当代大学生的核心需求是什么（传统高校难以回应社会需求）

要点速读

在未来的几年里，长久以来倾向于传统和稳定的高等教育模式可能被接受组织创新、响应性和适应性的新模式所补充，甚至取代。

如今的高等教育面临着转型，大学应当重新定位其核心功能。设计思维为塑造新模式提供了重要路径，有助推动大学成为适应型机构，进而弥补市场空白、适应新兴市场。

双重转型设计策略对于同时解决传统市场和新兴市场的挑战尤其有效。根据双重转型设计策略，两种行动并行推进：既要优化核心组织使其适应新需求，又要设计和实施颠覆性创新，为未来发展的灵活性和反应力奠基。

照片由迈克尔·路易斯/杨百翰大学爱达荷分校提供

议题编辑：刘水静

学术顾问：陈炳雄（Joseph Chan）

作者：克拉克·G·吉尔伯特（Clark G. Gilbert），迈克尔·克劳（Michael M. Crow）和德里克·安德森（Derrick Anderson）

译校：杨智婷、廖子烨、李欣沂、翟希婷

如今的高等教育正在面临着转型。不断变化的学生人口、快速发展的利益相关者需求，以及新的技术，都要求大学重新考虑关于地理位置、时间和教育质量的恒久假设。我们预计在未来的几年里，长久以来倾向于传统和稳定的高等教育模式将被接受组织创新、响应性和适应性的新模式所补充，甚至取代。

设计思维为塑造这些重要的新模式提供了重要路径。组织变革包含关于变革的对象及方向的有意选择。从设计的角度来看，需要选择架构来确定组织要实现什么以及如何实现这些目标。

许多行业，尤其是高等教育，都面临着传统市场和新兴市场的双重挑战。少有甚至没有大学愿意因为一个市场而忽略别的市场，传统市场和新兴市场都至关重要，二者在高等教育履行社会使命中都可以发挥重要作用。

我们发现，双重转型设计策略对于同时解决传统市场和新兴市场的挑战尤其有效。根据双重转型设计策略，两种行动并行推进：既要优化核心组织使其适应新需求，又要设计和实施颠覆性创新，为未来发展的灵活性和反应力奠基。本文将就如何在高等教育中实施双重转型提出一系列建议。

尽管本文中提及了许多院校，本文的关注点仍放在我们所在的高校，即杨百翰大学爱达荷分校和亚利桑那州立大学，是如何践行转型原则的。两所高校同中有异，是案例研究的绝佳选择。

杨百翰大学爱达荷分校是私立四年制的宗教大学，近二十年前由一所著名的寄宿制专科学院大规模重组而来。亚利桑那州立大学则是一所公立的综合性研究大学，前身是当地的一所师范学院，现以其庞大的学生规模和雄厚的学术力量闻名全国。

尽管历史背景和学校结构不同，两所大学都采用了以多种看似相互竞争的轨迹推动创新的设计模式。两所大学都注重每一个学生的成功，且都经历了转型期，以便能持续应对高等教育面临的新挑战。

图源于pixabay

当现代技术遇见中世纪大学

知识是高等教育的核心。现代高等教育植根于11世纪的欧洲，首批大学起源于由实习医师与专家讲师组成的协会。在当时的体系下，专家讲师积累知识，并将其传授给学徒，这种传统仍旧影响着今天自主管理、教师中心的大学设计。

传统对于高等教育影响深远。一直以来，高校通过复制过去的成功完成了科学与社会经济使命。结果就是，今天许多高校内部仍旧坚持以同样的权力结构和决策过程主导资源、生产方式以及权威性和合法性的来源。因此，过去盛行的高校设计理念有时会鼓励统一，阻碍创新。高校普遍承受着统一的压力：从图书馆的书目数量、学生的课时数到取得学位的要求等。

高度标准化到目前为止较好地服务于高等教育。数个世纪以来，高校的数量快速增加，高度统一使得高校在几个世纪中保持质量。然而，现代社会需要高校具有更多的灵活性和创新。那些为保证质量而采用的措施（比如评核）要避免过分专注于检视一系列狭窄的学术流程。过分强调过程统一限制了探索和差异化，在某些情况下甚至影响了整个教育系统的质量。

更为重要的是，今日高等教育所面对的挑战不同以往。快速、普遍、加速的技术进步已经是人类社会的常态。自工业革命开始，代际技术进步从未停止，但科技进步的福利多为富人享有。而如今我们时代的快速发展使得在不远的将来，科技进步的福利将惠及每一个人，甚至是穷人（或者说通过设计选择可以很容易实现这一点）。

社会消化新技术的能力也在提升。一个世纪以前，电话发明了25年才有10%的美国人拥有，而平板电脑只花了五年就实现了同样的市场份额。个人计算机出现了16年后才覆盖了四分之一的美国人口，而互联网仅仅花了七年。

由于技术的快速进步和将新技术融入复杂社会系统的能力的提高，我们现在收集、传输和处理信息有了更多的渠道和工具。过去，贸易技能代代相传。今天，据估计65%的学童将从事目前没有的工作或职业。在人类历史上第一次，人们的生活和工作方式在一个人的一生或更短的时间内会发生根本性的变化。

除广泛的技术转型外，人们对社会流动的期望也在稳步提高。根据布鲁金斯学会（the Brookings Institution）近期的一份报告，全球中间阶层每年增加1.4亿人，至2016年底达约32亿。然而，在美国，以学生成就和毕业为标准，大学的真正机会仍然是富裕家庭的专利。尽管自1970年以来，家庭收入后25%的学生大学入学率从28%上升到45%，但与家庭收入前25%的学生82%的大学入学率相比仍是相形见绌。

就大学毕业率而言，差距甚至更大：收入前25%家庭的美国学生77%能在24岁时获得学士学位，相比之下，收入处于后25%家庭的学生只有9%。换句话说，来自美国高收入家庭的学生从大学毕业的可能性是低收入家庭学生的八倍。因此，美国高等教育对美国民主的贡献本质上是有限的，这一点甚至可以说是人为造成的。

用设计解决问题

综上所述，这些技术和社会趋势表明，为了维持高校对社会的长期价值，高校需要大规模以新方式教授新型学生新的东西。这样做需要全新的设计模式。

然而，面对快速的社会转型，许多高校却倾向于加强传统模式。这种主动的固步自封是由于高校投入了大量资源用以发展延续传统课堂模式的技术，却未能发挥在线和远程学习的独特优势。大学领导选择投资设施，努力提高排名，以增加入学率，却牺牲了真正对学生有深远影响力的创新。

我们认为，困扰高校的问题是因为未能通过设计驱动适应力的提高。作为用设计创造解决方案的第一步，我们建议将传统市场和新兴市场带来的挑战视为各自独立的挑战，并将每种挑战的具体创新责任分配给大学中不同的职能部门。虽然这只是一种方法，但它为重振学术机构的核心提供了重要的机会，同时允许新的组织去探索和创新那些被忽视或被传统无谓束缚的领域。

总而言之，本文倡导的双重转型框架鼓励组织开展两项相互独立又密切相关的行动。转型A是对核心组织的重新设计，以提高教学和研究能力。转型B包含对提高应对新机会或新社会需求的能力的设计。

就高等教育而言，通过转型A，学术组织必须降低那些不能充分差异化自身的课程的成本（甚至退出），转而投资能帮助其重新定位核心教学和研究的领域，以提高在不断变化的环境中的竞争力。因此，转型A是每所大学需要深思熟虑的选择，在这种情况下，不选择实际上是选择了“昂贵的平庸”。

相比之下，转型B应该被视为一个独特的机会，关注全新的模式和不同的学生市场。转型B创新的例子包括在线学习、远程教育和其他增加学生入学机会的形式。高校当中不乏在单个维度上成功转型的案例。包括杨百翰大学爱达荷分校和亚利桑那州立大学在内的少数案例则在A和B两个维度上都成功转型。

转型A：差异化研究

研究型大学可以通过聚焦核心优势，发展天然优势项目，极大提高研究产出率（当然并非所有大学都是研究密集型的）。

自2002年本文作者之一迈克尔·克劳担任校长以来，亚利桑那州立大学的研究支出增加了4倍，是所有美国高校科研规划中增长率最高的。但亚利桑那州立大学不仅扩大了研究投资，它也在不断考虑“定位”来实现转型A。

亚利桑那州立大学成立于1885年，是一所综合性研究型公立大学。（图源于百度百科）

15年来，亚利桑那州立大学的战略立足于建设在亚利桑那州和凤凰城大都市区可及的相关领域的能力，如水资源短缺和资源管理、太阳能和热能技术以及可持续城市发展；合并学位课程和学系，创造协同效应，如将地质学和天文学融合到地球和空间探索学院；利用关键行业参与赞助项目，如亚利桑那州立大学“照明工程”（ASU LightWorks），就是一项致力于在太阳能和可持续燃料领域寻求突破的多学科协同努力。

由于实施了精心设计的战略，亚利桑那州立大学的科研规划体量从2002财政年度的约1.23亿美元扩大到2016财年的近5.2亿美元，且钱花得极有效率。举例来说，自2002年以来，教职员规模几乎保持不变。根据美国国家科学基金会（National Science Foundation）的最新数据，亚利桑那州立大学的总研究支出在724所未设立医学院的大学中排名第十，领先于加州理工学院、普林斯顿大学和卡内基梅隆大学。

亚利桑那州立大学不仅只是扩大研究投入，还通过专注于应用型研究来明确研究目的，从而在同行中脱颖而出。因此，对于亚利桑那州立大学来说，“定位”的概念不仅是地理上的，还是在更广阔的国家创新体系中寻求独特的“主题定位”（thematic position）。其他大学也从投入于主题定位中收获了益处。例如，洛克菲勒大学坚持“科学造福人类”的校训，一直在生物医学研究和培训领域全球领先。犹他州普罗沃的杨百翰大学融合了耶稣基督后期圣徒社区的文化和宗教重点内容，试图在宗教自由、家庭社会科学和扶贫的研究中发挥领导作用。

在追求研究差异化的设计策略时，大学会根据其独特的机构资产评估研究规划的前景，而不是混杂各种科学领域，而使其学术探索的道路变得碎片化。得益于此，大学能够开拓新研究路线，资源有限的大学可以在新的学科领域发挥领导作用。

教学中的转型A

在育人方面，不幸的是，由于成本上升和国家支持力度减小，许多大学选择增加选拔难度，或将成本过多转移给学生及其家庭。无论是提高收费还是录取标准，这种排他性都将被录取的学生范围缩小到几乎肯定会成功的学生。然而，我们认为应该根据录取学生的包容性以及如何增加学生的成功机会来评价大学。

因此，转型A要求进行精心规划的创新，在不提高选拔性（这需要抵挡诱惑）的情况下推动学生成功。例如，加州大学河滨分校（UCR）没有提高入学选拔难度，不刻意拒绝毕业可能性较低的学生，而是将包容性当作其核心特征：加州大学河滨分校中有57%的学生家庭贫困（符合联邦助学金申请标准）或是家中第一代大学生。尽管大量证据表明这些学生不太可能成功，但是根据联邦数据，加州大学河滨分校90%的学生能在大一课程完成后继续攻读学位，68%的学生在六年内毕业，比全国同等平均水平高26%。

加州大学河滨分校的学生能成功毕业有如下原因：学校为贫困学生提供有针对性的经济援助（家庭年收入低于8万美元的学生可免除学费）；一系列完善的学生服务，着力于通过学习社群构建同伴互助关系；以及本科生参与教师研究项目机会（一半以上的本科生有研究经历）。加州大学河滨分校与其他高校采取了不同策略，且实践证明，实现强劲发展、控制成本并帮助各种背景的学生取得成功这几方面并不冲突。

杨百翰大学爱达荷分校是私立四年制的宗教大学。（图源于百度百科）

杨百翰大学爱达荷分校同样大刀阔斧地改革了教学部门。2000年，杨百翰大学爱达荷分校从两年制专科学院里克斯学院变成了一所授予学士学位的四年制大学，注重入学机会、学生成功和卓越教学。

爱达荷分校希望扮演与杨百翰大学系统其他分校不同的角色，颠覆了传统的两学期制，改为一年三个学期，借此在保持低成本的同时增加招生人数。杨百翰大学爱达荷分校把申请人分为三组，分别从秋季、冬季或春季学期开始上课，学生一直呆在同一组里，每组学生只需参加三个学期中的两个。

自从新学期制于2000年实施以来，学校每年总注册人数从不到15000增加到30000多，但每个学生的相对成本却有下降。学生每学年只参加三个学期中的两个，因此每个学期都有三分之一的学生不在校园，也就是说，杨百翰大学爱达荷分校在不增加基础设施的情况下，多录取了50%学生。许多大学有夏季假期，但杨百翰大学爱达荷分校全年无休。学校允许学生不受小组学期的约束，随时参加线上课程以保持学期制的灵活性，并且符合条件的学生可以全年注册上学，从而能够更快毕业。

通过三学期制度的实行和组建以教学为导向的师资，杨百翰大学爱达荷分校不仅解决了高等教育成本高、入学难的问题，还能更好地关注对学生的培养。尽管杨百翰大学爱达荷分校采用线上开放招生，且一半以上的学生需要联邦财政援助，但学校的毕业率始终比全国平均水平高出近20%，远高于所在地区其他高校。此外，杨百翰大学爱达荷分校毕业生批判性思维和写作在美国大学学习评估（CLA）中取得了82%分位的成绩，而在其入学时仅仅是65%。杨百翰大学爱达荷分校以教学为导向不仅增加了录取人数，降低了成本，还注重培养学生核心能力从而提高了培养质量。

亚利桑那州立大学根据四个授课和学习领域组织教学。领域1是校园沉浸式学习，3400名教师与71000多名学生密切互动。领域2是学院和学系提供的完全在线的学位课程。领域3是开放性的数字沉浸式学习（有时被称为大规模开放在线课程也就是慕课MOOC）。领域4是“探索式教育”，包括虚拟旅行、基于游戏的学习和个性化学习。

四个领域都在技术驱动下发展，但转型A的重点是领域1，学校精心设计使得入学人数大幅增长，特别是其中的弱势群体人数，同时提高新生保有率和毕业率。

例如，亚利桑那州立大学2007年推出了电子顾问平台eAdvisor，使用各种数据点帮助学生一步步完成学业，并在学生遇到困难时自动干预。其他创新是结构性的，例如与社区大学的合作，结合学生需求提供预修课程，畅通学分转换通道。得益于创新措施，亚利桑那州立大学授予的学位数量从2007-2008年间的14444个增加到2015-2016年间的18254个，同时树立了良好的公众形象。2010年，亚利桑那州立大学在《华尔街日报》最佳毕业生评选中获得前五名；2016年在《全球大学毕业生就业能力调查》中排名前十；并在《美国新闻与世界报道》2016年到2018年的美国创新评比中三次拔得头筹。

转型B：新机遇

转型A创新侧重于大学已有的核心功能，而转型B则催生了全新的教育模式，这些模式在传统学术组织中无法产出有价值的结果。在高等教育中，转型B通常表现为针对非传统学生群体的在线项目或技术驱动的新学习模式。

在20世纪80年代前，接受高等教育几乎全是年轻人。但是现在，只有一部分美国本科生在四年制学校上学并住宿。根据美国国家教育统计中心的数据，在美国2000多万名本科生中，超过40%的人年龄在25岁以上，这个比重预计还会增加。

技术发展和社会转型也使得学生来源地更加广泛，社会经济背景更加多元。这些学生中的许多人面临障碍，如他们面临兼顾学习与工作和家庭义务的挑战、高昂的教育成本、交通和日常生活统筹的困难、获得教育机会信息的途径不足，以及缺乏能满足个性化需求的指导。这些障碍也反映出，这些学生的学习方式也相应地与传统在校大学生有根本不同。例如，已经到了职业生涯中期的学生的工作经历对传统学生而言是完全陌生的，而他们大学学习的目标正是应对这些将来可能面对的情形。

南新罕布什尔大学（SNHU）曾连续多年被美国权威杂志评为北部一级大学。（图源于网络）

南新罕布什尔大学（SNHU）作为前瞻性机构的典型代表，在“在线教育”领域进行了重组，以打入非传统学生市场。南新罕布什尔大学成立于1932年，前身是新罕布什尔州会计和秘书学校。

1995年以来，随着远程学习项目“南新在线”（SNHU Online）的成立，其面向的非传统学生范围扩大到了全球。在6年中，参与项目的学生覆盖了23个时区。今天，由于南新在线的成功，该大学招收了大约85000名学生。最近，南新罕布什尔大学成立了一个附属非营利机构——美国学院（College for America），提供按能力划分的非传统学习者学位课程，不同于传统的课堂作业，非传统学生需要顺利完成应用项目才能攻读进阶课程。

南新在线成立之初的定位就是一个旨在满足新兴在线市场独特需求的差异化组织，同时为了保证质量，与大学核心紧密合作。这种建立一个独立的组织并与大学核心仔细融合的策略并不独特。即使是在线教育取得成功的主流公立大学，其领导层也愿意创建独立的组织，既能紧随在线学习的新模式，又能关注在线学生的特殊需求。

宾夕法尼亚州立大学是美国最大的大学之一，一直以来，服务宾夕法尼亚州乡村人口中的非传统学生就是其一大身份定位。1998年，宾夕法尼亚州立大学启动了“世界校园”项目（World Campus），是美国首批在线项目之一，后来逐渐覆盖了125个学位、证书和辅修科目，现在共有注册学生12000多名，学生来自美国50个州和世界50多个国家。2013年，宾夕法尼亚州立大学宣布投资2000万美元帮助世界校园扩张，并计划到2023年将世界校园的学生人数增加到45000人。

像南新在线一样，世界校园是宾夕法尼亚州立大学的一个独立部门，与其他核心部门精心融合。世界校园和核心学术部门通过收入共享实现整合，这一重要特征使得世界校园获得了商业成功，学生满意度达到95%。当学生注册世界校园某一学科的课程时，提供该课程的学院保留一部分收入供自由支配，以激励学术部门适应世界校园的要求并促进其发展，同时确保在线学生获得与在校学生同等水平的指导。近年来，尽管乡村地区人口减少，州政府资助急剧下降，分校生存不易，世界校园仍然帮助宾夕法尼亚州立大学全系统录取了更多的学生。

其他大学采取了更有针对性的方法来发展特定的非传统市场。杨百翰大学爱达荷分校注意到当时杨百翰大学系统无法为一些学生提供服务，因为这些学生觉得自己负担不起大学费用，有些学生则是认为自己不可能成功。因此，2009年，杨百翰大学爱达荷分校推出了一个针对此类学生的新项目——“路径”（Pathway）。路径项目为准备上大学的学生提供了一年的预备课程。

路径项目不是提供传统的通识教育课程，而是侧重于学习技能和自主规划的培养。项目课程并非传统的大一英语和数学，而是教授简历和求职信撰写以及家庭理财知识。学生们以组为单位在线上课堂进行互动式学习，然后每周在当地宗教中心以小组形式聚会。虽然该项目试点时仅有50名学生，但如今已经发展成为拥有数万名学生的项目，覆盖全球超过500个地区。

杨百翰大学爱达荷分校的在线学位项目也是从证书和副学士学位开始，不同于传统大学对学士学位的单一关注。学生因此能在职场获得更快的进步，学习的课程也比传统在校高等教育更加实用。

值得注意的是，路径和在线学位项目都是杨百翰大学爱达荷分校的独立运营实体，这样学校就可以专注于在线学生的独特需求。在线学位项目帮助学生初步建立学术信心，项目每学分定价低于75美元，学生在当地就可以上课，得益于此，每年参与路径项目和杨百翰大学爱达荷分校在线学位项目的学生人数超过了35000名。这两个项目的年度总注册人数超过了爱达荷州雷克斯堡寄宿校园的年度总注册人数。2018年2月，杨百翰大学爱达荷分校的董事决定创建一个新机构——杨百翰大学爱达荷分校世界路径（BYU-Pathway Worldwide），专门服务非传统学生。

亚利桑那州立大学的转型B横跨教学和学习的多个领域，每个领域都进一步推动高等教育的创新前沿。像杨百翰大学爱达荷分校一样，亚利桑那州立大学通过孵化技术密集型的颠覆性创新项目，也就是其创建的“教育2.0”部门EdPlus，来协调推进转型B。

上文提到的教与学领域2用在线形式提供传统的本科和研究生学位教育。亚利桑那州立大学在线项目2009年开始（现在由“教育2.0”部门负责运营），从起初的五个学位项目、不到1000名学生发展到今天拥有100多个完全在线项目和近26000名学生。教学设计师依托领域2的在线项目，把教师的专业知识和寻求在线学位学习的特殊需求联系起来。亚利桑那州立大学不仅能借此应对非传统学生的需求，还可以对非常具体的机会作出迅速、可扩展的回应。例如，通过与星巴克的创新合作，亚利桑那州立大学有望在2025年为25000名星巴克员工（或合作伙伴）提供学位教育。

亚利桑那州立大学的领域3（即慕课MOOC）和4深入大学创新前沿。亚利桑那州立大学领域3的主要成果是其全球新生学院（Global Freshman Academy , GFA）。全球新生学院是与麻省理工学院和哈佛大学的非营利组织edX合作构建的大规模的开放在线课程（MOOC）平台。

现有的慕课平台为完成的课程提供证书或徽章，但全球新生学院是第一个提供认证大学课程学分的平台。全球新生学院的价格也很实惠——每学分不到200美元，且学生只有在通过课程并且想要该大学学分的情况下，才支付学分费。全球新生学院的前10门课程初始注册人数超过35万。

亚利桑那州立大学的领域4是探索式教育。类似于大公司的一个研发部门，领域4旨在理解、整合和发展技术驱动的最新学习方法。在探索式教育领域，亚利桑那州立大学分别开发了游戏学习平台、自适应学习平台和个性化学习平台。

“沉浸式虚拟旅行”（又称iVFT，immersive virtual Held trip）正是领域4的一个项目，由亚利桑那州立大学探索式教育中心（Center for Education Through eXploration, ETX）牵头开展。该项目使用数码照片、视频、卫星和地图技术来展示科学家的实地调研，并通过互动工具与学习者分享。这是大学吸引更多不同背景学生以及帮助他们学习的一种可行方式，类似的方式还有很多。

新时代

美国高等教育进入了由深层次的社会经济挑战和前所未有的技术进步塑造的新时代。要应对这些挑战，传统、复制和标准化是不够的。设计思维是一条重要路径，推动大学成为适应型机构，使其能够完成弥补市场空白、适应新兴市场的艰巨任务。尽管设计思维和战略思维高度相关，但如果组织设计出了问题，不能全方位地应对挑战，多少战略都无法补救。

决定冒着风险进行双重转型的大学领导层需要对多种可能互相冲突的未来愿景全情投入。毫无疑问，他们会面临怀疑、抵制和惰性，这可能会动摇他们完成早该进行的改革的决心。

我们意识到，这是美国高等教育史上的一个动荡时期，但这也是一次机遇。美国高等教育领域的领导者必须迎难而上，创新大学的设计模式，而这将推动他们的机构、高等教育和整个社会的发展。

学术顾问：陈炳雄（Joseph Chan），香港大学亚洲创业与营商价值中心副总监

文章来源：《斯坦福社会创新评论》2018年冬季刊

原标题：《Design Thinking for Higher Education》

作者：克拉克·G·吉尔伯特是全球在线高等教育机构杨百翰大学爱达荷分校世界路径的主席，也是杨百翰大学爱达荷分校的上一任校长；

迈克尔·克劳是亚利桑那州立大学的第16任校长和哥伦比亚大学的前执行副教务长；

德里克·安德森是亚利桑那州立大学公共事务学院的助理教授和校长的创新顾问。

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