10个话术模板(明明我写得最好)

10个话术模板(明明我写得最好)(1)

一、好的计划,关注执行能否落地。

前公司最近忙着去年入职员工转正考核,其中一位新员工找到我,帮她看看考核中一个子项:一线装维人员服务提升计划。

看罢全文,2000多字的篇幅,从公司培训制度、日常管理、监督考核到人员选拔,站位很高,却很难找到如何提升装维服务的实质性建议。

姑娘委屈巴巴:这份计划,领导说是所有人中写得最好的,可他最后采纳了另一份只有300字的简单计划,而且让我们多向他学习。

我:那份计划写的啥内容?

姑娘:不过是几个情景对话。装机前预约礼仪,装机中技术规范,撞击完毕确认话术,回访话术,就这些。

这就对了,她的长文,站在给领导看的角度,要落地,还需进一步分解,拿给装维人员他们也操作不了;而那位300字对话,站在一线装维员工的角度,活脱脱一份操作手册。

这与现代管理之父德鲁克在工作中悟出的“笨蛋法则”有异曲同工之妙。

德鲁克这样描述笨蛋法则:任何一种知识,只有当它能顺利地被他人所理解,并完整地应用于实践,才会有价值。

什么意思呢?比如职场中,计划要得到实施,就得考虑执行者的认知规律。对一线执行人员来说,越简单,越好理解。

正如德鲁克曾经提交一份计划时,老板调侃的开导:做每件事,都得考虑“笨蛋”的理解力,因为所有工作的落地,都是靠“笨蛋”来完成的。

这里说的“笨蛋”,是谐指一线执行工作的人。

前公司新员工遇到的对手,就懂得这一点,让装维人员看得懂的服务提升计划,才有意义,否则,再全再好的建议,也是纸上谈兵。

笨蛋法则在日常工作中并不少见。

比如员工绩效考核制度,既可以作为公司稳定的规章制度,给战略层看,也可以作为指导手册,成为绩效考核专员的工作依据。

超市营销活动方案,通常写成简单的定价表,可入高大上的计划书,也可以成为超市基层人员的理货、定价指南。

笨蛋法则关注的,不仅是让领导满意的计划沟通层,更是直接指向落地的计划执行层面。

这个法则,能为计划工作带来诸多益处。

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二、笨蛋法则,工作顺畅的黄金原理。

在工作各个环节中,唯有落到执行,才直接与结果相关。

笨蛋法则就是直指落地的黄金原理,执行的人看得懂,不仅减少磨合与返工,也简化了工作流程,同样,流程简单了,即便流程卡壳,找错纠正也相对容易。

借助麦肯锡PDCA管理循环,看看笨蛋法则实现轻量化工作上的意义。

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1. 易于执行,避免返工。

好的计划或制度,最好是贯穿始终的独一份,一旦需要层层分解,计划的初衷难免发生偏移。

就像看嘴型传话游戏,传到最后一个,最初的信息早已面目全非。

朋友老冉很早就进了快递行业,最初入行,上级公司发放的行业规范他压根摸不着头脑,完全不清楚快递分拣、信息录入、分派一系列流程,只有靠自己摸索。

很多时候搞错片区,分拣又得重新来一遍,快递员也不得不来回跑。

而这几年明显不同,服务规范简单了许多,操作流程甚至有截图和步骤提示,即便是刚进来的小白,照做也不会出错,省事。

与老冉入行时的行业规范相比,现在的流程文件显然好上手多了,而且大大减少出错率。

笨蛋法则最明显的益处,在PDCA管理循环的P-D:计划到执行层环节。制度制定一开始就奔着落地去,最后也将推动计划到执行的顺利过渡。

2.简化工作流程。

相比抽象的战略愿景,符合笨蛋法则的工作安排与计划不仅更适合作为执行层的指导,也有利于简化工作流程。

打个比方:某公司更换了新的办公协同系统,除了IT部的同事能驾轻就熟,简单完成安装、插件关联、功能管理这些模块外,其他部门的员工无计可施。

通常情况下,行政部门会在群里或公司通知:大家新系统有问题,报到行政,集中安排技术员过来给大家处理。结果任何关于系统的鸡毛蒜皮,反反复复处理,IT部叫苦不迭。

某个IT小哥哥想到一个法子,他做了一份完整的新系统技术答疑文档,交予行政部,挂到公司共享资源库,大家按需自取。

这样一来,别的部门员工也不用报备和排队,皆大欢喜。一份小白都能上手的操作手册,直接简化了工作流程,推动P-D快速过渡。

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复杂流程

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操作文档运用笨蛋法则,简化流程

3.便于检查纠错。

PDCA循环中,C检查核对,是对计划执行的优化。笨蛋法则下制定的计划,有利于计划执行过程中问题节点的快速定位和完善。

在前公司,每有新业务,必定会出一份业务流程规范。这份规范不需要一线公司来定,上级公司会下发完整的业务流程,流程细化到业务员系统操作步骤,一线拿到即可直接分发到各类渠道。

下发前的流程穿越环节,现得十分关键,简单说就是流程内测。越简单易操作的流程,内测时越容易优化业务办理过程中的实际缺陷。

如针对农村老年人的业务,是设置同一验证码24小时内可多次登陆?还是按次发送不同的验证码?是验证码办结即可,还是需要短信二次确认?

一线人员一眼就知道哪个更便于农村老年客户群业务办理,通过反馈建议,从而优化了业务流程。

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反之,若业务规范没有涉及具体操作,一份摸不着头脑的流程,是无法代入到实际工作,检查优化更无从谈起。

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三、极简制定计划,精准执行。

简单的指导或行动计划,更容易得到快速落地。就拿常用计划、执行工具OGSM-T来说。

OGSM-T是一种计划与执行的管理工具,由Objectives目的,Goals目标,Strategies策略,Measures衡量标准,T行动方案五个环节组成。

在OGSM-T模型中,如何才能推进计划更容易落地?

1.了解计划执行者。

实施计划者,是一个相对角色。

如企业战略的直接执行者,是管理层;

公司年度经营计划的执行者,是所有业务相关人;

活动实施的执行者,是一线员工。

了解执行者,就明确了“谁去做”,是制定针对性实施方案的前提。

了解执行者可从以下两个维度展开:

01.执行者岗位,权限,即他的职责范围内,可以做哪些事?哪些是需要提供支持的?

02.执行者能力评估,对计划或安排的理解、执行力如何?计划是否有必要进一步简化,是否需要时时跟进?

如某银行大堂经理针对厅内等候时常长期得不到改善问题,做了一份改进策略。

等候时长,与柜员业务办理流程、熟练程度、厅内引导人员、保安以及自己都有关联,制定提升计划的第一步,是从以上两个维度,分别分析执行者。

若要通过保安人员分流引导减少等候,则可对他的岗位及能力做如下分析:

A.岗位:保安负责维持现场秩序,可以对厅内人员进行分流引导;

B.能力:保安不懂银行业务,需进行简单培训。光引导,不足以解决业务等候存量的消耗,还需要教会保安进行简单单据填写指导、自助办理区指引,来弥补能力缺口,应急高峰拥挤。

通过对保安的能岗分析,大堂经理在草拟专业减少客户等候时长方案“保安怎么做”模块时,保安引导手册部分的操作就清晰明了了。

充分了解执行者,接下来便可入手行动方案制定。

2.使用笨蛋法则,制定指向执行的计划。

在OGSM-T计划与执行各个环节,可结合笨蛋法则,以利于计划制定与执行,达成目标。

公司不久签了一家大型企业新上线产品包装业务,但这家企业的行业,公司之前并未涉猎。老板想借机拓展这个行业的业务圈层,于是包装业务交由得力主管小贾全程负责。

在进行工作安排前,小贾写了个简要的工作计划,若小贾运用OGSM-T工具,计划的轮廓其实一目了然:

O:拓展行业用户

G:一个月完成产品交付,且客户评价不低于9分。

S:通过提高服务质量 ,进行行业口碑营销

M:客户评价打分

T:提高产品输出质量,加强客户运营

整个计划与执行过程中,最值得小贾关注的,其实是T环节,落地执行方案。

运用OGSM-T 笨蛋法则,对T环节进一步分解,形成新的任务循环。

O:提高服务质量,加强客户运营

G:第一周,完成产品考察、需求摸底;第二周,初稿方案内审,出稿;第三-四周,客户审核,调整修改;整月内客情维系。

S:设计方案,客户维系方案

M:节点及时性,投诉量。

T:设计师出设计方案,销售人员提供运营、口碑营销方案。

小贾可做如下简化行动方案表:

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在整个过程中,设计师和销售是直接执行者,小贾的计划表越具体,越有利于设计师和销售按节点完成任务。

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3. 用“验算法”,自下而上检验行动方案。

即便制定行动计划时,所站的视角是执行,但要真正保证能落地,演算与检验环节必不可少。

此时可运用中学数学里的“验算法”,将结果带入到程中。对于行动方案来说,则可以角色代入的方式,试走一遍行动计划。

如小贾为新项目制定的行动方案表,切换到换设计师视角,通过“5W1H”验算流程能否走通。

如第一环节:产品考察。

谁去做:设计师对甲方产品进行考察。

为何做:充分了解产品特性,有利于设计风格调性、卖点的突出。

去哪里:甲方流水线。

做什么:对甲方新上线产品进行分析考察,他是否有完整的考察模板?

何时做:按计划表时间节点,能否顺利完成节点任务?

设计师与客户此前未碰面,产品调研流程可由销售最为中间桥梁,做好衔接沟通。因此,能否完成节点任务,这里小贾需要做的是保证设计师所需的资源,包括沟通通道。

如何做:厂区生产流程、制作工艺参观,填写考察调研表;产品使用体验,提炼产品卖点。

这个环节,则需要与甲方确定参观导引人,否则可能出现到现场对方临时协调人手的情况,耽误进程。

如此“验算”下来,小贾的第一版行动方案,就仍有可优化扩充的空间:

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前公司新业务进行流程内测,本质上也是通过“验算法”检验行动方案,自下而上由流程各节点执行人员进行实操,比自上而下制定,更能看出环节问题。

运用验算,如此往复,切换到执行者视角进行行动方案检验,是推动计划更贴近“笨蛋法则”的有效思路。


并非看起来高深难懂的方案,就是好方案。相反,越是落地,越能被执行层看懂的,才越有价值。

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