康熙王朝姚启圣最后复出（康熙王朝姚启圣这样的老将）

企业家，是这个世界上最善于学习的人群。

比如这位朋友，大学时期看的这部《康熙王朝》，成就了一个农村娃从国企骨干到成功创业之路。

在上一篇《康熙帝周培公，平定三藩之乱的超强IP》中，与朋友交流了他如何从少年康熙的成长历练中悟出领袖的修炼、从康熙帝与周培公的故事中参悟老板与不拘一格的大才之间如何相互成就。

创业三年，刚刚拿到数千万美元的融资、业务也正式快速推进的阶段；大厂裁员潮，对他和他的企业来说，人才样本库大大增加，看起来正是招兵买马的好时机。

大厂被毕业的中年人，在他看来，是求贤若渴还是拒之千里？或者是可有可无？

• 第一句话：姚启圣这样的成熟大将，不是太多，而是太少；
• 第二句话：用好姚启圣这样的奇才，是身为老板必须要做的突破；
• 第三句话：不管是大厂被毕业还是创业公司老板，中年破局必然是一种常态。

康熙帝用人三必抚三必剿

姚启圣力陈平台方略恩威并重，三必剿言论一出，从一介马夫华丽变身为康熙口中的先生；一挥而就三必抚之后，康熙更是有意直接拜帅。

姚启圣这一番高谈阔论可谓意气风发，其实康熙在用姚启圣其人时，已经不着痕迹地用了三必抚三必剿。

• 百日牢狱，剿其傲气

姚启圣是由周培公举荐。周培公是银枪，锋锐刚直；姚启圣则是软鞭，杀敌还是伤己，得看舞鞭人的功力了。

姚启圣揣着明白装糊涂，把康熙近侍打了一通，打得的有法有度、有理有据，明珠索额图等老狐狸都无力反驳。

康熙严令把姚启圣关进大牢三个月，好吃好喝招待，就是不许有人跟他说话、不许给他拿书。

虽然康熙并不曾见过姚启圣其人，对这样的人吃什么怕什么却是拿捏地死死的。

你把当官的规则玩得溜溜的，为官清廉不落把柄，养马都养得比别人好装出安分守己不负任命的样子，让人无可指摘；好，就随便找个理由把你关进牢里，不加解释说明。你得知道，我的地盘我做主，游戏规则由我定。

你不是引经据典打人让人只能吃哑巴亏吗？好，我以其人之道还治其人之身，好酒好肉招待，没让你受委屈。

你不是自恃才高、跟谁交锋都能占上风吗？好，我不让人招惹你，让你浑身武功使不出来。

姚启圣牢中难受之余，不免要暗暗思忖，这一次是棋逢对手，康熙之刁钻不逊于他姚启圣了。

千古一帝的霸气，在于无论如何艰难，康熙都不会动摇自己的原则。朝廷急需用人不假，姚启圣才能卓绝也是真，但要用你也得是你心悦诚服，不是我求着你。

组织不能被个别人绑架，于企业尤其如此。

不少创业期公司都经历过人才之殇，挖人不易，不得已承诺更多的薪酬股权等条件，但引进来的人又大面积阵亡。

不少发展期公司都会经历这样的阵痛：明知某个人在做对公司不利的事儿，但因为扛着大部分销售指标，就是不敢动。动，短期动荡；不动，长期衰减。

贝壳的左晖真的是了不起的人，全方位践行做难而正确的事。早年还是链家的时候，就已经大量从百度、IBM等高科技公司挖人，不少人好奇，一家中介公司，怎么能说服这些高科技公司人才下嫁？

左晖并不这么认为，IBM固然现在好，但到链家有更大的空间。能看懂的，就一起来创造未来；看不懂的，我不会把我看到的强加给你。

人才之间的吸引力法则，是因为你我会更好，相互成就，从来不是谁求着谁。

• 求书得书，抚其士气

你打我近侍，我关你百天，这一回合，康熙认可了姚启圣的谋略才学，姚启圣也领略了康熙帝的手段。高手过招，总有淋漓尽致的畅快，也有惺惺相惜的通融。邀老叫花上帝撵读书、破例赠书，在姚启圣看来，与其说是君对臣的恩赐，不如说是读书人之间的敬重。

清高如姚启圣，金钱皆粪土乌纱亦虚妄，唯有知心值得托付。

皇帝已是我同道中人，效命朝廷也是士为知己者死。

在遇康熙之前，姚启圣与命运，一直纠缠在捉弄与反捉弄之间；从看到康熙藏书的那一刻，老叫花心中建功立业施展抱负的小火苗，就已经被点燃了。

格局这个词儿，这些年被说烂了，我也经常听大家议论这个老板有格局那个老板没格局，其实可以不这么复杂。我们身边的成功者，大体可以分为两类：第一类是你欣赏其能力但不敬重其品性，第二类是你欣赏其能力又极为敬重其品性。那后者一定是值得你追随的老大。

• 剖心置腹，剿其异心

这一路以来，康熙赢得了姚启圣的敬重，但仅仅是对于个人的敬重，但不代表对皇帝这一角色的认可。

康熙帝不端不装，直接道出姚启圣心中对他本人、对满族皇权的看不起，更是直言对于这种人的无可奈何，最后直接挑战，养心殿登堂入座，儒道理禅，论道PK。

康熙帝所展示的，不是个人才学，而是帝王的海纳百川。

如此对比，姚启圣心中的那点汉族王道，就显得狭隘了。

• 天下，是天下人的天下，不是某个皇帝的天下；
• 检验一个好皇帝的唯一标准，是把国家治理好，是汉族还是满族，并不重要；
• 检验治世之臣的唯一标准，是顺应民心天意的功业，不是朝堂显赫。

从大厂出来的同学，可能把小公司作为暂时的落脚石。对于这一事实，不同的老板会有不同的态度，强硬者，非我族类其心必异；妥协者，能用多久用多久，在的时候就多干活儿；开放者，企业发展不同阶段，不同人才本来就应该分站上车到站下车，落脚的时候有落脚的贡献、扎根的时候有扎根的土壤气候，这是要追求的共赢发展模式。

• 烧毁遗诏，抚其心志

养心殿论道，姚启圣是施展才学重燃斗志，但真正让他能肝脑涂地投入平台方略中的，还得是亲见康熙帝烧毁遗诏。

这道遗诏先帝所立，历数姚启圣诸多罪状严令终生不用。康熙帝烧毁遗诏，可谓仪式感十足，先皇遗像请命、重臣围观为证、严旨重提旧事者斩。

这是在告诉姚启圣，重用你就会为你扫除一些障碍，也是在彰显不受羁绊继往开来的雄心。

得此主君，大丈夫何愁功业不成？

企业界，这种挣脱历史束缚、继往开来的壮举，当属美团的王兴。早期的美团内部，有两大“脸系”，一是长于技术的鼠标脸，王兴带领的清华系创始团队属于鼠标脸；另一个是善于地推的水泥脸，干嘉伟练成的美团铁军属于这一系列。赢得千团大战的胜利及持续巩固胜果，战争的胜算在于足够多的店铺，既然是水泥脸的主战场，鼠标脸纵然都是创始元老，也全面让路给水泥脸。当然了，现在的美团是一家数据科技公司，又回到了鼠标脸的主战场。

• 按回老窝，剿其骄气

平台之艰超乎想象，先有大阿哥落败，再有明珠被俘。姚启圣力推的迁界困岛，虽有成效却也困难重重。朝廷平台的急迫性越来越高。

索额图以钦差之威强行攻台，战败的后果总得有人承担。姚启圣一语中的责任在于皇上，只好上书辞官丁忧。台湾一方自然是乘势而下，要求和谈。前有明珠索额图的败绩，施琅李光地乃至陈廷敬，都力推姚启圣去谈判，姚启圣本人对此差事也是垂涎三尺，康熙却出其不意把姚启圣按回老窝。

姚启圣丁忧之举，像极了职业经理人的自保，甚至有一定程度的要挟意味。就是告诉皇上，我甘愿做背锅侠给大家台阶下，关键时刻你还得来找我。当然了，在君为臣纲的历史环境里，又有明珠索额图的中伤，此举无可厚非。

若是创业团队，更需要的是合伙人，而非经理人。经理人的特点是立足本职工作的胜任；合伙人的要求是站到公司层面解决本职工作问题。

• 求骂得骂，抚其心胸

康熙已任姚启圣为福建总督，又派明珠为招抚钦差，权力在姚启圣之上。明珠一是贪功心切二是刻意打压，老叫花一是被辖制的浑身难受，二是眼看明珠飞蛾扑火又无能为力，于是上书辞职，抱怨称“臣不怕刨祖坟，就怕圣心难测。”

对康熙来说，八旗是子弟兵，汉臣则是空降兵。如何拉近与空降兵的心理距离？不是更高的恩赏，也不是更大的包容，而是直抒胸臆毫不客气。

康熙不赏不罚，而是痛骂；千古之骂让姚启圣日日自省。

陈廷敬说的对，一把年龄的人了，还有什么好矫情的？封疆大吏，哪会不受点委屈？

管理者和领袖的心胸，都是由委屈撑大的；格局，是由一件又一件的功绩支撑的。

空降老将的三必用三不用

朋友公司的CTO，就是从谷歌总部归国、经历国内某大厂后空降的，目前个人状态与团队状态都非常好；但他很苦恼的是，营销线负责人、HR负责人等，连续空降失败。

这两个岗位的人，他都希望是老将出马。老将自有老将的三必用：

• 他希望老将在专业领域有深刻见地。年资不是摆在这儿好看的，姚启圣的平台方略，可不是朝夕之功；
• 他希望老将审时度势链接资源。姚启圣上任之前大胆举荐了敌军将领施琅，换个年轻人就不敢这么做了，还不简单是有没有人脉，而是把握不了人性人心。
• 他希望老将同舟共济肝胆相照。所谓40不惑，其实是回归简单。年轻人未经世事沾染的简单，固然可塑性强，但是一张白纸，易折损；阅尽风雨后回归的简单，那就是柔韧，上善若水顺势而为。康熙对姚启圣的千古一骂，一定程度上也是久经世事者的心心相通。

空降失败的原因，老板有责任、员工个人也有不足：

• 业务清晰度太低时，可以先内部培养侦察兵，但不能冒失用空降老将；
• 太关注个人成败者，不适合创业期公司；
• 没经历过低谷者，不适合创业期公司。

中年人的竞争力，在于破局能力

朋友说他内心深处很期待更多成熟的空降兵加入他的公司，一是业务发展所需，二是个人渴望与更多高手相处，他也在破局，可以驾驭更高速度、更大规模、更高人才密度的公司。

我相信这能代表一部分老板的心声，但大家共同的担心也是所谓的职场35岁困局。

35岁困局的本质不是年龄，而是惯性。这个惯性包括认知结构、思维方式、工作习惯，以及升职加薪的期待。

经济上扬周期，每个人都享受着发展的红利，收入大于价值是常态；经济回落阶段，收入小于价值，是必须要接受的事实。你让渡的收入，就是经济复苏的根基。

破局能力第一条是心眼并举。不能只看现象，刻意去思考本质，不断追问为什么，问透彻；

破局能力第二条是重因轻果。功业为因功利为果，回归事业，成事儿为根；

破局能力第三条是醒己弃泛。有多少大厂中层，都是被时代选中的人，这个岗位是张三还是李四，没有区别；所以当你褪去平台的光环时，你谁都不是。自我的觉醒，是让阿里的P8腾讯T4这样的标准，变成你在其他领域创造的价值，而不是泛泛的标签。

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