hrbp怎么支撑业务 咱家企业的HRBP从业务合作伙伴到鼓励师的驯化因素及突破策略

HRBP作为三支柱最核心、最重要、最关键的业务支持型合作伙伴，公司通常会对其业务转化能力，给予极大的期盼；但是，为什么很多中小企业的HRBP，最终总是被前中台部门驯化成为程序员鼓励师、业务鼓励师等等？为什么中小型企业的人力资源从业者，一直被定位为职能管理部门，为什么前中台各部门总觉得人力资源部可有可无？人力资源管理者为什么要了解公司的战略管理？为什么人力资源从业者要有经营思维？为什么华为任老总多次要砍掉人力资源部？最核心的原因，归结于价值贡献。

那么什么是价值、什么是岗位价值、什么是人力资源从业者的岗位价值；从客户价值的角度来说，一个岗位有无价值，其核心在于经济绩效；也就是说，经济绩效是岗位价值的唯一展现形式。从人力资源从业者的角度来说：在内部客户业务支撑的过程中，以终端客户价值为导向，所展现出来的经济绩效结果。

对于人力资源从业者来说，必须经历三个成长阶段。第一个阶段就是我们常说的入、转、调、离，80%-90%的经历放在事务性工作上面，其可替代性极强，替代周期在一周左右。第二阶段是财务管理阶段，也就是以人力资源的视角来看待公司经营，并对公司经营提供较大价值的业务支持；处于第二阶段的人力资源，不仅需要扎实的人力资源功底，并需要熟悉并了解公司经营管理逻辑，也就是人力资源管理的底层逻辑；其可替代性较难，培养周期需要3-5年；

第三个阶段是人力资源战略管理阶段；以战略的视角来看待人力资源，需要不仅有扎实的人力资源基础，更需要有对战略管理有深刻的认识，能够为公司提供人力资源战略所需要的技术支持，并在战略管理、战略解码、绩效战略、人才发展战略、组织发展战略，等方面提供有效可靠的技术支持。其可替代性非常难，培养周期需要10-15年；

处在第一阶段的人力资源管理从业者，因为处于事务性管理阶段，仅停留在具体的点上面，对终端业务支持不强，价值贡献不明显，从而导致被终端部门驯化成为秘书、鼓励师的可能性极大。因为端茶倒水对终端客户大佬直接支持服务，相比之下，价值展现更直接更具体。要不然我们的人力资源从业者，无论是站着、坐着、或者其他形式存在着，自己总感觉别扭......人是环境的产物，长期以往，总要找到归属感，找到立足之地，鼓励师或者私人秘书的形成也是一种必然。

第二阶段的人力资源从业者，一般处于公司的中高层岗位，因为已涉及经营支撑层面，价值展现和贡献比较凸显，并在日常的公司中更接近老板思维，且慢慢向战略靠近；已将战略思维与人力资源工作核心进行了点、线的融合。从具体的事务上脱离出来，更关注人、团队、体系、经营、执行等问题。

第三阶段的人力资源从业者，深刻理解人力资源管理的核心价值，特别是如何才能将公司战略、经营管理、人力资源管理三者进行有效的联动与融合，也就是点、线、面的链接；对绩效战略思维及思想有更高层次的认识与理解。将绩效管理作为战略落地的有效手段，作为自己的工作导向以及日常工作的指引。站位更高、视野更广，更关注人性、组织、系统、战略等问题

对于人力资源从业者来说，能够熟练掌握，并有效运用企业的经营工具、战略管理工具，从行为到意识的反向转化，也就是打通HR的任督二脉，即：战略思维、经营思维，也就是人力资源管理的底层逻辑；且能够落地执行，是打破思维限制，跨越职业瓶颈，提高站位，提升格局，突破自我的前提。以经营的视角看待人力资源，以人力资源管理的角度支撑和平衡业务的持续、健康、有序发展，实现企业战略到人力资源战略的有效融合，持续、优化、改善人力资本的高价值转化，为客户创造价值。

对此，下面飞熊企服就常用的经营、战略工具框架分享给各位小伙伴，希望对各位小伙伴日常工作有所帮助：

一、波士顿矩阵BCG

1.波士顿四象限矩阵分析

2.应对策略：

明星产品：市场占有率与销售增长率双高的产品群，需增加投资以支持其迅速发展，积极扩大规模及市场机会。可采取前向一体化。后向一体化，横向一体化，市场开发，市场渗透，合资经营战略。

肥牛产品：市场占有率低，销售增长率高的产品群，属于厚利型产品，利润高、负债率低，已经进入成熟期，以市场维持为主，在并维持的基础上细分市场，延缓其下降速度。是企业现金流充裕的主要依靠。可以采取集中化，多元化的战略。

问题产品：市场占有率低，销售增长率高的产品群，一般处于未能开拓市场局面的新产品，应采取选择性战略，风险较大，一般处于扶持性项目。可采取加强型战略出售。

瘦狗产品：市场占有率与销售增长率双低的产品群，属于衰退期产品，处于低增长率或保本或亏损状态，利润率低，负债率高，减少或逐渐撤退，将剩余资源向其他产品转移。可以采取清算剥离战略。

计算公式：

绝对市场占有率：该产品在本企业的销售量/该产品市场销售总量*100%

相对市场占有量：该产品在本企业的销售量/该产品市场销售份额最大者*100%

3.不足

a评分等级宽泛，b具有关联性的多项业务难以区隔，c未能考虑外部融资

二、swot分析

企业内部资源 企业外部环境=企业战略

操作步骤：

1、外部环境分析pest，五力模型分析，包括政策信息、市场调研、竞争对手调查、其他渠道调查

2、将调查的各种因素填入矩阵图，按轻重缓急或影响程度排序方式，构造SWOT矩阵。

3、将对公司发展有直接影响的、重要的、重大的、紧迫的久远的影响因素排列出来。

4、将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

5、战略方针、目标的制定，即：战略框架图、战略结构图；战术路线图，即：战略系统图；战法：具体实施方法、PDCA、其他工具等。

三、pest宏观经济分析

操作步骤：......

四.麦肯锡（GE)矩阵

操作步骤：......

五、五力模型

操作步骤：......

更多详情，可与飞熊企服客服联系......

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