人才梯队建设四个方面 人才梯队建设四

第一个问题，高管为什么要做360的评估呢？

人才盘点就是要根据胜任力把它盘出来呀，对吧？谁好谁不好啊，这就是人才盘点。人才盘点是基于胜任力把它盘出来，现在谁的干部谁优秀，谁合格，谁不合格。

为什么高管员做360评价？

我们经常会晋升干部，对吧？那么晋升干部都有他的直线老板会提报上来说，因为这个人因为工作业绩杰出，我们会晋升他，是不是这样？但是往往我们做360考评以后呢，会发现我们经常得到很高的比例会发现这个管理干部在晋升的时候，他的这个评估的表现跟他老板推荐是有很大的差别的。这个比重占到非常高。

所以为什么说必须360的评估呢？我们讲高管最重要，因为上梁不正下梁歪嘛，上面的老板连人品都不好，对吧？或者能力都不行，那下面肯定都长歪的。这就是为什么说这个高管要做慎重的评估。

那高管为什么要做360呢？因为我们推荐晋升的评估的。举个例子啊哈比如说我们要晋升一个总监到副总，对吧？一般来说都是他的老板推荐，但老板能够看得到的就是你的能力嘛。因为你业绩好嘛，

但是平级往往能够看得到你的胸怀。因为我们平行部门在做事的时候，我们大家都是各有各的部门，各有各的屁股。所以我们经常会抢资源，对吧？那每次我们在争夺资源的时候，每次我们平行部门在合作的时候，到底是每次我们吵架的时候，你到底是站在自己的屁股呢，还是说你还是会站在公司的维度去看那些每次都站在自己的屁股上面。而且每次吵架都要吵。这个人格局一定是有问题的，胸怀一定是有问题的。

第三个下级能够看人品。猴子屁股理论，对吧？往上看都是笑脸，往下看都是屁股，对吧？所以我们每个人其实在下属面前真的是不装的啊，所以呢你会发现你有什么不好的毛病啊，所以你不好的这些脾气啊，其实你都会在下浮面前暴露无影。那么这个时候呢，其实下属往往能够看得到是你的人品。

所以为什么对高管要做360度的评估？实际上是因为上级能看到你的能力，平级能看你的胸怀，只有下属能看你的人品。

为什么基层干部员工不能够做360测评？

因为这种相互评估啊，他们没有判断力，对吧？员工之前360评估就乱套了，对吧？大家都相互拉票，你给我打分高，那我也给你打分高。

因为他不能够做到独立客观的去判断。所以我们在员工层面，基层干部层面尽量不要去做360，对吧？

最多做到中层，否则不合适，我们还是做180度考评比较好。

我们为什么要做人才盘点？

我们先理解一下人才盘点的目的，那请问大家，你们觉得我们拿着胜任力的标准去盘点人才，我们到底是为了开掉人才呢，还是为了培养人才呢？两个都是。

那么什么叫人才盘点？但很多人都不了解，定义一下：

我们通过人才盘点，了解公司目前人才的结构的现状，到底有多少人可以用，有没有人可以用，这叫人才结构现状。

通过人才的review 的制度，我们逐步建立人才梯队和各级接班人计划。后面一句话很关键，从而达到人才数量和质量，能够达到业务发展的需求。

人才盘点的目的是为了了解人才公司结构的现状，通过建立人才的review 制度，逐步建立起人才的梯队和各级接班人计划，从而达到我们的数量和质量，都能够达到业务的发展。

这就是人才盘点的目的。

什么样的公司需要人才盘点

比如说你们公司就是拿快递，不需要。

只有你认为人是你们公司最重要的资产，你才需要做人才盘点。

人才这个盘点这个词非常容易理解，我们每家公司都会做资产盘点，我们都要数一数我家公司有多少台电脑啊，几座楼，对吧？那么这些就叫做资产吧。

那么什么样叫人才盘点的？只有你觉得人才是你公司非常重要的人，是你公司最宝贵的资产。这个时候你就需要做人才盘点。

当你认为你公司发展到今天，好像跟人没啥关系的。原来我做地产跟人没啥关系的，跟员工没有关系的。这个时候其实你是不需要做人才盘点的。

第四句话也很核心，人才盘点的核心是在于这个项目做的多好。完全取决于你愿意花多少时间和精力去做。

这一页PPT非常关键，表达了几个意思。第一个核心意思，人才盘点号是为了发展人才，也是为了找到不好的人才。

第二个，什么叫人才盘点？人才盘点是通过了解我们现在处于个什么样的状况，人才结构。然后呢我们逐步建立人才梯队和人才的接班人计划，最后要达到人才的数量和质量，都要达到业务的需求。

第三，我们要知道什么样的公司可以做人才盘点，什么样的公司不需要做人，是你公司最重要的资产的时候，你需要来做。

第四，这个项目做的好的标准是什么？人才盘点做的好的标准只有一个，你愿意投入多少时间和精力跟专业度没有关系。但是它关系到你愿意花多少时间来。

人才盘点实例

第一个人才盘点有什么原则？

第二个人才盘点避免四个断裂。

第三个通用胜任力。

干部盘点原则要出来。

高管人才盘点的项目

我们一般来说呢会分三个阶段。

第一个阶段是在盘点之前，我们要做大量的准备工作。人才盘点前最重要的三件事情。第一件事是要做测评，第二件事情是什么呢？第二件事情呢是要做访谈。访谈一般来说，一个高管上下左右，他的老板，他的评级，他的下属一般来说至少访谈5到10人，对吧？形成访谈报告。为什么访谈报告如此重要？因为它有血有肉，因为你访谈的全部是案例，有血有肉的案例。人才盘点前的第三件事情就是在开人才盘点会之前，要跟决策层就是review人才的人，一定要打好招呼，要达成共识。就是你要把这些测评的结果和你访谈的结果，要跟老大们开会。大家其实要在做人才盘点之前，就对某些关键性人才达成共识，而不是等到当场来拍。这个是我们人才盘点前很重要的三件事情

第二个人才盘点中做的三件事情。第一个谁参加？比如说举个例子，参加的人是CEOCPO啊，总参谋长先锋CPO。那么主持人就CPO。第二个被review的人是谁呢？分公司的总裁和HR head，对吧？那么包括我们组织部是组织的人哈，组织的团队。所以我们呢主要参加的人呢就是review的决策层，加上被review的人，加上我们组织部门哈。那么这是我们参加的人员。第二个什么时候来做。每年4月份每家公司一天，每家公司一天是基本上会不停的往下问，一层一层一层往下问，每一层里面的明星的管理者或者绩效不好的管理者都要被问到，对吧？那你要看这个老板，这个总裁对人才是否了解。第三个一般来说就是各个分公司的老大被review。我们一般来说我们人才要盘到关键人才30到50个人，一家公司会谈30到50个关键人才。那么这就是我们在高管人才盘点的时候要准备的要素。

第三个当然人才盘点以后要做的事情。要公布人才盘点的结果。当然这个结果就会变成了组织架构的宣布。我们新的组织架构的任命啊，到底谁上谁下，就会形成一个结果，结果就是无非谁上谁下谁调的，谁开除谁降级不就这些事儿。人才盘点后的5种结果。

所以大家知道人才盘点前三件事，人才盘点中和人才盘点后。

人才盘点一天的会议

比如9点到9点半干嘛，九点半到12点干嘛，然后下午1点到6点干嘛，下午4点到5点干嘛。

关键人才库CEO下面两层关键人才库都把它建起来。什么事业部什么事业部什么事业部哈，人才盘点的标准是什么？一定要说。主号人都贴进去拍照片嘛，那么工具就是用的胜任力的工具，50%绩效50%潜力。我们就按照那两道就完成了。

来盘点我们的这个人才盘点的标准。我们把所有的人都塞到这九个象限里面去。根据他的潜力高中低。根据他的能力高中低对吧？绩效高中低把所有的人都塞进去，给大家看一张完整的表格

一个接班人计划

等到我们人才盘点完了以后，做完人才盘点以后，他特别开心。他突然发现说确认我好有钱啊，我觉得明年好有信心啊，为什么？因为他发现半年之内可以接班的人有这么多，一年之内可晋升的人有这么多。你觉得后期有人后面人才济济，半年内一年内、两年内全部有人才。那么这个就是我们的接班人计划。

那么在人才盘点当中，每个业务老大一定会要回答，一年之内你的接班人有几个，你公司内部是谁，公司外部又是谁接班人？这两年之内，三年之内有谁来接班，对吧？那为什么能接班都要问清楚。来谈一谈半年之内接班人每一个你都来跟我讲讲他有什么优点，他有什么缺点。距离接班有什么差距，对吧？

然后你的这个下面这一层哪些人是肯定能力达不到的，所以每一层全部都要问，就跟我们做业务review 一样。其实人才盘点本质上就是做人的review 。关键人才的review 跟我们业务review 是一个事。那么这个就是从最高层到中层，就是我们就是盘高层。

接下来为了让大家更有个概念，我们说的我刚才讲的人才盘点是否做的好，本质上取决于你花多少时间去盘点啊。那么对于阿里来讲，我们是从最高层盘到最基层，什么叫最基层，连管理干部都不是。我们一直会谈到储备干部。

人才盘点一盘到底

从最高层的几个O开始是主要的盘点人，然后一直往下盘，盘到中层，盘到组织部盘完之后呢，他们在分公司再接着往下盘。

大家看黄的人表示有可能接班，那个白色的区域的人表示这些人是中等，那么绿色的人是有可能要淘汰掉的人。

再来盘下面这一层到区域经理，又有哪些人可接班，半年之内可接班，哪些一年内可接班，有些两年内可接班，对吧？这叫d two。然后呢，我们再盘到M0储备干部全部盘。好，最后呢啊这内可接班，哪些一年内可接班，有些两年内可接班。

这张是我们人才盘点经常会用的一张表哈。那么这个就是我们人才的盘点表，对中高层的人才盘点表，对你会发现同样盘点完了，然后出来一张什么呢？也是出来一张跟刚才一样的照片图，对吧？这个省长下面有多少人每一层级对吧，都有人才，每一个层级哪些人半年之内可接班，对吧？那我就可以把这个省长调走了，或者可以把这个省长晋升了，对吧？

那么再往下打一层，再往下打一层，再往下打一层，哪些人半年可接班，哪些人一年可接班，哪些人两年可接班，哪些人要淘汰，全部都盘点出来诺大的一个公司十来万人的公司。自上而下，每个管理干部都很清晰，全部都要盘点完。

所以大家理解为什么我经常开玩笑说，做到年底人财务盘点会的时候，真的是要通宵的，HR就是要通宵，工作量太大了。我们一个高管访谈1万人，有血有肉，所打理都得知道。那这个时候其实就会耗费大家巨大的心理。那你没有这些东西，你怎么知道你的人才会有梯队呢？你为什么会有接班人呢？你为什么会有良将如潮呢？你是不会有的。

那么人才盘点完呢？

我们还要给他一个个人发展计划，要给每个人做培养，每个人都有缺点，或者每个人需要提升的点。

那么这个时候呢我们要给他做个人发展计划啊，这个很关键。每个人其实每一层都应该有我们的个人发展计划。

比如说给大家举个例子啊，董事长个人发展计划。你会发现他的个人发展计划里面，他怎么培养自己的，他是一个公司管的特别好，生活特别好，身体特别好，各方面平衡的都特别好。

你们看看他后面的计划哈，今年计划拜访81个人，其中同行业拜访15个人，占比19%。标杆企业比自己做的好的，拜访十位占到百分比12，房地产行业是它的上下游，对吧？它是做家具设计的嘛，是卖家居的嘛。那么6%，那么设计师很关键，要拜访6%。那么投资方案呢，他是上市公司，他要做资本管理的。那么资本界的老大，他要拜访15%啊，那么老外他要因为他有全球的市场行业拜访3%哈。那么同学你看这个人很重情义，他不能因为自己发达了，跟同学不联系了，说老同学他要拜访11位政府领导，要拜访12位自己的健康。他有自己的健康培训，就是他有自己的这个私人教练，包括健康的，包括给他辅导的，他有外部的老师。那么这里有八位，这就是他的一年的个人发展计划。

然后他坐第一个位置，我坐第二个位置，然后呢，他说我现在很少参加坐在第一排的位置。这句话对我震撼特别大，我是坐在第一排的，说明什么？你是这个会议级别最高的人，你是这个会议当中的上游，对吧？你是那个峰值，你往往学不到东西。但是如果说你不是这个会议的第一排，你不是整个会场中最牛的人，我往往可以学到东西。

核心人才的培养

核心人才的培养本质上就是基于胜任力的培养，核心人才培养主要包括五大模块。

第一大模块管理者，这是永远是最重要。

第二大模块是HR很重要。

第三大模块营销类。我们肯定要建的，各种各样的营销类。在线的社交的，什么渠道的，经销商的KA的、直销的。

第四大模块专业类。培训也很重要，对吧？有金融你是做金融就要做金融的专业类的。如果你是互联网的，你就要做专业类的产品、技术和运营的培训。

第五大模块叫员工类的职业素养。如何写PPT啊，如何做excel 啊，如何做演讲？如何做职业素养高的人才，逻辑能力强的这些叫员工素养的。那么这叫员工类。但员工类最重要的是两类人要单独做，一类叫新员工，另外一类叫储备干部。那么这两类也是我们要做的。

所以呢我们如何搭建我们的整个人才体系呢？那么需要分成五大类，五大模块人才培养五大模块。第二个人才培养我们是需要结构化体系的，有专业序列也有管理序列，都要分开，还有职能序列都要分开。

举个例子人才培养体系

底层就是职业素养啊，然后呢这边有管理的训练哈，有管理的必修课啊，有管理的选修课，管理的论坛，这个部分是管理的。

中间是通用的

那么再带一个模块呢，是专业的能力的培养。

那么这些就是整个人才培养体系。

组织方向核心

就是一个软一个硬要结合在一起。

人才梯队建设我们分了几个板块来讲，第一个人才梯队建设的重要性。我不用啰嗦了，但我想啰嗦的是，我们的老板，我们的管理者，我们的HR如果没有建立正确的人才观，我们是不可能有人才的。那么这是第一个观点。

第二个是我们来讲人才梯队的建设，核心就是要组织发展。组织发展核心的是什么？组织发展。在未来中国的十年，你一定会成为最热门的核心的能力，最热门的核心能力叫组织发展。那么我们如何建立自己的组织发展体系呢？就是一手软一手硬耗软的叫培养，硬的叫考核。12字方针，就叫组织发展。

第三个我们讲人才梯队到底该怎么建呢？我们叫五部曲。第一件事呢把组织架构画好了，对吧？那么第二件事情呢，把岗位成绩定出来。第三件事情呢把胜任力弄出来。第四件事情呢，根据这个胜任力做人才的盘点。第五那么人才盘点完了之后呢，要根据我们相关的这些人的区分度分出来了进行相应的培养项目。

第四个部分，我们重点讲的胜任力。什么叫胜任力？我们分通用胜任力、核心胜任力和专业胜任力。 举了很多案例管理的基层中层决策层HR销售分别具备什么样的胜任力，胜任力背后一定要对应它相关的培养体系。如果你的培养体系跟胜任力没有关系，没有用。

第五件事叫人才盘点。我们要根据胜任力呢来做各个岗位的人才盘点。那么人才盘点的核心的目的是什么？就是为了把人才全部分类分出来，好的晋升对吧？不好的淘汰或者轮岗，这就是我们人才发展人才盘点的目的。那么人才盘点的目的呢就是这样子的哈，什么样的公司可以做人才盘点的？就是你把人当成很重要的资产，你认为你公司发展人很重要，这个时候你就可以做人才盘点啊，所以不是所有的公司都要做人才盘点的。只有你认为人很重要的时候，你可以做。那么人才盘点能不能做得好，本质上不是专业。本质上取决于你对这个事情的重要性，你愿意花多少时间去做人才盘点。

举了一个案例，在做人才盘点的时候呢，自上而下自下而上对吧？我们一直会盘到储备干部，他是怎么盘的啊，那么这叫人才盘点。

第六最后呢我们核心人才这些培养体系该怎么建呢？要建五大体系，把五大体系给它建起来。那么这样我们就建好了。

我们组织发展要做的好，就是一手软一手硬。同样也送给每个管理者。我们一个管理者要做的好，也叫雌雄同体，关注业务的叫雄，对吧？关注组织发展的叫雌。我们脑袋里所有的管理者只有左脑袋是业务，右脑袋是人的时候，我们真的才能把管理做好。所以每个好的管理者到最后都变成了雌雄同体。

所以人才梯队建设肯定不等于培训。人才梯队建设不等于所有的那些琐琐碎碎的事情，一定要建立一个完整的体系，我们才能够做到梯队呀，才能做到良将如潮啊，才能做到每个核心岗位上的管理干部都能够满足你内心的需求，能够满足你优秀的标准，能够满足公司业务的发展。

招聘和解雇的价值

一个人在公司里面，他是有个完整的生命周期的哈。我们讲一个人的幸福50%在生活50%在职业，对吧？那一个人在职业中有个完整的生命周期

进口就是我们的招聘，排水口就是解雇。

在这个过程当中，最需要做的第一件事叫识人和用人。

什么叫识人和用人。我经常开玩笑，我说一个管理者，哪怕你什么本事都没有，至少你要学会识人和用人。我们把合适的人放在合适的岗位上，就叫识人和用人，

放在合适的岗位上以后每个人都是需要对培养和发展，那这是我们的第二个

培养和发展。人就分了两类。他成长起来，那这一类人呢有了很好的发展，但另外有一类人他成长不起来。那么这个时候他的绩效不好，他就进到了PIP池啊，简称P池，performance improvement program。员工和我们自己在整个企业当中的发展生命周期就是这样。进口是招聘，出口是解雇，中间把人放在合适的位置上。然后呢，我们进行发展。那么发展和培养呢，总有人能起来，总有人起不来。那么那些起不来的人会怎么办呢？我们不停的辅导他，辅导他，但有些人总是不行。那么这个时候呢，他就进入了绩效改进的池子，叫PIP池。

那么在这个周期图里面，大家知道招聘和解雇的重要性了吧，招聘和解雇的重要性的核心是一个是进水口，一个是出水口。它保证了我们所有人才的质量。所以我们有句话叫做什么呢？铁打的营盘，流水的兵。所以你会发现，当一个团队没有流动的时候啊，没有流动的时候，其实是他的业绩啊是一定不会出来的。所以这是我们在讲的人才生命的周期图。那么通过这个人才生命的周期图呢，大家深刻的理解了招聘和解雇的重要性，一个保证进来的人是好的，一个保证把不好的人是一定要流出去的。那么中间呢是我们管理当中80%的时间天天在培养啊，把人放在合适的岗位上啊，这就是我们管理的生命周期图。

第二张图，画的是我们的销售业绩和我们公司业绩是怎么增长的

每家公司都在永恒的追求增长，对吧？那增长到底是怎么增长的呢？我们讲管理就是两个维度，一个维度叫理事，一个维度叫管理，对吧？管理就叫理事和管理，一只手是业务，一只手是团队。

那么我们在讲业务增长的时候，我们经常讲的是定目标，追过程，拿结果。从人从我们管理的维度如何能够提高我们的销售业绩？如何能够提高公司的整体的营收哈，这个叫做组织的活力曲线。大家首先看到那条白的线。这条白的线呢，我们把员工呢分成了271，对吧？标的员工就是末位的员工271的这个理论呢来自杰克威尔奇对吧？他说十个人当中呢，总有一个人是不好的。那么有两个人相对是比较优秀的，中间的人呢是比较普通的。那么这个就是杰克韦尔奇的271原理，那么这是第一条曲线。

假设我们的团队的销售业绩，或者假设我们团队的绩效就是这个271这条曲线。那么我们做的那么多的这些所谓管理的工作目的是为了什么呢？就把这条牌的曲线呢变成那张黄的曲线。

那么这两个白的曲线跟黄的曲线有什么变化呢？大家知道黄曲线和白曲线之间最大的差别。首先这条曲线怎么挪过去的呢？它是从二曲线里面就是二就是明星员工哈，它是首先提高了明星员工的目标。

大家看到吧？假如说这个销售团队这个白曲线的时候呢，他的top shows如果一年的销售额可能是200万。那么到了黄色这条曲线呢，可能这个top16所销售业绩呢可能变成了300万。所以呢他的这条黄色曲线D线上呢是把他的明星员工的目标呢拔高了。就好像我们的竞赛做竞赛的时候，那个领头羊跑的更快了。那么因为领头羊更快，那么7 和7-的人，这个average的中间这部分员工呢，我们通过管理者天天辅导和培养，然后在明星员工更快的带动之下，然后呢他就往前挪了。然后尾巴上白的落后员工，被替换掉。同时补充了新的人进来，就是下面讲的活水计划。

什么叫活水计划？你会发现一个团队绩效的增长，不仅仅是销售每个团队绩效的增长背后是什么？就是叫做组织的活力曲线，就是这条线不断的拔高你的明星员工的目标。然后中间这个部分呢是大量的培养和辅导。你以为我们大量的培养和辅导在哪里的？就在中间这批员工，明星员工啊，不太让你培养的，你只要给他更高的舞台，更高的目标，更高的责任就可以了哈。1的员工你也不用花太多的时间，对吧？你当然要辅导班，但是你不用花太多的时间，你可能直接给到下一个绩效，你要改进就要改。

明星员工正往前挪了，中间的员工通过大量的岗位的辅导，那么让他上了。1的员工他是砍掉了。比如连续两次动态都是排在1档次的话，一定要招聘新的人。很关键嘛，所以呢这就是我们绩效的提高。所以大家知道业绩提高的背后，本质上是271的这个活力组织的曲线不断的向前进不断的向前进不断的向前进。那么这个呢是我们组织活力曲线非常非常重要的一条曲线，这叫活力组织曲线图。

什么叫组织发展呢？

组织发展指的是我们如何通过提高团队人的能。从而提高组织。这叫组织的发展。如何通过团队人的能力。从而提高我们整个的绩效。

那么什么叫组织发展定义呢？我们稍微给他简短的定义下，我们也学一点专业的词。那么促进发展呢，其实大家都要背下来，就是这12个字，

一个叫选对人。第二个叫做用对人。第三个叫做发展人。第四个做评估人，总共12个人。选对的人，他指的是根据我们的人才画像，把合适的人选出来。那么一般来说呢，我们的招聘部门会来做这个事情。那么第二个事情叫用对人，我们一般都会通过人才盘点，怎么样把合适的人放在合适的岗位上。那么第三个发展选拔上来的人呢，如何进行培养和发展。那么这个一般来说是干部发展中心做的事情啊。那么最后评估人我们怎么样去评估一个人啊，这也是干部管理中心获取利好管理干部。所以什么叫组织发展，就是选对人用对人发展人和评估人。

名词解释

第一个名词解释叫组织，对吧？大家对组织这个词非常认为。那么什么叫组织呢？组织是指两个人以上的载体。他可以想到一个团队再大到一个公司，可以达到一个国家，一个民族和种族，都叫做组织。

那么什么叫组织能力呢？组织能力指的是我们一群人打群架的农民。比如说这个公司要超越另外一个竞争对手，那么它本质上PK的是两家公司的组织能力。首先老板拉出来PK一下谁比谁强。那么接下来把高管拉出来PK一下，哪家公司主席能入场，再把所有的管理者拉出来，PK一下谁家的组织能力强，这就叫组织能力。

什么叫组织发展？就是通过提升人的能力，从而提提高到业绩的增长，这叫组织发展。

什么叫组织变革？组织变革叫换赛道业务。换赛道啊，比如说我原来呢是卖自行车的，现在我做能源电动车，那么这个叫换赛道。那么组织变革的表面上呢都是业务的变化。但是变革的背后，实际上这个公司来说挑战太大了，对吧？为什么呢？因为你会发现在20年前大家很少去变革。

但是目前无论碰到的是国有企业、大央企还是民企科技公司，还是传统企业，每一个人都会告诉我说我要变革。为什么呢？因为就像三浪叠加一样，我们今天的世界和业务已经变得我们所有人都不认识了。所以要变革，变革就是换赛道，表面上是业务的变迁，背后是什么？背后就是文化的变迁，背后就是人的能力的变迁。原来知识结构的变迁。比如说原来你做销售管理都是做直销的，或者做经销商的。现在你要学会做社交电商，现在你要学会做社群运营，你要做私域流量的运营，这些就是我的知识结构是一定要变的。当然还有我们所有的组织架构的设计啊，我们的这些制度啊啊分钱的制度啊，晋升的制度啊，其实都要变化。

复盘一下我们画的三张图

第一张图我们诠释了一个职业人在企业当中的全生命周期，对吧？招聘是出口，然后呢呃结构是出口。中间呢我们要把合适的人放在合适的岗位上，叫用人和私人。然后我们要进行培养和发展。那么培养和发展无非两种结果，一种结果变化，一种结果的没变好，它就进入了绩效改进PIP时啊，就是这样。那么这是第一张图，你们就明白招聘的重要性是法官哈。那么解播的重要性是把差的人流出去哈，这个很重要。

第二个活力曲线图，这个图是非常非常关键的一张图。大家一定要理解我们的绩效改进和绩效提升背后是什么。那绩效改进的背后是两张活力曲线图，不断的向目标啊不断的往前进一个过程。2的员工明星员工越来越好，中间的员工渐渐培养更正明星员工跑的越来越快，1的员工不断的砍，这种不断的精进，绩效就会越来越好。

第三个什么叫组织发展，就是通过一群人能力的提高，从而提高我们公司的业绩。组织变革这个词会非常非常重要。变革这个词在我们中国的经验到未来的十年不止这些啊，因为一切都在变，所有的东西都在变哈，营销的方式在变，供应链在变，对吧？获客的模式在变，客户的消费习惯在变，科技在变，对吧？这个疫情在变哈全部都在变，所以呢你不得不变。所以每个企业都要进入变革的这个模式

第一个课题是人才招聘的基础

授课模式三个。第一个模块是我会讲理念，这个理念呢告诉你为什么。第二个模块我会跟你讲整个方法的结构。第三个模块会用案例来帮你解决我的结构。

看看人才招聘的技术理念。

我曾经认为培养无所不能。后来我发现招聘比培养更重要。我给大家举三个失败概念。

招的基层干部这个进来以后呢，他其实没有这种心态跟我们一样，每天去跑客户。那更重要的还是把他原来那些管理工具和方法照搬照抄到我们这个行业里面。虽然我跟他讲，我说隔行如隔山，行业是不一样的，你一定要去多跑客户，多了解这个。但是呢你会发现他们管理的这个方式，每天都是通过开会去拿结果。每天晚上少则开三个小时的会，多则有一天晚上开了六个小时。

在这个会议的过程中，他们就是去管销售业绩。但是你会发现销售团队就是这样，为什么呢？他不怕辛苦，但是他怕辛苦没有结果。

所以你会发现这个老板待了大半年以后，大家的业绩急剧下滑。然后这个时候呢，员工都流失了。

高管招聘失败的时候，我突然悟到一个道理。大公司出来的管理者，你别看他管2000人，管3000人。如果他只在一个岗位上管过，他就是个单细胞动。但是呢今天作为一家创业公司，你来做高管，做总经理也好，做总裁也好，盘子小，但是呢你是麻雀虽小，五脏俱全。他的能力要求是非常非常高的。比如说你在一个大公司里面，你管营销这条线，你可能管的是2000个人，3000个人、4000个人。但是呢你发现到的创业公司，虽然你只管几十个人，但是你发现你突然只懂销售是不行的，你还要懂产品，对吧？你还要懂运营，你还要懂品牌，你还要懂人力资源，你还要懂资本。因为没办法，你就是这个业务线上最大的依赖。如果你不懂商业模式该怎么设计。如果你不懂商业产品该怎么做，没有人教你，因为你已经是这条线上最大的老大，对吧？你要做什么产品能卖掉，然后这个产品怎么去卖，完全都是从头到尾。应该去设计。所以呢在这个第三个案例当中，我突然明白是什么，从一个单一的能力范围要变成综合能力范围，要变成一个复合性思维的人，要变成一个复杂性思维的人，要变成一个啊什么都懂得高管，这个是非常非常关键的。

为什么经常招不进来特别优秀的人，这叫人才心理法。什么叫人才心理法？

顶尖的人才吸引一流的人。一流的人才还是可以叫一流。但是如果说你的人才在核心岗位上的管理者本来是二流的人，他只能招三流的人，三流的人就招呼入流的人。

为什么呢？就是因为这个人之所以成为优秀的人，成为一流的人，是因为本质上他的心态非常开放，他能够接受比自己更优秀。

对吧那为什么很多时候这个人才是二流的人，三流的人就是因为他自己不开放。所以这个时候呢你想象看一下，比如说江湖中都是有牌位的。我在这个核心岗位上的老大，本来在社会中如果都不如我，那么这个时候呢他很难招到一个特别优秀的人为什么呢？因为别人可能不认他。每个行业当中其实都有资历的。第二个就是就算是那个人比较开放，往往是这个二流的这个主管不愿意去招聘这个能干的人。因为他怕你自己更难干的，你是要进来，他招架不住，对他来说是个威胁人。就是这样子。所以你会发现大家一定要注意每家公司在高管的时候，一定要去关注你的高层领导是不是很优秀的。如果这些人不优秀啊，他下面的人招进来优秀是不太。

所以这叫人才吸引法则。

第二个选人不对列笔将会劣币驱逐良币。大家如果用人力资源的维度去算一笔账，你会发现去年你们管理中最大的成本是招聘了不应该招聘的人。你在他身上花的时间在他身上花的钱其实是一家公司最大的浪费。我曾经都算过的。 管理最大的浪费就是招了不合适的人。因为每个管理者，其实我们最值钱的部分是我们的世界。这就是我们所谓的人才信誉法则。这是我们招聘的第二个环节。

我们是管理者，首先努力把自己变成一流人才。坐在每个岗位上，你都应该有责任把自己变成这个岗位上的一流人才。

什么样的人才我们需要外部去招聘

第一个呢当我们快速发展的时候，人才不够用的时候，我们确实要去外部招聘。

第二个呢是我们通过人才盘点发现我们未来要做的这个事情。我们的这个组织当中没有的。那么这个时候呢你再去招聘

基层管理者，应该外部招聘还是内部培养，这个答案是非常非常明确的。基层管理者一定要内部选拔，内部培养，对吧？如果连基层干部你都是外部选拔的，请问你内部的员工，他们还有盼头吗？他们就没有盼头了，对吧？他们就没有动力了，对吧？第二个呢，基层管理者他更需要的是对每个细节都很了解。而且他离结果越近，越基层的干部，他离拿结果是越近的。所以这个时候呢，空降兵往往不能够了解，所有的基层干部一定要告诉大家，一定要做内部培养。

优秀人才我们得知道有个框架

那什么样的人是需要从外部招聘的呢？啊，那管理层当中呢啊我们需要的的特质呢叫德才兼备。志同道合。

什么叫德才兼备呢？我们经常讲管理有关事项的德配位啊，你坐到这个位置上，如果说你的德不配位的时候，其实对公司来说是很大的灾难。所以呢一旦做管理层既要有才又要德，而且德是放在首位的哈。那第二个呢，志同道合，什么叫志同道合呢？我们每个管理者呢他就不是一张白纸，他对你的事业是否认同，他对你的这个文化是否认同，他对你这个老板是否认同，你是不可以勉强的，也是不可以伪装的。你要找到真正喜欢你这个事，真正喜欢你们这群人的人来大家来合伙，这个叫做志同道合。

那么我们应该选什么样的员工呢？第一个呢聪明的，第二个乐观的，第三个皮实，第四个自省。

那么这里的话呢我特别要强调皮实，什么叫皮实？很多员工进来呢是一个玻璃心啊，所以呢你怎么管他呢？对吧？你管他人家就给你抱哭，女孩子这么哭，对吧？男孩子闹脾气，那你觉得你这个管理者还敢去管他吗？你不敢去管他。当你觉得一个人是一张白纸的时候，一个员工基础很弱的时候，他已经因为他的玻璃心哈，因为他的好面子，管理者都不敢去讲他。那你觉得这个人还会有进步和发展就没有了。

所以呢皮实很重要啊，那么平时呢可以翻译成另外一个词，我们叫做什么？叫做钝感力。什么叫钝感呢？就是不要那么敏感，你的内心不要那么脆弱。职场当中有本书叫做钝感力哈，其实讲的就是迟钝所带来的能力。这个迟钝说的不是份，不是学心脉，这个钝感力是对周边的那些不好的事情，他没有那么敏感，他对他自己做的事情非常的专注和执着。那么这种钝感力呢就会让一个人走的很远啊，这叫钝感，这个很重要。那么自醒呢就是自我会反省，不是说出了问题，都是别人的问题。我有没有问题？

能力结构

每个公司未来所需要的人才叫三力和四会。

第一个体力。你会发现级别越高的人是一个体力特别充沛的人，一个人身体不行，啥都不行。所以呢我们讲3力模型，它的能力结构，第一个身体一定要好。我们以前招聘人的时候，考试面试的时候是会去测体力的。

第二个就是脑力要好。脑力指的不是智商，脑力指的是我们有没有良好的学习习惯工作习惯。比如说你每天的总结，比如说review 逐渐的训练到某一个学习的习惯啊，这个叫脑力。

第三个心力要强壮。

想的东西一定要写，你要会写，写是最锻炼逻辑性的。总结和提炼。

最后呢你要把它说出来

说完之后呢，你还要把它干出来。

所以一个很优秀的人才是会想会写会说会干，非常关键。

这就是我在看一个人的潜力的时候，无论他多大年纪，我会去看他身体好不好，心理强不强壮，脑力好不好使。第二个会看它的能力结构，这个人是只会说不会干呢，还是这个人只会说不会深度思考的，还是这个人永远不会去总结东西的。我告诉你cherry 跟你讲的四会是完全根据这两个结构的路为图，完全是根据脑神经学科对脑部训练的体系来做的。会想会写会说会干。这就是我们要招聘人才的画像。

那我们同样看看什么样的人我们不要去找

第一个不诚信的人，不要去找。

什么叫诚信对吧？你怎么想你就怎么说，你怎么说，你就做到要说到做到啊，诚信的人。

第二个不要去找不开放的人。

很多人呢就是因为自己有经验以后呢，特别的相信自己的经验，我觉得这个不好。我跟你讲，现在这个社会已经变得所有人都不认识啊，每年都在做创新业务的人。我知道就是你你再去看现在的创业者哈，你会发现很多人级别越高的人出来创业，实际上失败的概率越高。为什么？因为探亲太成功了，他太迷信他以前的经验我们一定要找开放的人，这个很重要啊。

那么什么叫开放呢？就是他能够听进去跟自己观点不一致的。你老是喜欢听跟自己意见一致的那肯定就不开放嘛。

第三个不进取的人，我肯定会放弃一种人叫无欲则刚的人。无欲则刚的人。我觉得他应该进寺庙了，对吧？因为他什么都不想要，你能有什么办法呢？他无欲无求的时候，你这个管理者是没有办法的。

第四偏执狂不能要。很多人特有偏执名额，对吧？做什么事都特别的偏执。我跟你讲，这样的人不能要，因为你教育的成本太高了，你跟他沟通的成本太高了，不能要。

第五个人英雄主义不能要，这个是跟中国的国情相关的。你看美国的英雄片对吧？基本上全都是个人英雄图。但是中国不是的，中国的人文环境就决定了我们只有什么英雄总是以群体的方式出现，不是个人英雄主义。在任何一个中国的城市里面，个人英雄主义，它都是要被打击的。所以呢这些人才是我以前在招聘当中，我觉得特别不好用的。就是你作为管理很无力的业务员，你招了一个不说实话的人，招了一个不开放的人，招了一个没有想法的人，招了一个就是一条路走到黑的人，对吧？张张那个特别每天都要证明自己比别人强的人类，对吧？这些人招进来管理成本都特别。

招聘的流程

这个流程图是必修课，就所有人都要记下来，背下来的这样的工具啊。现在接下来我讲工具的，为什么大部分HR招不到企业所需要的人才，首先这个业务的老大80%以上不太清楚或者他说不清楚他要什么样的人。然后第二步呢，他就把这个需求呢交给了一下。HR呢他也是完全不理解要招什么样的人。然后呢，他就写了个JB啊岗位说明书。然后这个时候呢，他就交给了猎头，猎头大海捞针，一天去打100个电话，恨不得地毯次上车去帮你找人。结果你会发现真正能够找来的人匹配度千分之一都不到。那就是我们现在招聘的现状模板。我们现在HR的招聘的流程和猎头的招聘流程给你们画一个图，你们就知道你们为什么招不来人。

为什么每个管理者一定要自己来做招聘的工作的

我们公司跟我汇报的所有的合伙人都是我自己招的，为什么？因为我最清楚我要招什么人。

第二个将来的人这些人好不好？最后产生绩效了，是我受益啊，这些人招来不好。最后这个锅是我背的呀，这个是很关键的哈，所以呢很重要的很重要的部分。

那我们来看看一个完整的招聘该怎么做呢？

实际上我们举个例子啊，比如说我们要招聘一个销售副总裁，招聘一些钢管。首先我们要知道架构的设计，根据我们未来的业务或者我自己的业务流把价格给它画出来啊，架构画完之后呢，对这个架构呢要把里面核心岗位呢这个人才呢你要做什么事情给大家描绘出来哈，定岗定级。然后接下来呢我们要建胜任力建模，我们要招聘一个岗位，我们要写他的岗位胜任力，你要为他长什么样子。人才画像的时候一定是两部分，50%是干好现在这个岗位的能力只需要干好这个岗位。现在这个岗位需要123的能力。但另外50%一定要加上这个公司对未来这条线上能力的要求。比如说你们未来在线线下一体化这个销售老大，他的能力就要变成了在线营销要很强，对吧？在线招招募加盟商也很便宜，他的能力就会发生变化，基本上是人力啊。那么基于这个胜人力呢，我们就把它做人才的盘点哈。盘完之后呢，我们突然发现这个岗位上没有人的时候呢，我们就会做招聘和培养啊。如果没有人，我们就做招聘。如果人的能力不够，我们就会定向的培养和发展的。考评也是这样，这就是我们一个完整的招聘流程。那么这个流程呢是针对整个公司层面来讲。

那么落到我们自己一个部门来说你不用那么复杂

画个简单的图。所以呢这里有一个非常重要的观点是什么？一个完整的招聘。如果说我是这家公司HRhad 我来设计整个公司的招聘，或者我是公司的招聘一把手，我来设计整个公司的招聘流。完整的招聘流就是这五条。

那如果到我一个部门，那我的招聘比较简单，那么这里有11个步骤。接下来这些东西你都是要记下来哈，并且要应用的。我我把它放成了三个流程，招聘前该做什么招聘中该做什么，招聘后该做什么。

招聘前我们要做的是五件事情。第一件事呢，就算你这个部门要招人，比如说我这个是产品部门要招人。那么首先第一个呢我要梳理业务流程，我要把业务流梳理一下。那么第二个呢，业务流梳理以后呢，我要把核心岗位的胜任力给他做出。第三个呢把胜任力转化成招聘的人才画像。第四个呢，我人才画像出来以后呢，我要筛选合适的招聘渠道，这是第四件。第五件事儿，通过招聘渠道获取相关的精准的招聘简历。那么这是我们招聘前要做的五件事情。

那么在面试当中呢，我们要做的是三件事情。第一件事儿我们要知道面试流程该怎么做啊。第二事情呢呃这个过程的谈判该怎么做。第三个呢，我们要知道背景调查该怎么做。

那么招聘这个人进来之后呢，我们招聘以后呢应该怎么做的，第一件事儿我要给他放offer 录取通知书哈。第二件事情呢，他要上岗。但是呢最重要的事情是什么呢？就是这个人招进来之后，你不能不管他，你不管他这个人流失率就很高。

人才画像到底能不能够画出来

自己需要什么样的人才哈。那么人才画像呢我们讲这张图是非常老的，一张图叫B3上B三下，对吧？上面是看得见的知识和结构，下面是看不见的这些特质啊，驱动力啊、价值观啊等等等等等等哈。但这张图呢很难去落地啊，那怎么去落地，其实你是不知道的。

给你们一个工具哈，我画了一个工具，就是怎么样去精准的画出我们公司的人才画像和我要招聘的人才画像。那么这里呢我给大家一个工具啊，这个工具是这样的。

第一个部分呢叫硬性的要素。什么叫硬性的要素呢？就是现在立马啊第一个部分在硬性要素当中呢，就是这个岗位呢你要写清楚这个岗位招进来到底要解决什么问题，这叫岗位的胜任力。第二个呢就是他要具备什么样的潜力，这叫人才画像的第一个部分硬性部分

那么第二部分一定要考虑到企业发展的不同阶段，他的人同样的岗位是不一样的，这个很关键。我举个例子啊，比如说在草创期，你去招一个高管，这个时候初创期你将来的高管其实要求是最高的。它既需要有创业精神，对吧？然后第二个呢，它需要有高屋见名的体系，同时呢它必须有什么呢，直接落地拿结果的呢对吧？每个高管来到企业创业公司都是手把手自己干，对吧？我在我们公司来所有的从行政开始都是自己干的。所以每个在草创细胞的高管一定是有这三个特征。创业精神。第二个呢，它应该是水平非常要高的为什么呢？因为高管就是企业的天花板。我刚才讲了，如果你草创期招进来的合伙人，如果说级别段位很低的话，你后面是进不来。好的人的对吧？那么第三个呢，就是应该干嘛？他应该是落在地上，还能自己干活。很多公司的高管应该80%以上的高管其实已经丧失了自己干活的能力，对吧？比如说技术的老大，他就不会写代码了。比如说销售的老大，他自己不会跑跑客户了，他嘴巴会喷自己搞客户一个都搞不进来的，这个时候不行。那么这个就是我们初创期选高管的第二个，你说到了快速成长期，我们所有的企业呢都会分为四个阶段，0到1的快速成长的。然后呢这个成熟期就是不再增长的，还有大的那个头部企业也好四个阶段。那么在快速成长期的时候呢，因为公司呢非常的乱非常的乱，所以这个时候呢你招来的高管其实应该偏重干嘛？他有体系化搭建的能力，所以这个时候快速发展，营销进来的高管重点要考核它搭建体系的能力，对吧？它不一样。那么到了成熟期的时候，这个时候你招进来的高管，他应该干嘛？那么这个时候你成熟期呢，你招进来的高管是来变革的。所以这个时候呢你需要他有些获取曾经做过变革的成功经验，包括他的性格应该是非常符合这创新的这个性格，这个叫做企业发展阶段。同样一个岗位。第一个你要考虑的是这个岗位要做什么，包括他的潜力。第二，你要考虑的是他在不同的阶段，他招聘的人是不一样的。

第三个部分，还要考虑到你的商业模式。比如说举个例子，同样找一个销售总监，当你的客户，如果你这个行业是大客户行业，大客户是关系先行，对吧？第二个呢，这个行业中他应该有品牌，他能刷脸，对吧？第三个呢，我说他现在很专业，大客户的销售必须具备这三个特质。第一个有关系，对吧？第二个呢，行业中呢他有认知哈，他很专业。比如说直销的话呢，它需要的是勤奋拜访量。勤奋拜访量它核心就是要市场占有率一个城市，对吧？那它是要扫街的，我们叫做直销的核心就是有11度啊，政府这个城市。你说我们阿里以前做直销去攻占一个城市的时候啊，第一年要把所有的客户都扫遍啊，签个30%，第二年再扫一遍，再扫一遍。他要把市场占有率不断的从30提到55，50提到70，这个叫直销。那么直销它一般签的客户呢就不是那么大了哈。那么第三个叫经销商。所以你会发现，正是因为你的销售所需要的类型不同，包括你的行业不同，所以就算是同一个岗位，你招进来的人也会不同。ok所以这个胜任力的人才画像。

你的面试表面里面考核这个人的能力的时候，必须要考核这三个部分。第一个部分岗位是人力。

第二个呢是企业发展的过程中，这边有几笔。第三个呢叫商务考核完任何能力之后呢，我们要考核这个人的软性要素。那么什么叫软性要素呢？分支它包括两个部分。第一个部分文化的匹配度，这个人招进来跟我们公司的文化是否匹配。

尤其是呢直接老板是否匹配，我们知道交聘这个事情是这样的，90%的员工到一家公司来，是因为这家公司的品牌和老板的魅力。但是呢99的员工离开呢是为他直接的老板。所以呢这个人进来跟他直接老板之间的匹配度是非常非常重要的。不是这个人多能干，就这个人如果都符合前面的硬性条件，对吧？但这个人如果他的文化那公司不容。他的文化跟老板合不来，风格合不来，这个人是呆不下去的。这个是非常关键，要在面试当中考核的第二个部分。

那么第三个部分呢，我们要考核的是底层的基础素养。那么基础素养包括两个部分，一个部分呢是职业素养，一个部分呢叫做它底层的价值观。那么这三个部分呢是我们一个人才画像的矩阵图。

也就是我们去设计我们公司的面试表格的时候，要分成三个部分。一个部分呢就是跟这个岗位相关的部分。一个部分呢是文化部分契合度。那么第三个部分呢是这个人的基础信仰，他的职业素养和他的价值观是不是能够符合我们的东西，符合我们的招聘需求。那么这个呢就是我们要设计的面试表格，这就是我们要招聘的人才画像。这个人才画像适用于各个行业各个岗位。但是呢有的时候你如果是个销售基础感都一样的，对吧？你就不用那么复杂。在这里呢我再举个案例帮助大家理。

什么叫做基础素养啊，所以我们的人才画像里面必须要包括逆性的能力，符合符合要判断软性跟我们是否匹配。第三个呢要按照这个人的底层这个人的底层就是他基础性。他的职业价值观是什么？他的个人价值观是什么？这个非常关键。

信任和包容

什么叫信任呢？信任分两层。

第一层呢叫做我先选择相信你，然后你再去干，最后你证明你值得被信任。第二种信任方式呢是我先不相信你，然后呢你去做证明，你是值得信任。

第一种可能就会比较放松，他能够真实的展现自己，对吧？然后他遇到问题的时候，我们可以及时发现去解决。啊，最后呢我们可以帮助他一起成功，他的成功率比较高。

但反过来，很多人呢是很多老板都是这样，我先不相信你，对吧？他都是怀疑一切，然后呢你去做做做证明你是值得被信任的。但这种信任的路径下去哈。

什么意思呢？就是那个人会很紧张，他知道老板是不被信任，他没有安全感。这个时候他会做大量的工作，叫做做表面文章，然后让你来学习一遍。

那么这个时候呢，你很难发现他真正的问题。

第二个包容，就跟夫妻一样，对吧？包容就是我们经常讲，就是你进来以后呢，多包容，就是每个人其实都有优点和缺点嘛。那如果说你不能包容的话，其实啊你也走不下去。因为换合伙人的成本太高了，对吧？

第三个呢叫互补，互补呢，第一个叫做性格互补，第二个叫做能力互补。

但是呢我们经常很容易达成共识。对吧比如说我在做一个决策的时候，我特别会打个电话就去问一下他。哎，我觉得他会怎么想。如果说一头觉得他比较ok，我就会觉得比较放心，为什么？因为他是一个非常谨慎的人，我是一个相对比较灵动的人，我也不是一个冲动的人，但是我比较灵活。所以这个时候呢我在想，如果他比较保守，他觉得这个事儿没问题，我觉得好，其实反过来也一样。你否遇到任何事啊，他都会来找我商量。因为他觉得cherry 比较有点子和聪明，他觉得如果千芮都没有更好的点击，他觉得这个事也差不多。

第二个呢叫能力互补。一个公司要成立，但是有人懂产品，有人懂技术，有人懂运营，有人懂品牌，有人懂人力资源，有人懂资本，他不可能只有一样销售的呀。我说你们的基因是一模一样，能力是没有后果的。

那我们怎么去挑一个高管的

那么这个高管它的基础素养，第一个就是格局和胸怀。啊，第二个呢是战略眼光哈，第三个呢叫超越伯乐钢管。就是因为他经常跟各个部门合作，所以他一定要有格局的。第二个呢他一定要有战略眼光。高管里面最害怕的一种高管是什么？最害怕的一种高管叫做。

光有执行力的高环，这是我最害怕的。比如说你在做管理者基层干部的时候，我没有执行力啊，非常好，对吧？我们指哪打哪，对吧？但是如果你到了公司的决策层和高管，如果说你只有执行力，没有战略眼光，这个特别可怕，对吧？如果你的团队执行力比较差，对吧？这个时候呢你方向错误了，好歹所有人不会都死。但如果说你执行力很强，然后呢你的战略眼光很强，你搞的方向都错。那这个时候你的风险叫做全军覆没。大家一定要从我们家高管当中没有战略眼光，是会全军覆没的，非常痛苦的啊，这是不一样的。那么第三个呢叫超越伯乐。因为你作为高管，那么你管的盘子那么大，所以呢你特别需要培养人。

所以呢我们去面试高管的时候，就要不断的问他，对吧？他跟部门遇到冲突的时候怎么办？他在曲阜利益跟公司利益遇到冲突的时候怎么办？他怎么样培养下属的对吧？他怎么样证明他是有战略眼光的。这就是我们在office 高管的基础上非常重要的部分。

如何去招聘一个管理层

就像我们这样的一个管理情况，那管理层我们的基础素养，第一个呢叫做根红苗正。我们经常讲管理者叫上梁不正下梁歪，我们一定要找那个价值观和人品好的人，对吧？那第二个呢就是一定要业务的管理体系。因为你要带人啊，如果你没有体系，所有的东西都不可复制啊。我们以前管业务团队的时候，对吧？业务你是没有体系的，你是没有定目标追过程，拿结果这样的体系，这套体系不仅仅是用线下在线都是一模一样的，对吧？但是如果你没有体系的话，你带的人是无法复制的。

当然你还需要有一套团队管理的经验，怎么样搭班子，怎么样建团队，怎么样做文化。所以你必须有团队管理，说你的面试也很清晰啊，你在问他的这个职业素养的时候，你就问他，哎，你现在业务团队你是怎么定目标的。你跟我讲讲你是怎么追过程的，你是怎么拿结果的，对吧？你是怎么做招聘的，你是怎么培养团队的，你是怎么建团队的文化呢？

什么叫做人才画像

第一个人才画像分三个部分。第一个部分是硬性的条件，第二部分是文化的软性条件。第三个是冰山下面底层的你看不见摸不着的职业素养。这些职业素养每个层级都不同。钢管那合伙人管理层都不一样。当然比如说这个职业素养是对高聘的是高端的技术人才，他又不一样。所以呢这个呢是供大家做参考哈。大家知道面试这才是我们的人才画像。我们的面试招不来人，80%以上的问题全部在这一点就是我们不知道自己要招什么样的人，就是人才画像没有画。对，这是我们招聘最难的部分。

胜任力就是这个图

一边是绩效，一边是潜力哈。然后呢，你把这个人测评往里头填好，这个就是人力好。那么接下来呢我们的颗粒度更细一点哈两一个叫产品经理啊，产品经理哈销售该怎么招聘哈？我会细到工具表格哈，那这个是我们更细一点哈。现在大家随着我的思维再来复盘一下。首先我在讲招聘的时候，我讲的是一个公司层面整个招聘体系该怎么建，这是最大的一层。第二层我讲的是一个部门，你落到自己部门来招聘的时候，应该招聘前招聘中招聘后的。招聘流程是什么？然后第三个同事，那么招聘流程里面第一件最重要的事情叫人才画像。

那么人才画像该怎么做？

那么接下来呢我要讲两个案例。这两个案例呢告诉大家，从到人才画像到招聘的面试表格到底该怎么做。我的颗粒度越来越细，你会发现我讲课都是这样。从宏观的讲到微观的，一定要讲到微观的工具哈。

比如说我们举个例子，我们要招聘一个产品经理。

首先我们要研究产品经理的胜任力模型。我们知道什么样的人是一个好产品经理呢？首先第一个他必须要理解商业产品是最难做的。我就是我们公司的产品老大。对，所以呢产品这个岗位是一定要理解商业的本质的。第二个他一定要理解客户为什么我能做这个岗位，是因为我理解商业本质。第二个呢我特别懂我的客户，因为我是我们公司对客户拜访量最高的人。我去拜访客户不是为了签单，我从来不是这个目的。我拜访客户是为了了解客户，了解客户所处的行业，了解他的商业模式，了解他的管理之道。了解他的经营体系，了解他的资本结构。所以为什么呃公司成立到今年是快六年了，我每年都会保持一千多个人的拜访量，我每年都会见一千多个人，这就是我保持对整个市场的这种触觉啊，这个叫做用户。那么第三个呢，你还得有产品行为。所以呢我们叫三位一体图战略，也是三位一体。图。产品经理是三位一体户一个好的产品经理的胜任力模型，它必须是三个交集，懂商业，懂客户、懂产品的交集，这个就是一个好的产品经理。我认为我最大的天赋不是做HR我最大天赋也不是做管理，我最大的天赋也不是做销售。虽然所有的活我都干过，我认为我本人最大的天赋是做产品。我相信今天你们在项目所有享受到的产品，每一张都是我一点点做出来。我相信在别的公司是不可能有的。

这就是每个人的天赋，那我就把它总结出来，说什么叫做产品经理的啊confidence model 就是胜任力模型。那么这个胜任力建模该怎么落地呢？

那我举个例子。那么我们就要把它诠释出来。分两层能力，一层能力呢叫专业能力。就是我这个岗位的专业能力，我产品经理的专业能力。另外一个呢叫通用模拟化。我们讲M4以下，总监级以下的都要考核专业能高管以上。

但是呢在高管以下大家还是对吧？那在这个产品经理当中呢，那我们的第一层建模呢叫做专业能力。一个产品先给大家看啊，胜任力呢分五个专业能力。第一个能力，他他要知道客户的需求需求管理。第二个呢产品的规划，第三个呢项目的管理。第四个呢团队的管理。第五个呢是商业的思维。这五大板块就是一个产品经理根据他的胜任率，刚才那三位一体图的胜任率做出来的五个诠释。那么五个诠释里面呢，我们一定要描绘成行为准则，就跟我们的价值观是一样的。

他必须有描述的，否则你是无法考评的，对吧？比如说什么叫需求管理？第一个用户这样严禁品分析，通过渠道方法收集整理需求，对需求的分析、理解和判断，把用户需求转化为产品，对吧？根据业务规划对需求进行拆分和优先级的划分，深入挖掘需求，提炼产品的核心价值。

那么这就是我们需求管理的五点。那么这个行为准则我后面又分了层级，P4P5P6P1什么意思呢？就是我们的产品经理实际上是分层的嘛，对吧？你把P4可以给它理解成为最初级的产品经理。P5可以理解成为啊稍微高一点。P6中级，比如说P7就是高级产品经理。那么这个时候呢，我们一定要写出来，因为这五项胜任力啊对每个岗位层级的要求是不一样的。比如说像需求管理这个你会发现对P7的高级产品经理啊，所有的都是要求是最高的。我们讲要求是一级、两级、三级、四级、五级嘛，对吧？你会发现它是最高的对吧？五级要求全是对P7高级产品经理对这个需求的管理，他要求是最高的，包括对商业思维要求也是很高的。但是商业思维你会发现even对P7啊，它只有要求第一条到后面都不要求。为什么后面都是对首席产品管理要求。更高级别领导的要求。所以呢这就是我们一个产品经理的一个建模。

这个建模你们直接拿去在这个上面修修改改就好了。为什么花了巨多的时间做，我觉得非常非常好的这张表格。这个表格叫做专业能力的一个考核哈，产品经理。那么产品经理还需要考核他的呃通用能力，对吧？你看产品规划，我的描述也写的很好的。第一个定义，产品范围明确，产品结构、产品原型和文档输出。第二个呢梳理产品架构规划业务模块。第三个，通过系统化思考，明确产品定位，输出产品策略和规划。第四个，通过数据分析洞察发现问题，推动产品的迭代。对吧？你看它的层次是完全不一样的哈。那我们再来看看对产品经理的这个呃通用的一个要求。那么有三项第一项产品经理一定要学会沟通和协调，大家同意吧？一个产品经理如果都是闭门造车，那他的东西是不行的。

所以呢他的产品是需要跟各个部门去协同的。但是呢他的第一个能力叫协同，第二个呢叫学习产品经理，是最聪明的人。第三个呢叫分析和解决问题的能力。你会发现他需要这三个能力。那么比如说举个例子叫沟通能力。沟通能力呢他右边的应该挂个矩阵，每个层级的产品经理是不是不一样的。第一个比如说P4哈，这个初级的这个产品经理，他只要表达清楚就可以了，对吧？但是到了P5的话呢，他需要表达还要影响周边的人到了P6的时候呢，他需要跨业务部门进行合作了啊。那么到了P7的时候呢，他需要合作大项目跨事业部进行合作了，对吧？如果到了首席产品官，他就跨事业群了，跨分公司了哈，进行协作了。那么这个呢叫做沟通和协调能力，他有不同的要求。这就是我们一个产品经理的一个所谓的胜任力的诠释。

我说清楚了人才画像胜任力的诠释。首先你有胜任力建模对吧？把模型建出来，然后这个模型是比较解释的。那么解释成这个东西啊，解释完啊。那么接下来呢，你的面试表格基于上任你的面试表格是什么？你就啪啪啪啪把它转化成为你也是表格就行了啊。所以说从胜任力到人才画像，对吧？像面试的这个表格是怎么怎么来的哈，我就完整的诠释掉了胜任力建模建起来，然后呢把胜任力的诠释掉。在胜任力诠释的时候，一定要拆分到能力项，然后呢，要根据它在不同层级所具备的能力，这个非常非常关键啊。

然后呢再转化成为我们的面试表格。

,