开店成本高的产品（开店800单店月均营收10万）
扎根山东市场，10年开店800多家，单店月均营收超10万。
一张菜单上，有近70个产品，售价5～18元不等，从价格到种类尽可能包揽顾客。
和阿水大杯茶创始人洪健勇聊了聊，我发现这个品牌有很多反常规之处。
作者 | 政雨
最近，频繁有在山东开茶饮店的老板们询问：阿水大杯茶在当地“太猛了”，能不能写写这个品牌？
我了解了一下，创立10年的阿水大杯茶，深耕山东省，包括河北的50多家店内，开店800多家，常规门店月均营业额超过10万。
有人说，这个品牌在当地“太猛了”，图片来自阿水大杯茶官方微博
阿水门店里，一张菜单上有10个系列、近70款产品，饮品店常见的产品种类都能在店里找到。
而且占据5～18元价格带，锁住大量消费群体，当地除蜜雪冰城6元左右的价格空间，其他品牌很难找到跟阿水有差异化竞争的缝隙。
在区域布局也非常强势：
- 县城选址核心街区，把招牌做大、提高门店醒目度，大的县城开6、7家，小的县城开2、3家，死死占据品牌高地；
- 地市如淄博、潍坊等开店50多家，核心商圈、步行街、学校必须有店；
- 在较大的城市做性价比，高密度开店，只济南一个城市就有近200家店。
这个品牌有哪些“杀手锏”？和创始人洪健勇聊了聊，我发现很多“反常规之处”。
只看菜单，阿水就呈现了3个不合常理：
1、产品多得不可思议，物料“专版定制”
茶饮品牌都在给菜单做精简，阿水的菜单上，依旧保留着10个系列、近70个SKU，多到让人觉得不可思议。
阿水大杯茶菜单，图片来自阿水大杯茶官方微博
“最多时有100多款，每一款总有固定的顾客有需求，很艰难地才减到这些。”洪健勇说。
这背后都有基于品牌的考量：
在产品研发上，阿水每年都会有4～6次上新，市场有需求、有流行的产品，想让消费者尝到新奇，也会不断增加，比如今年在推的酸奶。而行业里新近流行的气泡水，阿水已经卖了7年。
酸奶系列产品
而在减产品上，实行末位淘汰制，在应该销售的季节销售不理想的产品，以及一年的销量都靠后的产品，都会减掉。比如去年的冰沙系列，由于廉价感不再推出。
丰富的产品种类，本身也是一种壁垒：从纯茶、奶盖、奶茶、咖啡、果汁、气泡水等等都有分布；价格从5～18元，都能买到。
这带来的优势是，不管消费者需要什么产品、什么价位，都能满足，拉开竞争区间。
而在产品落地到门店的运营、库存管理上，阿水会对所有物料实行专版定制。
在研发室做出来的配方和口味，会找到有生产资质的厂家，反复打样，签订独家协议，单独定制口感。保证所有门店呈现给顾客的品质统一，且门店操作流程简单。
2、主打奶茶，不占菜单C位
据洪健勇介绍，即使在夏天，阿水的珍珠奶茶销量依然会占据第一名。
阿水从研发力度、原料上都更重视奶茶类产品。
重视奶茶类产品
奶茶有两个系列：动感趣系列卖了10年，销量最高，主打经典特色奶茶；醇香趣是结合市场流行推出的新花样奶茶产品。
二者都是招牌产品，但在菜单上却没有占据C位或显眼位置。阿水的菜单上，核心位置留给上新的产品，做出推广。
这主要是因为，品牌在当地发展多年，积累了一批高复购率老顾客，老顾客占比、回头率高，没必要一直推新品，教育成本低。
3、全部大杯，不接受中杯
阿水的产品全部坚持750ml注塑杯，700纸杯容量，不接受小杯，点单全部大杯。不妥协背后，源于品牌“大杯”的定位和北方消费者气质。
很多茶饮老板都说，茶饮是非刚需，要满足顾客精神需求。但阿水不一样，他们坚持“抓住更多日常消费”。
“我们想打造日常消费品，而不是休闲消费品。”洪健勇告诉我。
怎么理解呢？
2015年，洪健勇去台湾，发现在每一辆摩托车上都会挂两杯奶茶，台湾人一天要喝好几杯，从老到小都会喝，把喝奶茶当成日常。
怎样让内地消费者养成喝饮品的习惯？那就解决便利性。
阿水开在市区的门店，密集度很高，店开在目标客群能路过的每一条主干道上。希望他们由原来买可乐、饮料等瓶装水，转为买阿水。
阿水大杯茶的店大多为街店
“现制茶饮花样、口味多，如果便利和性价比足够，他们为什么不选择呢？顾客的消费习惯是商家给的。”洪健勇说。
同时，为了点单便利，门店也在围绕“日常”做升级。
台湾的街边店有吊旗，能挡住太阳，便于顾客点单后等待。近两年，阿水也在门店面积上做提升，打算在1、2年内换掉窗口店，开50平左右门店，让顾客至少在等单的时候有5分钟凉风和暖气。
基于日常空间需求，做门店升级
阿水采用代理和单店加盟的模式进行拓展，不同于很多品牌的难管控，在洪健勇看来，阿水总部和地区、代理商保持了正向关系，每次下发的政策、公告，加盟商都会全力配合，不会违抗。
而这背后的原因，有一套人性化的扁平管理制度。
阿水每季度都会举办优秀代理商会议、店长共识会等，保持3个月沟通一次。
会议上，需要每个参会加盟商汇报门店的近期情况，聊聊SOP标准是不是需要优化、客诉如何处理、品牌关系如何推进等等。
不让代理商成为“甩手掌柜”，而是发展成一起成长的子公司。
这其中，优秀代理商会议已经连续举办5年，阿水每季度都会选出业绩贡献前25～30名的代理商，召开重点客户会议。
这些重点客户，基本代理了60%～70%的门店数。每次会议的召开，对中流加盟商都会是个激励——“也想跑到总部去，向做得好的学习。”
通过提升门店体验，来提升单店盈利能力
另一方面，阿水一直不对门店数量做严苛要求，更看重销售额、业绩增长率的提升。甚至大区经理回来开会，会坦诚汇报：“我关掉了哪些店。”
在洪健勇看来：“不能单纯以门店数量作为品牌规模发展标准。”
“特别忙的店、特别不忙的店都难管理。做品牌不是做慈善，也不是做情怀，我们会对盈利非常重视。”洪健勇说。
据洪健勇介绍，形象老化的店、面积太小的店、业绩没到标准的店，即使盈利，都会关掉。因为许多顾客差评，就来自于这些店。
在茶饮行业，提到“产品主打性价比、布局扎根一个区域、严管加盟商”，最有代表性品牌的是古茗。
而不管是古茗的“利他主义”，还是阿水要和加盟商、代理商一起赚到钱的责任感。都指向了加盟连锁的核心：聚在一起能赚钱，品牌才会不断发展。
采访的过程中，洪健勇反复提到一句话：不要把短板暴露给竞争对手。
这个品牌从2010年创立至今，经历了茶饮行业多次风口、迭代，一直扎根一个区域做精耕。未来能否走出山东、对外开拓，对阿水也是一个考验。
经营饮品店，也不是商学院考试，没有“标准答案”。
也许定位上的“不合常理”、日常的务实经营，才是品牌异军突起之道。
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