绩效管理指标权重设计（绩效改进计划PIP五步法）

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

*本文选自：《管理者全程法律顾问：非HR经理员工高效管理指南》（洪桂彬著，中国法制出版社2020年7月出版）

一、绩效改进计划的实践原则

绩效改进计划（Performance Improvement Plan，简称“PIP”），近年来成为一个职场新词，被广大百姓和管理者所熟知。所谓PIP是指管理者根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。

早期PIP在众多世界500强（如GE公司）和外资企业内实施，目前越来越多的中资企业、民营企业也开始推广使用这一工具。与企业方所倡导的提升员工绩效的宗旨不同，越来越多的员工把PIP当做“裁员的前奏”、“糖衣炮弹”、“更好听的解雇前通知”等。

根据笔者的观察，员工“闻PIP而色变”有两方面原因：一是很多执行PIP的企业将实施对象用在那些已经被定义为“不胜任的员工”身上，使得未通过PIP可能立即导致劳动合同的解除（根据劳动合同法规定，不胜任员工进行培训仍不胜任的可以解除劳动合同），让员工感受到一旦PIP失败，解雇随之来临。二是很多企业从未实践过正面的PIP案例，即通过PIP员工实际提升了绩效表现，或者成功执行了转岗，如果众多PIP的案例结果不是继续履行合同而是解除合同，对员工无疑在传递“PIP只是惩戒工具”的信息，因为无人能过逃脱PIP的魔咒。

纠正PIP错误的价值定位是所有管理者必须反思的问题，笔者认为，以下两条实践原则可供借鉴：

第一条：PIP应广泛应用于绩效存在问题且经提醒仍未改善的员工身上，而非针对已经被认定为不胜任的员工，以弱化解雇导向。同时也倒逼管理者在日常工作中加强绩效管理，而非等绩效问题频出才“秋后算账”。

第二条：PIP应首先操作成功的案例，否则不尝试失败的案例（即将PIP用于解雇以及其他负面目的）。

管理者应该清醒的认识到，PIP的首要目标是培养一个优秀的员工，而非将PIP作为淘汰员工的工具。

二、实施绩效改进计划的前提条件

如前所述，PIP应首先运用绩效存在问题的员工身上，以帮助员工在被认定不胜任之前就提升自我最终达到组织预期。那么在具体实施PIP时又有哪些注意事项呢？

案例：PIP计划中的培训安排

苏某是某公司业务发展岗位的普通员工，主要负责新车出货后配置相应的地图。2018年3月31日，苏某2017S2（含年度）绩效管理系统结果显示，阶段绩效和年度绩效结果均为3.25B，未满足当前岗位期望，不能胜任工作。

2018年5月22日，上级对苏某执行绩效改进计划，绩效改进周期为2018年4月30日至6月30日。改进目标的衡量标准包括：1. 在Top5重点车型项目与客户达成合作意向且确认排期投放时间计划，至6月30日，总出货量需达到6万......。2018年6月5日，公司为苏提供了“Snowman业务分享”的业务培训，旨在促进、提升员工的业务能力，员工通过系统报名参加了此项培训。苏在绩改进周期中均未达到改进目标，绩效改进计划的最终评估结果为“不合格”。2018年7月，某公司以苏某不胜任工作经过培训仍不胜任工作解除了苏某的劳动合同。

解析

在这起案例中，苏某主张其并不确认绩效考核结果，另外在没有得到足够多培训的情况下，公司就直接确定了新的改进目标，其本人并不具备相关技能，使得PIP的改进目标难以实现。笔者认为，PIP实施的重要前提之一是劳动者具备完成改进目标的技能，如果员工已经被企业定义为“不能胜任现有的工作岗位”，则势必员工的工作技能不足以完成既定目标，需要组织的介入，如安排针对性的培训，但本例中PIP始于2018年4月30日，但公司直到2018年6月5日才提供了一次业务分享培训，显然不能达到提升员工技能的目的。

本案一审法院审理后认为，“即便苏某确存在不胜任工作的情况，根据立法本意，我国劳动合同法第四十条第（三）项中所规定的培训应当指用人单位针对劳动者不胜任工作而组织的专项培训或有针对性的培训，培训应当起到实质的推进作用及指导效果。本案中，某公司所述的已经为苏某提供的培训系面向全体员工并由员工自愿选择报名，并非就苏某不能胜任工作一节而进行的有针对性的培训，而且该培训仅有两小时，因此，某公司在未对苏某进行有针对性培训的情况下即以其接受培训后仍不能胜任工作为由解除双方劳动关系，确存在不妥之处。

二审法院则认为，某公司提交的相关证据可以体现公司的绩效改进计划周期为2018年4月30日至2018年6月30日，而某公司对苏某进行培训的时间是2018年6月5日，此时改进周期已过三分之二的时间，无论苏某是否接受公司的绩效改进计划，某公司提交的绩效改进计划的考核结果均不能证明苏某经培训后仍然不能胜任工作。

操作指引

结合上述案例以及笔者接触众多企业的PIP实践，笔者认为应准确把握PIP的实施前提：

如果员工不具备相应的技能，或者从未被提醒（直属上级应给员工自我纠正的机会）或者其他员工有类似问题也未执行PIP（内部公平性），贸然执行PIP只会导致员工和上级的矛盾激化，并且公司采取更激烈的解雇措施也往往被司法机关否定，从而带来新的问题和风险。

三、绩效改进计划的规划与实施要点

在正式开展PIP之前，企业应当事先设计相关的流程、与员工进行充分的讨论、留存必要的文档以确保计划能够得到妥善实施，并且同时有效地控制风险。

其他实施过程中的一些注意事项：

1. 确保绩效改进计划要素紧密相连：一开始指定的绩效缺陷应该与给出示例的缺陷以及计划测试的缺陷相同 (例如，不要在没有被指定为缺陷的事情上对员工进行测试)。

2. 在绩效改进计划中不应该有任何实际上不可能实现的内容。(例外：目标在建立时是可行的，但随后员工却远远落后于绩效改进计划，以至于目标几乎无法实现，尤其指销售目标)。

3. 绩效改进计划中的任何事情都不应该让员工感到羞耻。例如，他不得不数着每一分钟度日，或被监视。

4. 绩效改进计划不应要求员工做任何比其他同职位员工要求更难的事情。

5. 绩效改进计划不应要求员工做任何超出其工作范围的事情。

6. 在绩效改进计划中安排期中评估，确保员工清楚地知道他/她在保住工作方面的立场。

7. 不要想当然地认为员工知道你想要什么。

8. 要考虑到，员工未通过绩效改进计划将意味着你的失败；我们的目标是帮助员工成功。

9. 不要等到没有人愿意和员工一起工作时，才把他纳入绩效改进计划。

10. 确保当你假设自己是员工时，绩效改进计划能清楚地告诉你保住工作需要做哪些事情。

四、什么是可靠的文档？

在改进计划实施过程中，需要相关文档已支持未来的定期回顾，也可能用于争议发生时的证据，可靠的文档应当具备以下要求：

1. 真实的、准确的

2. 避免主观臆想，例如“员工没有认真对待绩效改进计划”。相反，要记录导致这一结论的事实，例如“员工仍未安排所需的会议” 员工要求在绩效改进计划截止日期临近时临时休假，这表明他们对绩效改进计划的结果漠不关心。

3. 提供足够的细节，并使用特定的例子来支持陈述和结论；

4. 对员工坚持及时完成任务给予明确的反馈，例如 “必须在下一次进度审查前完成X、Y和Z事项，才能在最后期限前完成工作。”

5. 保留来自员工的电子邮件和其他文档。

五、拒绝配合绩效改进计划的处理

在理想的情况下，员工配合签署相关文件，推进改进计划的实施，但也不排除员工对直属上级认定的“不胜任工作”、“绩效存在问题”持有异议，拒绝签署任何表格，该种情形下是否仍有必要推进改进计划应当视情形讨论。

通常，在劳动关系领域，劳动者需要接受单位的管理和指挥，这是劳动关系的应有之义，在用人单位未违反法律规定，未滥用管理权的情况下，劳动者应配合相应的管理措施，包括对绩效有问题的员工实施改进计划。劳动者无正当理由拒绝配合改进计划可构成违纪行为，用人单位可按照规章制度进行处理。

但在此之前，直属上级应当与员工事先沟通员工拒绝签署文档的原因，并作出合理解释，如果直属上级确无法提供证据证明员工绩效存在问题或者不胜任工作，则劳动者拒绝改进计划属于对不合理评估结果的抗拒，不构成违纪行为。直属上级应当通过进一步安排工作、加强绩效反馈等其他方式推进对员工的管理。相反如果直属上级的考核结果并无显失公正之处，有相应的事例和证据加以证明，如又无其他合理的管理手段，直属上级可以单方推进改进计划，并要求员工执行改进计划中所提的相关要求，在员工拒绝签名且沟通无效的情况下，直属上级可通过邮件、书面等方式告知改进要求、培训安排等，员工仍不执行的，执行纪律处分直至满足解除劳动合同的条件。笔者曾代理一起医药公司的案例，某医药代表因销售业绩不代表被要求执行改进计划，其中改进计划中的一项任务为参加绩效改善培训，员工在收到邮件通知后仍正常外出拜访客户，拒绝公司安排的合理培训，后公司以旷工解除，该案件最终以员工败诉而告终，仲裁委认为员工已被明确告知需参加培训且知晓缺席培训构成旷工，员工继续拜访客户的行为不视为按照公司要求提供劳动，构成违纪行为。

当然，从管理有效性角度，公司应尽量避免单方推进绩效改进计划，因此类操作通常无任何管理效果，劳资对抗加剧，多终结于违纪解除。并且对一个绩效存在问题的员工，管理者的管理方式实际有多种，可以直接布置工作、安排培训、设定目标、加强工作反馈等，而非一定要实施绩效改进计划。

---

---

,