10个话术模板（明明我写得最好）
前公司最近忙着去年入职员工转正考核，其中一位新员工找到我，帮她看看考核中一个子项：一线装维人员服务提升计划。
看罢全文，2000多字的篇幅，从公司培训制度、日常管理、监督考核到人员选拔，站位很高，却很难找到如何提升装维服务的实质性建议。
姑娘委屈巴巴：这份计划，领导说是所有人中写得最好的，可他最后采纳了另一份只有300字的简单计划，而且让我们多向他学习。
我：那份计划写的啥内容？
姑娘：不过是几个情景对话。装机前预约礼仪，装机中技术规范，撞击完毕确认话术，回访话术，就这些。
这就对了，她的长文，站在给领导看的角度，要落地，还需进一步分解，拿给装维人员他们也操作不了；而那位300字对话，站在一线装维员工的角度，活脱脱一份操作手册。
这与现代管理之父德鲁克在工作中悟出的“笨蛋法则”有异曲同工之妙。
德鲁克这样描述笨蛋法则：任何一种知识，只有当它能顺利地被他人所理解，并完整地应用于实践，才会有价值。
什么意思呢？比如职场中，计划要得到实施，就得考虑执行者的认知规律。对一线执行人员来说，越简单，越好理解。
正如德鲁克曾经提交一份计划时，老板调侃的开导：做每件事，都得考虑“笨蛋”的理解力，因为所有工作的落地，都是靠“笨蛋”来完成的。
这里说的“笨蛋”，是谐指一线执行工作的人。
前公司新员工遇到的对手，就懂得这一点，让装维人员看得懂的服务提升计划，才有意义，否则，再全再好的建议，也是纸上谈兵。
笨蛋法则在日常工作中并不少见。
比如员工绩效考核制度，既可以作为公司稳定的规章制度，给战略层看，也可以作为指导手册，成为绩效考核专员的工作依据。
超市营销活动方案，通常写成简单的定价表，可入高大上的计划书，也可以成为超市基层人员的理货、定价指南。
笨蛋法则关注的，不仅是让领导满意的计划沟通层，更是直接指向落地的计划执行层面。
这个法则，能为计划工作带来诸多益处。
在工作各个环节中，唯有落到执行，才直接与结果相关。
笨蛋法则就是直指落地的黄金原理，执行的人看得懂，不仅减少磨合与返工，也简化了工作流程，同样，流程简单了，即便流程卡壳，找错纠正也相对容易。
借助麦肯锡PDCA管理循环，看看笨蛋法则实现轻量化工作上的意义。
1. 易于执行，避免返工。
好的计划或制度，最好是贯穿始终的独一份，一旦需要层层分解，计划的初衷难免发生偏移。
就像看嘴型传话游戏，传到最后一个，最初的信息早已面目全非。
朋友老冉很早就进了快递行业，最初入行，上级公司发放的行业规范他压根摸不着头脑，完全不清楚快递分拣、信息录入、分派一系列流程，只有靠自己摸索。
很多时候搞错片区，分拣又得重新来一遍，快递员也不得不来回跑。
而这几年明显不同，服务规范简单了许多，操作流程甚至有截图和步骤提示，即便是刚进来的小白，照做也不会出错，省事。
与老冉入行时的行业规范相比，现在的流程文件显然好上手多了，而且大大减少出错率。
笨蛋法则最明显的益处，在PDCA管理循环的P-D：计划到执行层环节。制度制定一开始就奔着落地去，最后也将推动计划到执行的顺利过渡。
2.简化工作流程。
相比抽象的战略愿景，符合笨蛋法则的工作安排与计划不仅更适合作为执行层的指导，也有利于简化工作流程。
打个比方：某公司更换了新的办公协同系统，除了IT部的同事能驾轻就熟，简单完成安装、插件关联、功能管理这些模块外，其他部门的员工无计可施。
通常情况下，行政部门会在群里或公司通知：大家新系统有问题，报到行政，集中安排技术员过来给大家处理。结果任何关于系统的鸡毛蒜皮，反反复复处理，IT部叫苦不迭。
某个IT小哥哥想到一个法子，他做了一份完整的新系统技术答疑文档，交予行政部，挂到公司共享资源库，大家按需自取。
这样一来，别的部门员工也不用报备和排队，皆大欢喜。一份小白都能上手的操作手册，直接简化了工作流程，推动P-D快速过渡。
复杂流程
操作文档运用笨蛋法则，简化流程
3.便于检查纠错。
PDCA循环中，C检查核对，是对计划执行的优化。笨蛋法则下制定的计划，有利于计划执行过程中问题节点的快速定位和完善。
在前公司，每有新业务，必定会出一份业务流程规范。这份规范不需要一线公司来定，上级公司会下发完整的业务流程，流程细化到业务员系统操作步骤，一线拿到即可直接分发到各类渠道。
下发前的流程穿越环节，现得十分关键，简单说就是流程内测。越简单易操作的流程，内测时越容易优化业务办理过程中的实际缺陷。
如针对农村老年人的业务，是设置同一验证码24小时内可多次登陆？还是按次发送不同的验证码？是验证码办结即可，还是需要短信二次确认？
一线人员一眼就知道哪个更便于农村老年客户群业务办理，通过反馈建议，从而优化了业务流程。
反之，若业务规范没有涉及具体操作，一份摸不着头脑的流程，是无法代入到实际工作，检查优化更无从谈起。
简单的指导或行动计划，更容易得到快速落地。就拿常用计划、执行工具OGSM-T来说。
OGSM-T是一种计划与执行的管理工具，由Objectives目的，Goals目标，Strategies策略，Measures衡量标准，T行动方案五个环节组成。
在OGSM-T模型中，如何才能推进计划更容易落地？
1.了解计划执行者。
实施计划者，是一个相对角色。
如企业战略的直接执行者，是管理层；
公司年度经营计划的执行者，是所有业务相关人；
活动实施的执行者，是一线员工。
了解执行者，就明确了“谁去做”，是制定针对性实施方案的前提。
了解执行者可从以下两个维度展开：
01.执行者岗位，权限，即他的职责范围内，可以做哪些事？哪些是需要提供支持的？
02.执行者能力评估，对计划或安排的理解、执行力如何？计划是否有必要进一步简化，是否需要时时跟进？
如某银行大堂经理针对厅内等候时常长期得不到改善问题，做了一份改进策略。
等候时长，与柜员业务办理流程、熟练程度、厅内引导人员、保安以及自己都有关联，制定提升计划的第一步，是从以上两个维度，分别分析执行者。
若要通过保安人员分流引导减少等候，则可对他的岗位及能力做如下分析：
A.岗位：保安负责维持现场秩序，可以对厅内人员进行分流引导；
B.能力：保安不懂银行业务，需进行简单培训。光引导，不足以解决业务等候存量的消耗，还需要教会保安进行简单单据填写指导、自助办理区指引，来弥补能力缺口，应急高峰拥挤。
通过对保安的能岗分析，大堂经理在草拟专业减少客户等候时长方案“保安怎么做”模块时，保安引导手册部分的操作就清晰明了了。
充分了解执行者，接下来便可入手行动方案制定。
2.使用笨蛋法则，制定指向执行的计划。
在OGSM-T计划与执行各个环节，可结合笨蛋法则，以利于计划制定与执行，达成目标。
公司不久签了一家大型企业新上线产品包装业务，但这家企业的行业，公司之前并未涉猎。老板想借机拓展这个行业的业务圈层，于是包装业务交由得力主管小贾全程负责。
在进行工作安排前，小贾写了个简要的工作计划，若小贾运用OGSM-T工具，计划的轮廓其实一目了然：
O：拓展行业用户
G：一个月完成产品交付，且客户评价不低于9分。
S：通过提高服务质量 ，进行行业口碑营销
M：客户评价打分
T：提高产品输出质量，加强客户运营
整个计划与执行过程中，最值得小贾关注的，其实是T环节，落地执行方案。
运用OGSM-T 笨蛋法则，对T环节进一步分解，形成新的任务循环。
O：提高服务质量，加强客户运营
G：第一周，完成产品考察、需求摸底；第二周，初稿方案内审，出稿；第三-四周，客户审核，调整修改；整月内客情维系。
S：设计方案，客户维系方案
M：节点及时性，投诉量。
T：设计师出设计方案，销售人员提供运营、口碑营销方案。
小贾可做如下简化行动方案表：
在整个过程中，设计师和销售是直接执行者，小贾的计划表越具体，越有利于设计师和销售按节点完成任务。
3. 用“验算法”，自下而上检验行动方案。
即便制定行动计划时，所站的视角是执行，但要真正保证能落地，演算与检验环节必不可少。
此时可运用中学数学里的“验算法”，将结果带入到程中。对于行动方案来说，则可以角色代入的方式，试走一遍行动计划。
如小贾为新项目制定的行动方案表，切换到换设计师视角，通过“5W1H”验算流程能否走通。
如第一环节：产品考察。
谁去做：设计师对甲方产品进行考察。
为何做：充分了解产品特性，有利于设计风格调性、卖点的突出。
去哪里：甲方流水线。
做什么：对甲方新上线产品进行分析考察，他是否有完整的考察模板？
何时做：按计划表时间节点，能否顺利完成节点任务？
设计师与客户此前未碰面，产品调研流程可由销售最为中间桥梁，做好衔接沟通。因此，能否完成节点任务，这里小贾需要做的是保证设计师所需的资源，包括沟通通道。
如何做：厂区生产流程、制作工艺参观，填写考察调研表；产品使用体验，提炼产品卖点。
这个环节，则需要与甲方确定参观导引人，否则可能出现到现场对方临时协调人手的情况，耽误进程。
如此“验算”下来，小贾的第一版行动方案，就仍有可优化扩充的空间：
前公司新业务进行流程内测，本质上也是通过“验算法”检验行动方案，自下而上由流程各节点执行人员进行实操，比自上而下制定，更能看出环节问题。
运用验算，如此往复，切换到执行者视角进行行动方案检验，是推动计划更贴近“笨蛋法则”的有效思路。
并非看起来高深难懂的方案，就是好方案。相反，越是落地，越能被执行层看懂的，才越有价值。
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