中，他也一直在探索，在什么样的情况下才能让企业保持一个健康的、快速发展的状态？

薪酬，对很多企业来说都是一个头痛的问题，尤其在教培行业里面，因为教育行业从业者多，竞争相对比较激烈，人才流转也很快。薪酬的设置甚至跟企业的规模，包括创始人自身是否拥有正规企业工作经验、是否是在正规的运营、管理的环境下成长起来，都有很大的关系。

有很多处于创业初期的企业，为了机构的发展，往往给有能力的员工发比较高的薪酬，特别是对优秀的老师给予特殊对待。徐华表示，“这种举措是能给企业带来很多好处，但是其带来的一些阻碍企业成长的弊端却更多。”

“比如任凭老师自由发展，会形成贫富差距过大，导致一些能力稍弱的老师失去对自己的信心，选择辞职离开，其实这部分老师只要多做些培训和激励，还是能成长为好老师的；又比如教师薪酬的成本过高，使得学校资金积累不足，没有资金进行市场推广，和全面提升教学质量，也没有资金去发展新的校区等等，这对企业后续的发展是非常不利的。”

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如何科学地设置组织架构？

作为企业来说，整体的组织应该是从最初的战略定位一直延伸到基础的招募、聘用、薪酬、绩效。

在这张图的逻辑里面，业务价值链是影响到企业的流程、组织/职位、还有企业文化的具体落实，这个过程是需要人来完成的，所以围绕人的任职要求、任职资格以及岗位职责，这些维度就是对应着企业的组织/职位、流程、还有我们的业务目标/计划来逐一落实的。企业文化影响的是建立起稳定的、具有高业务能力的人才梯队。从人力资源角度来说，六大模块中最重要的四个模块是：招聘、聘用、薪酬，绩效。

这些落地到教培行业的话，我们就能引申出企业的组织架构图和人员分工表格。上图对于99%的线下教培机构来说，基本上是一个科学的、齐备的组织架构图。

组织架构体现的是关键的部门帮助企业实现业务价值链、组织目标、业务目标，推动每个岗位正常运作。徐华老师表示，决定企业人力成本高低的，一定不是最后看到的人力成本总额表，而应该是“人效”。

这可以用三个维度来帮助每个岗位确定它的胜任力，就是知识、技能和职业素养。

知识和技能是可以通过面试环节来进行判断的。但技能环节还有一部分叫软技能，比如沟通力、执行力、工作效率等等，这些能力并不是一下子就能发掘出来的，但是它对岗位的组织绩效却产生重大影响。

职业素养包括性格、价值观、动机等。我们常说的三大动机理论包括成就动机、权力动机、亲和动机。从每位员工所属的动机形态我们可以发现，哪些员工是适合做销售的，哪些员工是适合做管理的。

当这三个维度清晰了之后，就可以落实到每个岗位上去，设置属于他的胜任力模型。徐华指出，“只有胜任力模型搭建清晰，才能帮助企业在招聘的精准度、人才的留用率上实现价值，才能帮助企业建立起一支稳定的，并且富有战斗力的团队。”

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如何科学地设置教师薪酬？

当人才的锚定做好，接下来就是要让人才留下来，这靠的就是薪酬激励。徐华老师表示，“薪酬激励归根结底就是9个字：发什么、发多少、怎么发。只要这三个维度问题能够解决，优秀人才一定会留下来。”

对任何一个企业来说，除了固定工作和奖金，其实可以动用的薪酬激励的工具很多，比如：计时工资、企业效益奖金、股权、分红权等等。

“激励要到位，薪酬要组合，这才能最大程度地提升员工的工作积极性。”徐华老师举例道，我们可以按照级别来划分薪酬组合的方案，比如说：一线员工、核心骨干、中高层，或者按照岗位产生的效能来进行薪酬组合设计。

但是，不一样的阶段，如果都是用一样的方式来进行薪酬设计的话，给企业带来的创伤肯定会比较大，所以我们要在不同的阶段采用不同的薪酬激励政策。

比如说激进的薪酬机制适合在企业成长期时使用，这方便企业挖人才，留人才。但是它也存在缺点，那就是会给企业带来沉重的用人成本，产品价格竞争力下降，同时员工收入偏高，工作有可能出现懈怠。

当企业进入成熟期时，这就要调整薪酬策略，进入一个持平的薪酬阶段，也就是保持跟整体市场，尤其是跟区域市场相一致的人力成本开支。它的优点是基础岗位稳定，企业的压力降低，但缺点是高端人才有可能会流失，庸才可能沉淀，不易清除。

如果是初创期或者衰退期的企业，那采用的可能就是保守期的薪酬激励政策，这个时候企业的产品具有价格竞争优势，可以配合低人力成本战略快速开拓市场，减轻企业成本压力，但缺点是员工的士气会很低落，尤其离职率比较高，难以招聘经验丰富员工或优秀人才，而且优秀骨干有可能被挖走。这种情况在衰退期的企业身上特别明显。

所以对企业来说，处在不同阶段就有可能会采用不同的薪酬激励策略，其产生的影响都是不一样的。

那怎么样去用好这策略呢？三大原则：

首先，一定要量力而为。一定要计算去年、今年、明年，三年的整体收入，以及机构的业务程度、业务利润，来决定是否适合使用该周期的薪酬激励政策，以及能够用多久。

其次，让员工感受到付出和收获是对等的，不能出现不同部门之间收入相对持平。

然后就是荣辱与共，让员工知道企业赚钱了自己的收入才会增高。

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如何科学地设置考核指标？

徐华老师从多个角度对科学的设置考核指标进行了分析。

首先是教学高管KPI考核指标。高管的指标一定是要与整体公司的指标相一致，包括营业收入、净利润、新学员增长、老学员留存等，而且这个指标是直接跟高管的薪酬相挂钩的。比如说这个校区或者说是整个公司业绩不好，出现下降，那高管的薪酬也是要下降的，这叫荣辱与共。不能说公司的运营在持续下降，而高管的工资在上升，那只会不断地增长企业的人力成本。

另外，高管还有一个核心要求，那就是骨干培养，这点也要明确写到高管的kpi指标里面。比如有没有培养出团队？你的人才梯队是怎么样的？公司要进行一个打分。高管要明确写出，培养多少人？标准是什么？清晰地列出来，这样在第二年年度公司进行薪酬绩效对标的时候，在进行发工资、发年终奖的时候，这些内容都可以拿出来重新重述，并且一一对应的进行考核。只有这样高管才能明白自己的主要目标是哪些，才能为了实现这些目标去努力。

其次是教学部总监KPI考核指标。因为他是教学部负责人，所以他的KPI考核维度就是教学部整体的KPI考核维度。对于总监这类中管、中层级别的员工，一般采用季度考核。

然后是教师KPI考核指标，这个就要按照月度来考核。

教师的工资该怎么设计呢？这可以分三块：

第一个，固定工资，它包含基本工资、级别工资和司龄工资。

第二个，课时费，它也是能调整的，比如说跟满班率进行挂钩。如果企业现在的资金相对有限的话，可以通过满班率的方式——给课时费打折扣来激励老师去做留存续费动作，这对企业的发展是非常重要的，也能实现教师和企业的共同成长。

第三个，奖金，比如说续费奖金、年终奖等。不同机构可以有自己不同的续费/续班奖金，维持在60%-90%续班率较为理想，可以按照销售提成金额的50%-75%来计算奖金。年终奖会在上一年的利润中计提一个总数，确定完年终奖总额以后再根据岗位和岗位内部的考核标准分配，最后依据个人考核的排序进行年终奖的分配。其他奖金部分，还可以考虑全勤奖，转介绍奖等。

分享的最后，徐华老师总结道，企业向员工购买的一定不是他的能力、经验，购买的是他的结果和效果。我们要以结果为导向、目标为导向，要明确决定企业人力成本高低的不是工资，而是人效。企业让员工不断努力，不是靠加强管控，不是靠扣钱，靠的是强化激励。薪酬要组合、激励要叠加，才能实现员工的价值最大化和组织技能最优。

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