开维修店怎么选址（维修门店纷纷转让）

前言

日前，有消息披露：2020年一季度，全国有近1.1万家汽服店宣布转让，撑不下去了。无疑，在新冠肺炎疫情基本得到控制，市场正在复苏的汽车服务从业者心中投下了沉重阴影。

又有消息称：天猫养车、途虎、京东京车会等全国连锁品牌正在大肆招募加盟店铺，开疆拓土。

一边是同仁的凄惨哭号，一边是加盟连锁的步步紧逼，让那些尚在生存的广大独立店铺老板们惶恐不已，不得不思考一个问题：加盟，还是自营；连锁，还是单店：何去何从？

我们仿佛再次听到了哈姆莱特那最著名的独白：“生存，还是死亡,这是一个值得考虑的问题。”

下面，笔者发表以下意见，希望能帮助店铺老板们：

1、加盟么？

2、单店生存应具备哪些条件？

3、区域连锁的崛起

4、转型升级才是真正的出路

01、加盟么？

全国性加盟连锁有这样几类：

主机厂背景的连锁，如车享家、欧洲维修、车工坊等；

互联网电商平台的连锁，如天猫养车、京东京车会等；

供应商平台连锁，如各种机油、轮胎连锁；

行业内连锁玩家，如车享家、小拇指、精典汽车等。

各加盟连锁的加盟条件各有差异，需要仔细甄别，衡量利弊。

加盟连锁需支付的费用一般包括：一次性“加盟费”、“保证金”、“年特许权费”（或管理费）、利润分成等。但这些对于加盟连锁来说不是其主要收益，“商品采购”才是大头。对某些注重金融业务的平台连锁来说，“统一资金管理”是一个大招，如此可以无息融资，增加平台流水，开展投融资业务。

加盟连锁支持主要包括四大项：提供经营指导、技术支持、业务培训、采购平台等。帮助加盟方提高经营水平和降低采购成本。

如果加盟，笔者要提醒单店老板朋友们注意的是：

1、品牌文化的契合度；

2、“特许方”的赋能能力是否能真正帮助到您；

3、加盟的好处带来的收益是否高于您的付出，需要测算并签署约束条件；

4、“统一资金管理”后，平台能

02、单店生存应具备哪些条件？

从宣布转让的1.1万家店铺名单中，我们发现多半是轮胎店、洗美店等没什么技术含量、没有差异化的独立店铺。可以预见的是，在全国性大连锁和区域连锁的攻势下，这样的店铺迟早会被淘汰，只是疫情让它们提前罢了。

有人感叹，“打不垮的夫妻店，但赚钱越来越难了”。说的就是这个道理。

那么，什么样的内外条件才最适合单店生存呢？

经过电商平台连锁的低价格打压，还有像郑州市场那样连锁店铺之间的价格竞争的现象发生，整体市场的价格和毛利越来越低越薄，就会使得没有差异化，仅仅靠低价生存的店铺注定没有出路。

要生存，就必须实现差异化，通过差异化提高竞争力。

经过大量的调查和归纳提炼，我们发现车主顾客对店铺的竞争力评价有八个要素：

价格、便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力、技术先进性。

顾客通过对这八个要素进行综合对比评价，才会确定是否到你店铺消费。

举个典型例子：

在一公里范围内有8个竞争店铺的情况下，杭州迈道夫汽车服务连锁的东方府邸社区店（200平米4个工位）能够做出月28-30万元营业额的战绩（周边店铺都在月均10万左右），首先就得益于它的“位置差异化”（见下图中的A店），在“便利性”上拔得头筹。

然后率先安装了全自动洗车机，并“以快制胜”，在后开店铺的劣势下很快就占据了市场主动权。

“位置差异化”是所有差异化中最难替代的，一旦确定，其“便利性”竞争力就将永远具备。所以，店铺的选址第一重要，它能帮你“赢在起跑线”。

在上述八个要素中，如果你能保持其他要素与竞争对手评价相当，哪怕在一个要素上胜出，也将具备市场竞争力，就有生存的资格。

定位差异，是所有店铺的制胜法宝。

连锁企业主要适合于大市场空间，易于标准化、自动化、智能化和对人工技术要求不高的领域发展。而在独立小市场、依靠人工的智慧、手艺和非标准领域，则更适合独立店铺。因为市场小、非标、需要人工手艺，形成了“市场壁垒”，“非标和手艺的差异化”也提高了顾客价值，所以单店能够以更高的价格赢得高于市场平均水平的利润。连锁企业花大力气在小市场开展竞争，得不偿失，因此，独立店铺就能够“在夹缝中求生存”。比如，发动机、变速箱专修，以及高端非标准、定制化的汽车改装领域。

做到这一点，你就最适合生存。

03、区域连锁的崛起

由于对生活质量提高的追求带来生活成本提高，产能限制，在连锁企业低利润率的打压下，过去那种普通夫妻单店的产出很难让一个家庭过上体面生活，因此，单店要么发展成区域连锁，要么转型升级。

区域连锁能够做到全国性连锁不能做到的事情，有不可比拟的差异化，因而有很强的生命力。

单店是不是可以发展为全国连锁呢？这是很多人心中的梦想，甚而不乏自己只有几个店的老板，就叫嚣着要发展全国加盟连锁的事例。实际上是好高骛远、痴人说梦！

建立全国连锁，需要庞大的资金，充分的资源，强大的品牌，强有力的技术支撑，充足的人才队伍，加上对汽车服务规律性的认知和常年的积累，不是一蹴而就的。

近十几年来，多少世界知名的汽服品牌进入中国，最后都无一例外铩羽而归，难道他们的经验、技术和人才不够强大吗？2014年9月国家交通部等十部委发布《关于促进汽车维修业转型升级，提升服务质量的指导意见》后，携着互联网 的浪潮，许多大型企业（无论是主机厂、电商平台还是老牌连锁企业）都大力发展全国连锁，但到现在为止，还没有真正成功的经验。可见多么不容易。

就我们观察，目前的全国连锁企业，还有许多难题亟待破解，如线下店铺的空间布局、店铺组合方式与管理方式还很粗放，不够精细，未能真正形成规模效应。但我们坚信，中国一定会出现成功的全国连锁企业的。晨曦已然出现，我们拭目以待！

将来，中国的汽车服务市场必定是连锁企业的天下。但汽车服务因为是“人—车—人高度接触式的服务”，所以不会像电商那样少数几个大企业通吃，一定是几个头部企业和众多区域连锁企业、少数特色单店并存的局面。所以，区域连锁将是市场的主力，单店只会在连锁店铺覆盖不到的地方作为补充而存在。

因此，我们要把重点放在区域连锁的发展上。

区域连锁的规模到底应该是多少店铺？单店面积多大？是要认真研究的。谭老师认为，一次性、或短期内形成最小规模是必须考虑的。如果没有这个“最小规模”的意识，区域连锁的概念就不能很快地在顾客和员工心中建立起来，你的“规模效应”就不太可能得到体现。我们不主张两个店、三个店，慢慢吞吞、磨磨唧唧地做连锁，应该尽快达到“最小规模”，“在特定市场范围内形成你的区域小气候”，然后，在某一城区做到独霸一方。那种东开一店，西建一铺的方式，不可能形成规模效应。也就是说，区域连锁要尽量在空间上做到“密集布局”，并注意店铺组合的科学化。

当然，做区域连锁，必须要积累成功的单店案例，且你店铺的经营业绩是先进的，提前做好建立连锁企业的管理队伍等准备。

我们知道，连锁的本质是追求规模效应。所谓“规模效应”，不是“1 1=2”那样简单的数量叠加。“规模效应”包含两个内容：随着店铺数量的增加，总经营成本呈“亚线性增长”，低于简单数量叠加的成本，即1 1<2；而其收益却随着店铺数量的增加，总收益呈现“超线性增长”，大于简单数量叠加的收益，即1 1>2：从而实现“超规模效益”。

既然谈到规模，就必然要有一定的店铺数量，这是产生规模效应的前提，是“必要条件”。光有一定数量的店铺还不行，不是所有连锁企业都能产生规模效应的。这些店铺得有一定的规律性的空间布局和店铺组织方式，密集布局，才能最后实现规模效应。即需要“充分条件”。

只有同时具备了“必要而充分的条件”，连锁企业才能产生规模效应。

科学的店铺组织和空间布局才能实现规模效应最大化。

笔者认为：这就是为什么中国到目前为止还没有真正成功的连锁企业的根本原因。

关于 “密集布局”，我们来看两个案例：

从行业上市公司披露的2019年财报信息我们可以看到：新焦点、精典汽车（原三板上市的小拇指因故已经退市）的业绩情况截然相反。新焦点亏损，精典汽车盈利。

精典汽车尽管已是全国性连锁，但从其公开披露的信息来看，它的连锁店铺主要分布在成都地区（至 2019 年 12 月 31 日，合计连锁门店 413 家，其中，自有直营门店 49 家，签约合伙人特许加盟门店及智慧工位门店 364 家。这364家加盟店中，有202家在成都地区），是我们已知的区域店铺布局最为密集的连锁企业。2019年，精典汽车实现营收16.83亿元，净利润约1962.15万元，同比增长556.29%。尽管只有这一个案例，但我们还是认为精典汽车的业绩为“密集布局”的战略优势提供了一个佐证。

另一个佐证是，浙江义乌腾飞连锁，从洗美业务开始，很快做到洗美、快修、钣喷维修工厂的连锁，如今有23家店铺，全部直营，其中有三家钣喷维修工厂，社区店最小1000平米，成为义乌这个全国三线城市的一霸。如今，该公司业务已经拓展到二手车与新车销售。

区域连锁因为股东单一，一般大股东有绝对的控制权，决策快捷，可以开展内部员工持股（红利股、单店持股、期权股）,甚至成立内部公司c-in-C（company in Company），让员工成为 c-in-C的股东，经营管理多家店铺，以及店长推荐分红制等等灵活的策略，可以实施比全国性大连锁更多的留住骨干员工，调动积极性、激发创造力的策略与方法。

区域连锁发展的极致，应该是与房地产结合的方式。店铺的运营成本，最大的两项是人工和房租。可以采取的策略是，老板自己或牵头组织若干c-in-C投资门店房产，在租金与折旧基金收取投资回本之后，不再足额收取租金，采取减免租金的方式，让店铺得以轻装上阵，使店铺合伙人员获得更大的收益，甚至得到资产，从而留住骨干员工。这样的做法，是全国性大型连锁企业无法做到的。

在占据了区域市场的连锁企业开展二手车业务具有对车辆状况熟知与可持续服务的优势。同时，开展新车销售也具有一定的基础。

区域连锁发展到一定规模，必然会得到地方政府的重视和支持。

04、转型升级才是真正的出路

与其发出“剩者为王”，“能活下来的，就已经是高手”的悲叹，不如向死而生，绝地反击。把死亡的威胁当作激励创新的契机，当作转型升级、奋勇向前的号角。鲁迅先生说：“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”

汽车服务行业已经进入微利时代，无论加盟还是自营、连锁还是单店，归根到底最终还是要靠自己经营，不转型升级，都是会被淘汰的。所以，转型升级才是真正的出路！

当务之急，是要抓两件事：一是做好“顾客体验”，一是开展“阿米巴经营”。

汽车服务已经进入体验经济时代，在技术、项目/产品、服务很难差异化的当今，通过营造顾客体验实现营销差异化，从过去的“服务经济思维”，升级为“体验经济思维”。我们要做到“一切以顾客体验为中心”，学会运用“体验经济思维”方法，不仅要满足顾客的显性需求，更要感同身受，洞察顾客的潜在需求，营造良好的顾客体验氛围，在顾客旅程（预约、到店、接待、施工、等待、完工验收、结账、送行）等所有触点做到顾客体验满意、甚至惊喜，从而发展忠诚客户。

谁让顾客的体验越好，他就跟谁买单。

技术、产品/项目等等是有限的，而营造顾客体验的方式方法则是无限的。

为什么要推广“阿米巴经营”呢？因为暴利时代已经过去，汽车服务利润越来越薄，应该从粗放型向精细化转变。不能和趋势对抗。

阿米巴经营原则是：“销售最大化，成本费用最小化。”

阿米巴经营的方法就是：把大公司化小，小公司做好。独立核算，自负盈亏。人人享受利润，人人创造利润。把雇佣关系转变为合作关系。用经营代替管理，用算账代替算计，用数据代替感觉，用价值代替感情。

我们的目的是要让企业的所有员工都关心企业（店铺）的经营，而不是仅仅关心自己承担的工作；要让每名员工都要负担“销售最大化，成本费用最小化”的责任，而不是只关心某一个指标（如只关心营业额指标，忘记了“费用最小化”）应该关心两个指标。因为，利润=销售额-费用。

销售收入和费用支出这两项都是每天发生在店铺现场的东西，因此，必须让在场工作的员工们都能理解并实践这条原则。

开展阿米巴经营，需要学习基本的财会知识和投资学知识，这是时代对我们汽车服务从业者提出的要求，也是我们生存的必要手段。因为，转型升级的成功与否与我们的付出密切相关。天上不会掉馅儿饼。

,