如何管营运资本（营运资本如何管理）

来源：mba智库 1、营运资金的内涵，现在小编就来说说关于如何管营运资本?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

如何管营运资本

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1、营运资金的内涵

营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。

流动资产是指可以在一年内的正常营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、证券投资、应收票据、应收账款、预付费用、[[存货]和其它可以迅速变现的流动性资产]。

流动负债是指需要在一年内的正常营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。

2、营运资金的计算公式

营运资金公式就是：

营运资金 ＝ 流动资产 － 流动负债＝（总资产-非流动资产）-（总资产-所有者权益-长期负债）

＝（所有者权益 长期负债）- 非流动资产＝ 长期资本-长期资产

3、营运资金的作用

营运资金可以用来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。

一家企业的营运资金到底多少才算足够，才称得上具备良好的偿债能力，是决策的关键。偿债能力的数值若是换成比例或比值进行比较，可能会出现较具意义的结论。

4、营运资金管理的重要性

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：

第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。

第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。

总之，营运资金管理在企业销售及采购业务中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。营运资金管理应是对销售工作的控制而不是限制，它的宗旨是促进销售部门减少销售风险，提高利润水平。所以，企业领导人应重视企业的资金营运管理工作。

5、营运资金的相关案例

案例一：苏宁电器营运资金管理案例分析

苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。2000年苏宁在全国率先拓展信息家电，2002年1月建立四大作业终端体系“1 3模式”，即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心，要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达9 316万元。目前，苏宁电器已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业销售连锁企业。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。本文将在分析苏宁电器营运资金管理绩效的基础上，阐释苏宁电器渠道建设对其营运资金管理绩效的影响，以期为其他企业的营运资金管理提供借鉴。

1、基于要素的营运资金管理绩效分析

利用传统的营运资金周转期指标考察苏宁电器的营运资金管理绩效，可以发现从2004～2009年，苏宁电器的营运资金周转期从-1天变到-56天，营运资金管理水平有很大提高。苏宁电器的营运资金周转绩效的提升并不是存货周转和应收账款周转加快的结果，2004～2009年，苏宁电器的存货周转期和应收账款周转期都没有发生显著变化。其营运资金管理绩效的提升主要是应付账款周转期延长的结果。

但基于要素的营运资金周转期没有考虑预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目，也没有将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系，缺乏与渠道管理等业务管理的联系，因此，上述分析难以清晰地揭示苏宁电器近年来渠道建设对营运资金管理绩效的影响。

2、基于渠道的营运资金管理绩效分析

运用基于渠道管理的营运资金绩效评价体系计算苏宁电器2004～2009年采购渠道营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期。

(1)采购渠道营运资金管理分析

苏宁电器采购渠道营运资金周转期2004年为-14天，2009年为-85天，呈现逐年下降的趋势。2004～2009年苏宁电器在采购渠道营运资金中，应付账款和应付票据所占的比例最大，分别为70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。2004～2009年苏宁电器应付款项、应付票据的规模一直居高不下，并且呈上升趋势，2009年应付账款较2008年上升51.1%，应付票据上升97.27%。这主要是因为近些年来我国家电行业供应链的重心开始由制造商向零售商转移，强势的零售商正取得越来越多的话语权。

大量研究表明，国外零售商通行的是“吃差价”的盈利模式，而国内大型家电专业零售商则采用“吃供应商”的盈利模式，对制造商具有很强的制衡能力（童彦成，2007）。苏宁电器作为家电零售行业的巨头，其对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商，这一点为其奠定了在供应链链条上的核心、强势地位。不难看出，苏宁电器从2004～2009年对供应商的资金占用有增无减，但对供应商资金占用的形式却发生了变化，2004年、2005年苏宁电器占用供应商的资金主要来自于应付账款，占比分别达到56.3%和57.3%，而2006～2009年，苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据，占比分别为56.5 %、57.8%、56.9%和67.6%。

(2)营销渠道营运资金管理分析

苏宁电器2004～2009年营销渠道营运资金周转期从2004年的20天变为2009年的32天，其间的增减变动幅度不大，特别是2007年以来，基本处于稳定状态。

在营销渠道的营运资金构成中，成品存货占有较大比重，各年均在80%以上，其占营业收入的比重也较高。2004～2009年，苏宁电器成品存货占营业收入的比重分别为 8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、9.80%、10.8%。大量的成品存货的存在导致苏宁电器2004～2009年营销渠道周转期一直居高不下，这在一定程度上体现出苏宁电器营销渠道的营运资金管理尚有较大的改进空间。

据调查，2005 年年底苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地，采用了现代化的设施设备及WMS 库存管理系统对进出货物进行自动管理，并且在2006年建立SAP/ERP 系统,以财务部门为中心，统一了内部信息平台。虽然苏宁电器2007年开始建设第三代物流基地，但针对的只是苏宁电器自身，并没有解决与供应商之间的信息共享，缺乏和供应商的密切合作，导致供应链上仍然存在牛鞭效应、供应链效率低下等问题。而VMI库存管理模式将在一定程度上解决这一问题：供应商根据苏宁电器每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存，替苏宁电器下订单或连续补货。通过苏宁电器发送的销售信息，供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的需求预测水平，从而及时满足客户的需求, 降低牛鞭效应的影响和存货过期的风险，提高整个供应链的服务水平。

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