绩效考评走理论与实践结合之路（绩效考评那些事儿）

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及方法等内容，其核心要义是促进单位综合能力提升，实现人尽其才，使人力资源发挥到极致，今天小编就来聊一聊关于绩效考评走理论与实践结合之路?接下来我们就一起去研究一下吧!

绩效考评走理论与实践结合之路

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及方法等内容，其核心要义是促进单位综合能力提升，实现人尽其才，使人力资源发挥到极致。

一、绩效考核的前世今生。

近代绩效考核起源于西方国家文官制度。1854年至1870年，英国的文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励和升降。当时的考核制度，充分调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的科学性。增强了政府的廉洁性与行政效能。英国的考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。

美国也与1887年正式建立起考核制度，现代的美国绩效考核与泰勒的科学管理同步发展，是在人力资源管理学的基础上建立起来的现代管理方法，并逐渐取代欧洲，开始引领世界，其他国家纷纷效仿，逐渐在全世界普及开来。回顾美国的绩效考核，大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段，美国近百年的绩效考核历史表明，绩效考评是特殊历史时期政治、经济和社会文化环境的产物。其侧重点各不相同，从注重部门效率、行政投入、行政产出，到关注绩效预算、实行成本控制，最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。美国1978年出台的《公务员改革法》、1993年出台的《政府绩效与结果法案》、2010年出台的《政府绩效与结果法案修正案》等三项法案共同构成了美国联邦政府高级公务员绩效考核的重要基础和主要参考。除了联邦政府规定的高级公务员考核体系外，还规定了联邦政府每个机构应建立公务员考核体系，对一般公务员进行考核。考核内容：一是适应环境的创新能力；二是领导下属并挖掘下属潜力能力；三是对人力资源的组织能力；四是协调内外部关系能力；五是实现既定目标能力。考核方法：共分为五级。即一级为不称职；二级为基本称职；三级为完全称职；四级为非常称职；五级为杰出。考核周期为一年一考。考核结果运用：主要用于调整薪资、授予奖励、确定培训需求、调整职位。授予奖励方面设有：总统奖（分为杰出奖和一般奖，杰出奖得到其年薪的35%一次性奖励，一般奖得到其年薪的20%一次性奖励）、绩效奖（一般得到其年薪5%至20%的奖励）。美国公务员考核的特点：一是强调工作实绩、突出结果导向；二是考核针对性强、力求考实考准；三是方法明确、简单有效；四是奖惩落实到位。

世界上其他发达国家如加拿大、澳大利亚、新西兰以及欧洲大多发达国家其基本上都出自美国模式。

日本公务员考核相比于美国，虽然起步晚些，但是更完善也更具合理性。日本公务员绩效考核始于二战后重建时代，60、70年代开始成型，比照美国模式开始试行。其后于上世纪90年代着手重建，经过10年调研准备和试行，与2009年4月1日正式颁布“人事评价”制度，启动了新一轮公务员考核制度改革。其考评制度、评价程序、注意事项、考评结果运用极具借鉴意义。日本公务员考评的内容主要是能力考核、业绩评价、能力评价与业绩评价的关系等三个方面。能力评价分五个等级，即优异、优秀、良、不良、劣。业绩评价也是如上五个等级。能力评价是对被考核人在履职过程中发挥的能力进行评价，而业绩评价则是对被考核人年初制定的目标完成情况进行评价，以客观公正的测定被考核者一年中的表现及业绩。日本公务员考评制度的特点：一是注重日常监督反馈；二是科学设置考核目标；三是避免同事间相互测评；四是灵活运用考核结果；五是考核目的是提高组织效率；六是把培育下属作为领导者的一项重要指标。

中国的绩效考核历史源远流长，开始于秦代，成型于唐代，经过历朝历代的丰富和完善，逐渐形成中国特色的官员考核制度。秦汉时期实行的是考课制度，将官员的岗位责任和履职效能结合起来，以约束和激励官员，以考课结果进行赏罚，考课后分列等级，决定升迁处罚，其目的在于约束官员扬善戒恶，服务百姓。唐朝的考课不仅关系到官员官阶升降，还与工资的加减、官位调动、解职等联系，分大考和小考，大考是几年来小考的综合。宋代的考核也叫磨勘，文官一年一考，三考为一任，以考核结果决定升迁，但考核最终沦为形式主义，其升迁基本还是论资排辈。明代的考核分为文武两个系统，有专门的考核机关，即吏部设立考功司，文官考核叫考满，武官的考核叫军政。称职者升迁，不称职者降职。清朝的考核分为考满和考察两种，一年一小考即考察，三年一大考即考满，有专门的考核机关，由清史司负责，逐渐形成“四格八法”考核机制。四格：守（为政操守）、才（为政才能）、年（身体条件）、政（为政态度）。八法：贪、酷、不谨、浮躁、疲软、无才、年老、有疾等。官员受处分多因“守”其次为“才”，再次为“年”，而“政”之优劣受守、才、年影响。“四格八法”其全面性与操作性胜过历朝考核制度，其处分为革职、降级、下调、停职等。民国也有考核制度，考核均有省政府或部门进行，主要形式是考试，有普通考试、高等考试、检定考试、特种考试、县长考试等形式。新中国成立后，由组织部门负责考核，实行的是鉴定形式，作为干部考核依据。50、60年代实行政治考核，经过群众评议、单位鉴定等方式进行考核。文化革命期间考核中断，十一届三中全会后才恢复考核机制，主要考核德能勤绩，以绩为主。

二、绩效考核的积极作用

现代绩效考核是20世纪70年代后期，由美国管理学家奥布里.丹尼尔斯提出的概念。现代绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，有利于把员工的行为统一到单位战略目标上来。对整合人力资源、协调员工相互配合具有积极意义。绩效考核是人力资源管理的一项通用做法，是按照一定的标准，采用科学的分类方法，对员工的德（品德）、能（能力）、勤（态度）、绩（业绩）等方面进行综合评价，来测试部门、个人整体目标完成情况以及存在问题、未来发展潜力等管理方法。其主要功能为：一是促成目标实现。绩效考核本质上是一个管理过程，它可以将中长期目标分解成年度、季度、月度目标，发挥目标导向作用，不断督促员工去实现和完成，对实现整体战略有较大的促进作用；二是发现存在问题；绩效考核的过程，包括目标设定、目标分解、目标考核等本身就是一个不断丰富和完善管理的过程，在考核过程中，可以不断发现问题，修改目标计划、完善管理措施，提高管理水平；三是促进单位成长。通过对单位的绩效评价，促进单位员工之间的分工更科学、相互配合更协调，发挥最大的整体效应。通过综合评估单位整体管理水平、目标实现能力，存在哪些问题，进而制定整改措施，提升管理能力，把握未来趋势，促进单位不断成长进步；四是激励培养员工。通过考核，奖优罚劣，可以激励员工保持向上的动力。对于发现的员工能力不足、经验不足等问题，制定员工培训计划，提升员工整体素质，为单位长远发展培育优秀人才、营造良好生态、树立正确导向。

三、绩效考核的消极作用

就目前来说，绩效考核仍是各个管理系统、行业等普遍做法，其作用毋庸置疑。但是，这套设计有一个前置条件，那就是管理制度必须健全，运转机制必须流畅，文化生态必须健康，考核指标必须科学。否则就会造成形式主义泛滥，浪费单位有限的人力资源，造成人际关系紧张，破坏单位文化生态，员工价值观崩塌，出现内卷现象。绩效考核说到底是一种他律的管理方法，必然会导致员工的抵触情绪。绩效考核的目的是为了提高生存能力，而不应该为了绩效成绩为考核而考核。考核的意义在于提升员工的文化反思、价值培育、自我激励超越，使考核由他律变成自律，变被动为主动，变抵触为积极，从而引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思，通过潜移默化的作用，逐渐形成单位的文化氛围，使单位文化和绩效的自我管理体现在员工的行为方式和思考方式上来，才能起到真正的作用。

目前的中国正在盛行“绩效至上”的阶段，政府部门和企业都在采取绩效考核的办法来不断激发员工的斗志，旨在实现效能最大化。于是末位淘汰制应运而生。末位淘汰相当于提前设置处罚指标和名额，再来寻找处罚对象。末位淘汰机制其实就是丛林法则，强者生存，投机者沾光，其危害性也逐渐显现。有一个小故事，说的是甲、乙、丙三人在森林里遇到了老虎，甲立即开始系鞋带，乙问甲，你以为系好鞋带就能跑过老虎吗？甲说我只要跑过你们就行了，乙知道跑不过甲，于是就一脚踹倒丙，跟着甲跑起来，于是老虎追上了丙，把丙吃掉。这则故事告诉人们，当关系到人们的切身利益时，末尾淘汰就会变为相互争斗，人性之恶根本经不起考验。

综合来分析，绩效考核的消极作用主要有以下几个方面。一是导致出现内卷现象。绩效考核会造成单位之间、个人之间出现竞争关系，从而会降低员工对工作精益求精的的专注度，把本属于对工作的专注转移到相互之间的关注。当目标遥不可及、当有限的资源不足以平均分配时，就会出现相互倾轧，帮助他人以为自己的利益将受到侵害，长期如此会导致团队之间缺乏凝聚力和漠不关心，员工对组织失去温暖感，牢骚抱怨、士气低落成为常态。一个单位管辖的资源必然有限，让大家都去争抢，弱肉强食、投机专营的乱象就会滋生。就整体而言，总的效能并未提升多少，但同事之间却越来越忙，造成人力资源浪费，这就是典型的内卷。二是导致创新能力下降。一旦目标确定，围绕绩效目标任务完成就成为员工工作的导向。员工变相成为绩效挣分的工具，按照程序指引完成既定工作就获得报酬，员工的情感被忽视，没有把工作作为事业对待，自觉贡献精神和创新精神就会逐渐被泯灭。三是导致文化生态破坏。真正使单位向上的内力是单位文化的张力，只有不断培育单位文化生态，倡导积极向上的文化生活，才会激活单位活力。文化认同会使员工与单位之间价值认同，把工作当作事业，把单位作为自己实现价值的平台积极进取，从而实现个人价值。而绩效考核的作用恰恰背道而驰，其实质是领导对员工的不信任，利用满足人类最本能的欲望即“名和利”对员工进行刺激，而抛弃了人类文明高级阶段的人文关怀。但是欲望无止境，一旦员工欲望得不到满足，则边际效应迅速递减，必然造成领导和员工之间的隔阂，不但不会形成高质量发展，而且这些员工会成为单位的麻烦。这种做法其实是一种竭泽而渔的做法，无限挤压员工的利用价值可能会造成短期的业绩辉煌，但是其必然会破坏单位的凝聚力和向心力，使其失去长远发展的文化内力。四是导致人力资源浪费。考核得有立考核管理部门、考核执行部门。进行考核就得组织专门人员进行考核目标制定、定期进行考核、对考核结果评价、运用等一系列流程，时间跨度长，过程繁琐，同时也会对被考核单位、人员造成极大压力，影响工作专注度。同时，再严谨的考核指标也会出现以偏概全问题，考核越细越精，浪费的人力物力就越多。考核不可能面面俱到，只能考核可以量化的某一个方面的指标，而对于一些专注基础性建设和提升的员工，是没法评估的，这必然会损害其工作积极性。同时，上下条考核、横向块考核、多头考核、反复考核等考核乱象时有发生，既不严肃也不科学，在单位系统内不增加人力资源的情况下，考核必然会造成人力资源浪费，虽然貌似促进了单位目标实现，但其系统内总体社会效益并没有增加。五是可能会导致腐败链的滋生。考核领导和考核执行机关都是人，必然会有个人感情因素出现，这就会导致被考核者投其所好，利用关系影响考评结果，甚至有投机分子进行利益输送，影响考核结果；同时，考核工作人员也有利用考核权力进行谋取私利的可能。

四、探索更有效的管理方法

日本商业管理大师稻盛和夫说：我的经营之道，在于经营人心。华为总裁任正非也曾说：华为能有今天成就，是因为非常重视人才和科研技术。可以看出，经营人心、重视人才、注重创新营造舒心环境才是他们的成功之道，对今天各行各业的管理者都具有较大的启发意义。那么如何才能实现更科学的管理呢？如何才能制定出能被员工广泛接受的管理方法呢？笔者认为可以从以下几个方面进行思考。一是考核目标是否和单位的价值追求相统一。考核只是一个工具而不是目的，考核的目的是实现某种价值。人类不同于其他动物就在于有思想，人类的所有行为都有目的因，其本质是“向往美好的生活”，这与公务员所追求的为人民谋幸福的总体价值目标具有一致性，以人为本、以人民为中心，这就是价值。员工也是人，是人民群众的一员，员工对美好生活的向往是正当合理的要求，如果因考核导致员工牺牲自己更多幸福去换取某种政绩和实现领导制定的目标，那么我们的考核还有价值吗？设置考评项目，需要科学评估，需要有历年来数据分析，通过对历年来数据分析，找出具有规律性的可考核的项目，绝不能“拍脑袋”随意确定增加考好项目，对那些有违人伦、侮辱人格的考核设置，应当坚决摈弃。这一点，教育系统已经走在前列，学校不再分重点和非重点，学生不再排名，这有利于学生的健康成长和人才教育，更具人文关怀，教育系统的改革必将为其他行业考核提供有益参考。二是考核目标是否和单位文化育人目标相统一。这也是值得思考的问题。拿欧美企业来说，欧美是最早实行绩效考核的，美国通用电气老总杰克.韦尔奇的“活力曲线”（一种考核方法）曾经盛行一时，帮助通用电气成为全球顶级企业，其考核办法曾被全世界纷纷效仿。但其在通用电气后期逐渐失去人心，许多高素质的A类员工纷纷选择离开，其原因就是引入末位淘汰机制。末位淘汰其实就是事先规定处罚名额，再来寻找处罚对象，导致人人自危，谁都不想被处罚，那么相互倾轧、投机专营、尔虞我诈等人性之恶沉渣泛起，企业积极向上、舒心留人的文化生态必然遭到破坏，这显然不利于可持续性发展。去除末位淘汰，将末位淘汰制改为末位计分制，给暂时末位的员工留条路和逆袭的机会也许更好。三是考核目标是否和单位人力资源科学配置目标相统一。一个单位的人力资源是有限的，在单位有限的人力资源总值内，每多设置一个岗位，每多增加一项业务，就会消耗掉总值的一部分。同时，考核是在系统范围内内部之间的相互消耗，看似有声有色，其实总体社会效益并没有增加。当我们跳出单位系统来看考核时，我们是否会得出这样的结论：内部人玩的很嗨，外部人不知在干啥。这其实是对人力资源的极大浪费。去粗取精，去伪存真，坚决去除那些无法精准量化、根据考核人喜好打分，容易导致形式主义、官僚主义的考核项目才是真理。四是考核目标是否和员工能力提升目标相统一。一个单位的竞争力来自人才、人才是创新的核心因素，越来越多的行业、单位认识到，相比于业绩指标，对员工的能力提升更加重要，单位要可持续长远发展，人才是第一要务，对人才的培训培养、能力提升才是关键，员工的幸福指数、向心力、凝聚力是单位留着人才的重要因素。胡乱考核无形增加员工负担、焦虑情绪，甚至出现逆反心理，长此以往会导致人才流失，并不利于员工的能力提升。考核项目是否有利于员工能力提升应该是未来考核的指导思想。五是考核目标是否和单位长远战略目标相统一。一个单位要长远可持续发展，取决于单位基层基础工作是否做的扎实可靠，基层薄弱必然不能行稳致远，这是最基本的道理。但是，基层基础工作又无法进行科学分类和评价，眼前出不了成绩，考核恰恰是只看结果、不看过程，忽视了那些为基层基础工作默默奉献的员工，这些员工做的很多工作，是未来发展的基础，忽视了这些为基层基础工作默默奉献的耕耘者，会极大伤害其工作主动性、积极性，时间长了就没人愿意再为此做些出力不讨好的工作，这显然不利于单位长远战略目标的实现