美团如何实现盈利模式（美团的盈利之道）

相信很多人小时候都幻想过：如果十三亿中国人每人给我一块钱，我不就成亿万富翁了？

虽然年少无知的我们不可能实现这个想法，但换成公司就不一样了。利用资本的力量，完全有可能把这个幻想化为现实。

比如中国最大的服务型电商美团，就是这么干的。

万亿美团，聚沙成塔

“BAT”的格局一去不复返，“ATM”的时代真的来了。

8月4日，截至收盘，美团股价上涨8.67%至218港元，单日市值增长1022亿港元，总市值达到12812.85亿港元，创上市以来历史新高。

如果不算即将上市的蚂蚁金服，那么美团已成为中国第三大的互联网公司，仅次于阿里与腾讯。从0到1.28万亿，美团只用了十年。

对于一路飙升的股价，创始人王兴的表现颇为淡定。他在饭否上说：“美团这家公司不是为了股价而存在的，我个人更不是。”

王兴或许没那么在乎美团的股价，但美团的股东和底下的员工肯定是在乎的，因为这直接关系到他们兜里的钱。更重要的是，股价走高代表了资本市场对美团前景的看好。

两年前美团上市前夕，高瓴资本创始人张磊说：“美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王枪法，大开大合，让人难以归类，无从对标。”饿了么囿于外卖，携程止于酒旅，像美团这样把本地生活服务做了个遍的企业着实少见。

当然，少见不代表靠谱，资本之所以青睐美团，更是因为看清了它背后的盈利模式——“抠”。它不像多数公司那样，先集中资源专攻一个用户群体，再“逐个击破”，而是一开始就尽可能地覆盖更多的人群，一点一点地“抠”出价值，聚沙成塔。

美团采取这种模式，就意味着前期投入巨大，且盈利周期长，刚到手的银子还未捂热就要花出去。但实际上，美团的回本速度已经很快了，这点看近几年的财报就能一目了然。

2017年，美团总营收339亿，净利润-29亿，GMV3572亿，交易用户3.095亿；

2018年，美团总营收652亿，净利润-85亿，GMV5156亿；交易用户4.004亿；

2019年，美团总营收975亿，净利润27亿，GMV6821亿；交易用户4.505亿。

从中可以看出，美团的营收以每年300多亿的速度稳定增长，去年也实现了整体的盈利，这还是业务扩张前提下结果。实践是检验真理的唯一标准，出色的数据让投资人对美团的盈利模式充满信心。

那么，美团究竟是如何做到这一切的呢？接下来我们以美团的核心外卖业务为例，讲一讲它是怎么“向每个中国人收一块钱”的。

向每个商家收一块钱

射人先射马，擒贼先擒王。想要覆盖更多的用户，就先要拉拢更多的商家。

2013年，美团“二把手”王慧文打出“让上网的商家先富起来”的口号，开始推出互联网外卖业务。

刚从“千团大战”中浴血而出的王慧文很清楚，在初创阶段，地推才是性价比最高、效果最好的推广方式。没有地铁站的大屏广告，没有网剧网综的片头广告，只有一个个业务员找餐饮店主谈合作，晓之以理，诉之以利，硬是把一家家餐厅谈下来了。

那一年，尚处于移动互联网早期，线上订餐 线下配送的模式远未普及，餐饮业一般自己招人送餐，订餐也全靠电话。为了给商家们一个选择美团的理由，只能主动给他们补贴。

接下来的两年，美团迅速跑马圈地，平均1.5天开拓一个城市，逐渐成为全国第二大线上外卖平台。这两年也是商家们最开心的时期，不仅订单源源不断，还能得到平台的补贴。这哪是“向每个商家收一块钱”，分明是“向每个商家发一块钱”！

但他们的好日子很快到头了。2016年初，美团的商家佣金一举从5%提升到12%，令商家叫苦不迭。

之所以佣金骤然提升，一因为自2015下半年开始没有接盘的资方进入，二是2016年1月的F轮融资中，为了获得33亿美元的“救命稻草”，美团不惜与投资方签订了对赌协议：美团必须在两年内IPO，且融资后估值超过200亿美元的IPO才有效。

虽然美团后来顺利上市，但上调的佣金并没有因此下降，甚至进一步提升。如今美团的佣金幅度依然高达20%~25%，相当于每卖出一份20块的外卖就要给美团4块钱，除去成本利润不到3元，商家累死累活还没有美团抽成赚的多。

看到这你可能会奇怪，美团都这么狠了，为什么还有那么多商家不离不弃呢？

首先，更换平台本身就有一定的成本，也伴随着一定的风险。

如今的外卖行业同质化已十分严重，绝大多数餐厅在半径2公里的范围内找到替代品，因此用户会更倾向于找一家差不多的店，而不是跟着店家迁移平台。更何况饿了么的待遇也好不到哪里去，并不足以令多数美团商家心动。

其次，商业的竞争日益激烈，不做线上盈利空间只会更小。

要知道美团不仅仅是外卖平台，更是广告平台，不做线上等于少了一个引流渠道。而且今年突然而来的疫情，也令商家们意识到了线上渠道的重要性，毕竟这是一条后路，即使不赚钱也要坚持做下去。

最重要是，选择美团的，本就是一些名气不大、依赖平台流量的店家。

那些门庭若市的店家根本不需要美团的流量，线下的自然客流就能赚得盆满钵满。选择美团的，多是自身竞争力不足，或是没有堂食条件的小店，甚至很多是从网上买半成品来加工的非现炒快餐，只能在线上才卖得出去。

多种因素的共同作用下，美团占据了6成以上的中国外卖市场。而拿下商家，仅仅只是美团万亿帝国进军的第一步。

向每个骑手收一块钱

对于任何一家企业来说，想盈利无非两条路：开源与节流，即增加收入和降低成本。像外卖这样的劳动密集型行业，最大的成本无疑来自于人工。

今年4月美团曾透露，其佣金收入的80%都用来支付骑手工资了。美团有多少骑手呢？据美团最新发布的《2019年度企业社会责任报告》显示，2019年通过美团获得收入的骑手总数达到399万人。即使以核心骑手100万人、每人每年5万元工资来算，一年也要支付500亿。而美团外卖2019年的营收为548亿元，如此看来其所言非虚。

所以，不把用工成本降下来，美团外卖就难以盈利。但定薪酬是门技术活，给多了公司要亏本，给少了调动不起员工的积极性，这也是广大企业面临的问题。

那美团是如何解决的呢？答案是：明面上工资很多，实际上到手有限；能者多劳，多劳多得。

美团外卖的骑手分两种：美团专送和美团众包。

美团专送相当于是全职员工，有底薪，有保险，有统一制服，有专人指导的入职培训，有固定上班时间，由专人领导，所以也会开早会什么的。他们的订单完全由系统派发，无论远近价格都一样，根据单量来计算提成，按月结算。

美团众包相当于是兼职、散工，没有底薪，没有保险，随便怎么穿，只有机器的简单培训，上班时间自由，想干就干，不想干就不干，也不受上级管制。他们的订单需要主动去抢，但会根据距离远近计算价格，工资结算更为灵活，随时可以提现。

美团这样分类的好处是把不同工作态度的员工加以区分，那些积极性不高，只想找份稳定工作的人可以去做专送；那些不怕辛苦、只想多赚钱的人和空闲时间多、想赚外快的人可以去做众包。自由选择，各取所需。

当然，只靠这样还不足以把成本降下来，因此还要从奖惩机制上下手。

美团对派送超时的骑手是有惩罚的，力度视加盟站和超时程度具体情况而定，一般在10-50元范围内，如果有顾客投诉还有额外处罚，100-200都有可能。

如果一个普通骑手每个月都不犯错，那么他的收入一定相当可观，但实际操作起来几乎不可能做到。外卖员属于服务业，是要和人打交道的，难免会遇到不通人情的、无理取闹的顾客，随手一个差评绩效就有影响。

更何况，送外卖途中的不可控因素太多，且不说交通事故，光是下雨就影响配送速度，一个打滑可能就把顾客的汤弄撒了。而且有的超时是店家出餐慢导致的，最后还是要算在骑手头上。一来二去，每个月总要被扣不少钱。

此外，美团骑手的电动车、保温箱、工服都是要他们自己买的，这又是一笔固定的支出。

即使制度如此苛刻，每年还是有成千上万的人涌入这个行业，美团永远不缺劳动力。原因很简单，外卖员的门槛还是太低了，你不做自然有别人做，骑手没有议价权。

总而言之，虽然看上去美团用工成本很高，但实际上骑手带来的收益是要远高于他们拿到的工资的。对于美团而言，省到就是赚到，“向每个骑手收一块钱”的目的算是达到了。

向每个用户收一块钱

正所谓羊毛出在羊身上，不管商家、平台、骑手之间如何博弈，最后还是要由用户买单。

在美团外卖成立之初，是想尽办法讨好用户，什么满减、新用户立减、活动优惠……一长串项目减下来，经常花几块钱就能吃一顿外卖。笔者记忆中，甚至有一块钱买到原价20元外卖的离奇经历。

美团当时敢下血本，一是因为手头确实有点钱，二是因为自身比饿了么入局晚，作为后来者必须花更多的成本才能追上前者。

2014年9月，大学开学，美团进军校园市场。当时美团的优惠是新用户立减3元，而饿了么的优惠则新老用户均减3元，打着打着美团觉得饿了么订单优势大，扛不住，也阶段性调整成新老用户立减3元。

开了这个头，就收不住了。看到美团效仿，饿了么随即改成立减4元，美团外卖跟进，改成4.5元，饿了么改成5元……像拍卖一样，不停加大优惠力度。

校园商家有限，多的五六十家，少的十来家，配送能力也有限，如果商家一天只能提供40份外卖，一个平台占了35份，商家就敷衍量少的另一个平台。用户用多了，发现你订单量少，体验差，就会放弃。所以，价格战不得不打，这一打就是一年，从大学校园打到大街小巷。

后来，美团渐渐觉得这么烧钱不是个办法，便尝试逐渐减少优惠。试了一段时间发现减少用户带来的损失，要远小于原本补贴带来的成本。而对手饿了么也发现了这个现象，就跟着减少优惠活动，于是慢慢地价格又回到最初的起点。

然而，价格虽然上涨了，用户依旧离不开外卖平台。人都是有惰性的，一旦习惯了便利的生活，就不想再回去了。就像用惯了流畅的4G网的人，不会为了省几十块钱回到3G时代一样，点外卖已经成了固定的生活方式。而且，随着平台在市场的深入，已经鲜有卖家提供自主配送了，即使想绕开外卖平台点也找不到路子。

此外，为了留住部分对价格敏感的用户，美团也推出了一些没那么容易得到的补贴活动。比如分享好友、做任务领红包之类。再加上美团会员的种种优惠，核心用户也基本留住了。

尽最大能力出让利润，吸纳尽可能多的用户，这就是美团的核心打法。

向每个中国人收一块钱

美团创始人王兴曾提出著名的“无边界”理论，并付诸了实践，具体来说就是不断跨界，拓展新的业务。

2015年，美团网与大众点评合并，改名美团点评，开始了它的跨界之路。

在接下来的五年中，美团推出了美团打车、美团单车（收购摩拜单车）、美团电单车、美团买菜、菜大全（原美团闪购）、美团充电宝、快驴、美团金融等多种业务。基本上与本地生活相关的，都在美团的服务范围之内。

在笔者看来，美团开展如此多的业务，其目的还是扩展用户群。你可以不再我这点外卖，你总要买菜吧？总要出行吧？只要我的APP够多，总有一款是你需要的。只要下了APP，就有了流量入口，剩下的就好说了，最终总能达到“向每个中国人收一块钱”的目的。

其实，美团的打法并不算新颖，那两个排名在它之前的互联网公司就大同小异的思路，只不过比它更加高明。

腾讯采用的是以社交为核心的打法，一个QQ打天下。前期无脑推广QQ，等全国网民人手一个时，再往里塞东西，用庞大的用户群碾压对手。一个QQ不够，那就再来个微信，把不用QQ的群体也收入囊中。腾讯社交的铜墙铁壁，至今无人能破。

阿里则采用的是另一个维度的打法。奠定阿里胜局的一子不是淘宝，而是支付宝。淘宝作为一个单纯的电商平台是可替代的，但支付宝的信用体系一旦建立便难以替代，这也是为什么单把蚂蚁金服拎出来就能估值2000亿美元。

与它们相比，美团“以量取胜”的方法虽然笨了点，但也不失为一条可行之路，至少目前在服务型电商领域，它已经做到了第一；十亿消费者，已然纳入一半。

我们普通人无法得到全国人民的一块钱，根本原因是缺一个理由——我与你非亲非故，凭什么要给你一块钱？而美团已然拥有了一个合理的理由：我提供服务，你给我一块钱作为“小费”。

美团八周年的内部演讲上，王兴说：“我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多，它的最后规模都是上万亿，我们面临同一个目标，要去做本地电子商务。”

不做零售，不做社交，就做服务。美团的盈利之道很清晰：把十三亿中国人服务好，再向每个人收“小费”。小费再小，乘以13亿都是一个不容忽视的数字。

作者：赵云合

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