人力资源管理组织设计形式（公司组织机构类型选择设计和管理与时俱进）

组织机构是公司经营管理的“载体，”不同组织机构类型决定了该公司经营管理的基本模式、规律和特点。因此，组织机构类型选择设计是公司可持续发展的顶层设计之一。组织机构选择设计和管理必须防止两种极端情况出现：一是过于僵化，变成机械化组织，不能适应快速变化的市场和企业业务发展所需变革；二是防止频繁变动，导致现代企业经营管理体系无法建成，管理低下混乱成为企业可持续发展的“瓶颈”之一。

组织机构类型选择设计之后，既要保持一定的稳定性，又要能够与时俱进，成为适应性组织。

世界上不存在十全十美的组织机构，任何一个公司都存在组织机构需要完善的地方，且是动态的、系统的、平衡的过程，因此，组织机构选择设计和管理必须能够与时俱进，保持适度超前、先进且适用。

组织机构类型选择设计应基于六个要点：

（1）公司所处生命阶段的发展战略和目标；

（2）公司所处内外环境特点、约束和变化趋势；

（3）为顾客创造价值的商业模式（包括盈利模式、营销模式、运营模式和资本模式）；

（4）公司员工素质现状和要求，尤其是关键岗位人才的获取和使用；

（5）产品实现主流程、复杂程度和科技应用水平；

（6）企业文化和领导风格。

任何一个公司在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员配置的变化而对组织进行变革，其中首先是组织机构类型选择设计。

组织机构类型选择设计没有最好，只有更好。判断组织机构类型选择设计是否合适，关键是要做到四个有利于：

（1）有利于实现企业的战略目标；

（2）有利于适应内、外环境变化，以终为始为顾客创造更大更好的价值；

（3）有利于提高系统工作效率，降低系统协调成本；

（4）有利于确保组织各种职能和流程的完整、运行中顺畅和发挥充分。

为更好地进行组织机构类型选择设计并在管理上与时俱进，我们必须认识不同组织机构类型的优缺点以及适用范围。当前，组织机构类型主要有下列七种：

（1）直线型。

直线型组织机构最具特色的就是其一条直线、等级分明的管理链条，不仅分工明确，权利和责任也具有一贯性。简单、统一、责任和权限明确是其主要优点，缺陷是管理者要求都是通才。通常适合于创业型企业和小微企业。直线型组织机构见图1所示。

图1 直线型组织机构型

（2）直线职能型。

直线职能型组织机构是目前企业应用最为广泛的一种组织机构类型。目前大多数公司的组织机构类型都是从其基础上演变而来的。职能型组织机构是将组织根据业务活动的相似性分为不同的职能部门，通常适用于那些规模适中且比较稳定的企业。

传统的职能型组织机构一般纵向不会出现问题，横向容易出现问题，即：各部门之间的协调会出现问题。在纵向上，职能型结构比较集权，在决策后的反应速度较慢。因此，其主要优点是职责比较明确，职能管理能够纵向到底；能够加强联系、互通情况、集思广益和协作配合；能够发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平；能够充分利用各种资源。主要缺陷是自上而下决策指挥，容易脱离市场和现场，容易产生多头领导和官僚主义，下属主动性、自主性较弱，横向协同作战和弹性较差，协调工作量大、成本较高，反应速度较慢。直线职能型组织机构示例见图2所示。

图2 某润滑油公司直线职能型组织机构

（3）直线职能中心型。

直线职能中心型组织机构是直线职能型的扩大版。对于一些快速成长的中大型公司或小集团，沿用直线职能型组织机构就会存在一定束缚，采用直线职能中心型组织机构更加适用，更具职位设置弹性。采用中心制，主要优点是：可扩展性好，适合公司快速发展趋势和集团运作；可减少副总经理职位数，增加总监职位数。总监设置比较灵活，总监职位可根据规模、需要配备；管理边界更加清晰化，管理幅度比较合理；管理职业生涯发展通道变长，利于高级人才培养和贮备，高管风险防范；利于推行精细化管理。缺陷主要是：机构好像变得庞大，不符合现代企业管理精简机构的趋势；管理层次、职位数（如总监）可能增加。直线职能中心型组织机构示例见图3所示。

图3 某自行车制造公司直线职能中心型组织机构

（4）事业部型。

在职能型结构下，每一个职能部门是一个成本中心。但在事业部型结构下，每一个事业部是一个利润中心。此外，事业部型结构也是一个放权式的组织机构，使员工有更大的积极性，绩效指标也较易衡量。不过放权的弊端就是各部门相对独立，容易“诸侯割据”。采用事业部制比较适合于业务板块较多且相对独立、规模较大的公司。采用事业部制组织机构的主要优点是： 适应不确定、高度变化的环境；使各分部适应不同的产品、地区和顾客；跨职能的高度协调；在产品较多的大公司效果最优；决策分权。事业部制组织机构主要缺陷是：失去了职能部门内部的规模经济；事业部间缺乏协调；不利于各职能技术的深度挖掘和提高；产品线间的整合与标准化变得困难。事业部制组织架构见图4所示。

图4 事业部型组织机构

（5）矩阵型。

矩阵型组织机构是将直线职能型纵向上优势和事业部型横向上优势集中起来的组织架构。它比较灵活，对市场反应较快，但由于要同时从横向和纵向上进行管理，就导致了每个员工都有双重领导，需要向双方汇报，容易导致“政出多门”，引起管理混乱。如果项目经理跟部门经理沟通顺畅，那么矩阵式结构无疑是一种行之有效的结构，但大部分公司恐怕还是会碰到“争权”的挑战。采用矩阵式组织机构的主要优点是：

①　通过满足环境的二元需要实现协调；

②　跨产品人力资源灵活共享；

③　适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化；

④　提供职能和产品技能发展的机会；

⑤　在拥有多种产品的中等组织中最佳；

主要缺陷是：

①　接受双重主管的员工感到迷惑；

②　参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训；

③　时间消耗大，参加频繁的会议以及冲突解决研讨会；

④　需要承受来自环境和维技权力平衡的双重压力。

矩阵型组织机构见图5所示。

图5 矩阵型组织机构

对于项目型公司，如工程类公司、房地产类公司、咨询类公司，以采用矩阵型组织机构为主，见图6所示。

图6 项目型公司矩阵式组织机构

项目型公司矩阵管理的优点是：按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。主要缺陷是：项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。

（6）混合型。

实际上一些比较大的公司或集团公司，组织机构类型选择设计通常会将直线职能型、事业部型和矩阵型混合而成。采用混合式组织架构的主要优点是：

①　使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率；

②　公司和事业部目标获得更好的一致性；

③　获得产品线内和产品线间的协调。

主要缺陷是：

①　存在发生过多管理费用的可能性；

②　导致事业部和公司职能部门间的冲突。

混合型组织架构见图7所示。

图7 混合型组织机构

对于集团化公司，其组织机构往往取决于管控模式，采用财务管控型的集团公司本部组织机构比较简单，采用经营管控型的集团，组织机构相对庞大且复杂。

大家知道：以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的，但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心，从关注“内部自身”到关注“外部客户”转变，组织业务划分也由内部价值导向转变为客户价值导向，以大客户为服务对象的“一线前方客户团队 总部后方支持团队”的“双团队”组织的服务应运而生。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前有19万员工，业务遍及170多个国家和地区。华为基于“云、管道、终端”的发展战略演变，从1992年从代理转向研发起，已经进行了第五轮组织机构重大变革。受到美军特种兵班长战争的启发，在2014年在华为中子公司董事赋能研讨会上，任正非首次提出“未来的战争是班长战争”。华为通过组织重塑，扁平化，指挥权前移，完善三维组织架构（产品、客户和区域）。

华为轮值CEO郭平提出：“华为未来管理体系做三件事：前方是经营项目，有目标清晰的行动中心;中间是被呼唤炮火、有效率的平台;后方是清晰地决策及监控中心，确保前方活动过程清晰透明，按业务规则进行。”，华为组织机构见图8所示。

图8 华为“三维组织”（客户、产品、区域）示意图

大唐电信股份公司未来5年将打造“大终端 大服务”的产业群布局，构建面向移动互联网、物联网、三网融合的业务体系，实现由单一产品向整体解决方案的转型。在个人移动生活、行业信息化应用，社会公共服务智能信息化等领域，为用户提供完整解决方案。配合公司转型战略，大唐电信进行了组织机构变革，打破了原有以产品为主体的条块分割模式，建立以服务客户对象为核心的横向集成模式，成立了金融与安全事业部、行业应用事业部、运营商业务事业部、终端事业部、增值业务事业部五大事业部，取代原来按产业划分的分子公司架构，从而提升在物联网、行业应用等细分市场的核心竞争力。大唐电信组织机构见图9所示。

图9 大唐集团组织机构

（7）平台型。

随着互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等新科技的快速发展和深度应用，平台型公司将越来越多。数字经济、共享经济等，改变了用户满足需求的方式，消费者已经发生了四大显著变化，即：孤立分散变相互连接；孤陋寡闻变见多识广；千篇一律变与众不同；消极被动变积极主动。随着制造能力大幅提升，市场供需双方的信息不对称性逐渐削弱，用户需求将进一步主导产品的未来发展方向，进而改变供需双方在市场交易中的地位，由此平台化公司应运而生。

平台化企业的组织具有四大重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。阿里巴巴、腾讯、京东、拼多多、小米等都是平台型企业，目前全球前100大企业中60%都是平台型企业。京东集团组织机构见图10所示。

图10 京东平台型组织机构

在新时代、两网（互联网 物联网）时代和微利时代三大环境叠加之下，企业的组织机构与时俱进这是必然，组织机构不断创新也是必然。无论企业采用哪一种组织机构，都必须要跟以下十样东西结合起来，使之匹配，才能达到管理效用的最大化：

第一，战略定位和商业模式；

第二，建立适应战略定位和商业模式的组织架构；

第三，设计一套系统来让组织架构有效运转；

第四，智能制造和互联网带来的改变；

第五，企业生命周期所处阶段；

第六，找到比较合适的人才和员工；

第七，培养员工在企业的特别技能，竞争对手很难复制；

第八，领导风格的建立；

第九，企业文化的重塑和促成。

只有牢牢地把这十个领域结合起来，组织机构才会带给企业更大的竞争力。例如企业有非常强势的领导，那就必须在企业建立强势的文化，这些文化导致企业追寻什么样的战略，而实现这个战略需要什么样的组织体系去运作……所有的一套都要匹配。

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