格力电器集团近三年的成就，格力电器告别国企身份

对于格力电器和董明珠来说，当务之急除了要通过价格战清场、打击中小企业。更为重要的考验，还在于如何借助新股东的进入力量，加速业务多元化扩张步伐、加快公司经营管理创新。

池莉||撰稿

格力电器12月2日晚间宣布，格力集团与高瓴资本控制的珠海明骏正式签署股份转让协议。历时近8个月的格力电器股权所有制混改，终于尘埃落定，第一大股东由地方国资变成资本投行。除了董明珠成为最大赢家、格力电器进入"无实际控制人"时代外，格力电器迎来高瓴资本这一新股东，同样成为其未来业务发展、渠道重塑、治理结构调整的巨大变量。

在今年4月9日发布股权转让公告以来，格力电器混改方案备受瞩目。一是格力集团转让15%股份后，其持股比例将降到3.22%，控股股东、股权结构将生变，被外界视为国企混改"标杆"；二是以董明珠为核心的格力电器管理层极为强势，此前更是一度延期签署协议，引发业界诸多猜测。

在家电圈看来，这一轮的格力电器混合所有制改革彻底告别地方国企身份，相对于董明珠为首的管理层成为最大赢家，更为重要的是新的资本方介入后能否成为撬动格力电器新一轮变革的力量，能否吹响格力电器新一轮扩张的号角才更为重要。

壹

从最终混改方案看，尽管高瓴资本控制的珠海明骏成为格力电器第一大股东，但以董明珠为首的格力管理层也成功切入混改接盘方：作为混改博弈的重要一步，董明珠以95.2%股份，与格力电器17位高管共同投资成立珠海格臻。目前，珠海格臻在珠海毓秀中持股41%，成为珠海明骏、珠海贤盈、珠海毓秀的合伙方之一，确保了混改后董明珠管理层在格力电器所有权方面获得最大利益，以及相应公司管理权保障。

同时，新大股东珠海明骏与管理层已达成共识，后者有权委派人选成为珠海毓秀的三名董事会成员之一，参与格力电器重大决策，而决策三分之二以上的成员投赞成票才能审议通过。此外，混改后上市公司还将给予管理层不超过4%的股权激励。显然，在控制经营权方面，董明珠也是此次混改的最终赢家。

舆论的另一个焦点则是，格力电器自此不再由国有资本控股，而进入"无实控人"、企业家治理的新通道。正如目前200多家A股上市企业一样，此种模式因市场化优势、管理结构的开放包容，能保持源源不断的活力和创新能力。这正是格力电器股权改革的方向。

目前来看，不管是新股东还是管理层，各方均不谋求格力电器实际控制权，一定程度上达到了混改目标。但这种实际经营权控制在企业家手中的模式，如何在授权的同时，对企业家权利进行监督和协同，仍然是一大考验。尤其面对的还是一贯强势的董明珠。

贰

第一大股东更迭，为格力电器带来全新的股权结构、利益格局，也为一向"求稳"的格力电器带来更多"求新"气象。在家电圈看来，高瓴资本入主与董明珠进退之间，将进一步催化格力在重塑渠道体系、加快多元化、优化治理结构等方面的演化。

首先，拥有丰富互联网生态资源和数字化改造经验的高瓴资本，将成为当前格力新一轮渠道调整和重塑的动力。因多年的营销渠道职能一直掌握在总代理商--全国总代理商北京盛世恒兴手中，格力更像是孤立的制造工厂、研发中心，难以形成完整的研发、制造、营销和用户链条。尤其是随着电商渠道的崛起，这一弊端更为显著。

从以1亿元成立格力电子商务有限公司，将电商平台放到子公司层面运作；到两次启动线上、线下渠道的价格战；可以看到，格力期待打破多年来层层代理商的桎梏，构建全新的渠道模式。而此时高瓴资本的进入，能否弥补格力网络渠道的短板，让其真正拥抱互联网时代，完善自有渠道、构建完整产业体系，还需要时间检验。

但是对于董明珠来说，面对来了一个新"婆婆"，面对动不动就喜欢对公司经营发展、转型指手画脚的高瓴资本，能否达成一致。显然还是未知数。毕竟董明珠过去十多年在社会公众面前毫无保留展示出来的霸气、霸道、强势，绝非偶然。

其次，格力多年来一直发力却进展缓慢的多元化进程，有望在具备更宽广的视野和格局的大股东入主后，迎来转折点。在格力电器的现业务布局中，多元化探索备受质疑，主业空调长期占比8成以上，包括手机、冰箱、洗衣机、厨卫小家电没有一个成功引爆，机器人工业等领域还处在前期投入阶段。除了雄厚的资本外，高瓴资本在广泛投资的资源方面也正好能补足格力多元化的短板、如在智能家居和智能制造方面，可以与高瓴本身的投资布局联动，加速价值链数字化转型，摆脱单一的空调业务依赖。

当然这只是外界看到的理想状态。而格力多元化发展至今，仍然没有取得突破，不只是公司内部的经营管理机构问题，还有外部的市场竞争环境问题。毕竟，面对一个开放且充分竞争的市场，无论是格力电器、董明珠，还是高瓴资本，都需要学会讨好消费者，而不只是搞定对手。

再次，混改更像一把钥匙，打开格力电器治理结构升级的想象空间。一直以来，格力电器内部组织架构相当的简单、扁平化，均是建立在空调业务为基础上的工作职能扩容，而不是组织架构调整。基于单一空调业务平台上的多元化管理，无论是原来的研发、后来的制造，还是市场营销，均是在研发空调，制造空调，销售空调的基础上，顺便再开始代销冰洗厨小等品类。造成了组织简单高效之外的专业化程度不够。

格力作为一家工业集团对于"大集团小事业部"还是"小集团大事业部"的架构一直难以明确，也成为其发展道路上的挑战。通过混改释放格力电器活力，最基础的就是进一步优化其治理结构，建立起集团型企业的平台化驱动、矩阵化深耕。

未来随着格力电器混改收官、高瓴资本入主，如何发挥董明珠及核心团队的管理职能、制衡实际经营者权利、改善治理机构和科学决策机制，成为真正"市场化、平台化、制度化的公司"，将是格力电器接下来完成平稳过渡，立足2000亿平台进一步突破的关键！

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